薪酬数据是人力资源管理中容易获取的数据，这方面的数据分析也是非常多的，这也是平时咨询最多的问题之一。

看过众多的薪酬数据分析内容，可以说每个内容里面分析的思路也不相同，每个人对薪酬数据分析的理解也不同，这个模块的数据分析有没有通用的思路呢？今天我们来讲解一下薪酬数据分析应该如何做？

1.薪酬构成分析

构成分析主要是分析薪酬费用各个项目的构成情况，各项目的占比、增幅是否合理，在分析中发现异常后再针对性细分分析。

2.预算与实际完成分析

预算与实际完成分析主要分析预算完成情况怎么样，有利于预算控制、成本管控，同时也为下一周期预算提供支持。对于没有预算的公司，这一项是没办法分析的。

3.薪酬对比分析

对比分析可以说是在薪酬分析中使用最多的分析，而且没有之一，有的分析汇报中全篇都在做各种对比。

对比分析通常分为三个方面：时间对比（同比、环比）、空间对比（部门、职级、岗位等）和基准对比，基准对比在上面拿出来单独讲解，这里主要是时间对比和空间对比。

4.人均薪酬分析

人均薪酬=薪酬总额/平均人数

在实操中，发现不少HR是“薪酬总额/发薪人数”，这两个指标是不同的，千万不要出现分母是发薪人数的情况。

人均薪酬分析可以结合维度分析，从维度分析中可以看到各不同人群的人均薪酬情况。

5.薪酬分布分析

分布分析主要是分析薪酬在各个维度上的分布情况，从分布情况来分析各维度的薪酬合理性，从全局视角来分析薪酬情况。

6.薪酬总分分析

总分分析可以是时间的总分，例如季度和月度，也可以是组织的部分，各级组织的薪酬情况。总分分析可以了解各级的薪酬情况，通过在一张图表上显示会更加清晰明了。

上述六方面分析，基本涵盖薪酬数据的常用分析，要注意上述六种方法并不是完全单独使用的，可以组合使用，这样分析才会更加精准和全面，同时要注意结合维度分析，无论分析数据量大与小，完全不用担心薪酬数据分析没思路了。

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第85条【劳动者单方面解除（6）】

十、即时解除需要提前三十日通知用人单位吗？

《劳动合同法》第三十八条规定的劳动者单方面解除劳动合同的情形有两个条款，第一款罗列的六种情形可以归为一类，第二款归为另一类，规定为：“用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的，或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先告知用人单位。”

我们可以注意到，虽然两款都是用人单位存在过错，但过错的程度不一样，第一款的情形相对第二款比较轻微，第二款规定的以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动和违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的行为是属于非常恶劣的行为，对于劳动者的损害也更为严重。所以，法律明确规定此时劳动者可以立即解除劳动合同，不需要事先告知用人单位。

对于第一款规定的六种情形，法律并没有规定可以立即解除劳动合同，因为还是属于劳动者提出解除劳动合同，所以还是要按照第三十七条的规定提前三十日或三日通知用人单位。

当然，在实务中出现第三十八条第一款的情形，劳动者一般不会按第三十七条的要求提前通知，而是发了通知以后立即离职。此时，虽然也可能会给用人单位造成损失，用人单位可以要求其赔偿损失，但一般情况下用人单位很难举证。

十一、用人单位客观上存在第三十八条情形，但劳动者并未以该理由辞职或事后再提出，能否获得经济补偿？

很多劳动者不懂劳动法，在辞职时用人单位虽然在客观上存在第三十八条规定的情形，但并没有以此为理由辞职，再想主张经济补偿并无可能。

《劳动合同法》第四十六条规定的“劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的”，用人单位要支付经济补偿。

这里描述的非常明确，解除的原因是用人单位存在第三十八条的情形。如果用人单位客观上有这些情形，但劳动者解除时已明确是其他理由，就不能获得经济补偿。

有劳动者认为，当时自己不懂法律，事后能否再以第三十八条作为理由提出解除。

我们认为不能。

因为，当劳动者的解除通知到达用人单位时，这个辞职的行为已经完成，解除通知已经发生法律效力。

解除权是形成权，通知到达即生效（法律理论不解释，自行搜索“形成权”）。

有劳动者认为，用人单位欺骗写辞职报告，或以不发工资、不报销费用等方式逼迫辞职，辞职报告应当无效或可撤销。

我们认为这些理由也不能成立。

欺诈、胁迫、乘人之危要符合法律规定的构成要件，一般的不发工资、不报销费用等还够不上法律上的欺诈、胁迫、乘人之危。

比如，当用人单位以不发工资威胁时，劳动者大可不必担心，因为有法律的救济途径，达不到法律上的胁迫。当然，如果有人拿刀放员工脖子上，说不签辞职报告就杀了员工，那应当可以认定为达到法律上的胁迫。

十二、有培训服务期协议，劳动者即时解除需要支付违约金吗？

《劳动合同法》第二十二条第二款规定：“劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。”

按此条规定，表面上看劳动者单方面解除劳动合同，属于违反服务期约定的行为，劳动者需要向用人单位支付违约金。但因为是用人单位存在过错，劳动者被迫解除劳动合同，劳动者不需要支付违约金。如果是劳动者存在过错，既劳动者存在《劳动合同法》第三十九条规定情形解除劳动合同的，劳动者需要支付违约金。

为此，《劳动合同法实施条例》第二十六条规定：“用人单位与劳动者约定了服务期，劳动者依照劳动合同法第三十八条的规定解除劳动合同的，不属于违反服务期的约定，用人单位不得要求劳动者支付违约金。

有下列情形之一，用人单位与劳动者解除约定服务期的劳动合同的，劳动者应当按照劳动合同的约定向用人单位支付违约金：

（一）劳动者严重违反用人单位的规章制度的；

（二）劳动者严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；

（三）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或经用人单位提出，拒不改正的；

（四）劳动者以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使用人单位在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；

（五）劳动者被依法追究刑事责任的。”

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在最近的文章和直播中

好多小伙伴对我的内容非常感兴趣

大家会觉得

为什么同样的问题，你的点子就那么多？

其实

天生做事都挺雷

关键是后天去突围

新的一年

我为HR小伙伴们推荐了六本好书

提升你的软实力

读懂就能让你八面玲珑

第一本

《内在动机—自主掌控人生的力量》

用它来打造你的心智模式

到今天为止

我一对一指导过2566人的职场成长设计

见过大部分人走过的坑

知道大部分人身上得的病

告诉大家一个真理

有效的成长，先要转念

而不是所谓的学了一些技能就是进行了成长

你要知道

心智不匹配，一切都白费

你要懂得

观点若错位，行为都不对

就好像在一次直播中

有人问我：

“需要那么努力吗？人能胜天么？”

我相信一定能

胜天是种感觉，它没有标准

如果一定要衡量它

大概就是面对天命时自己的掌控感

说到底这叫胜己

胜天没有标准，胜己却有路径

这有什么不可能？

人在成长时有两种心态：

一种叫定性型心态

表现在：

“我可能就这样”

“好事可能轮不到我”

“大环境不好”

“再努力也是打工，躺平吧”

一种叫成长型心态

表现在：

“这里我可能做的不行”

“我还没老崔努力”

“我比老崔睡的早，下次要晚点”

“老崔那厮都能当老板，我为啥不行”

先不说技能

单想法就深深的拉开了分水岭

我们这辈子，到底追求啥？

我想的很明白

和大家共勉

情感有归属，事业有发展

身体要健康，财富要自由

够不够简单而直接？

是不是温柔有力量？

希望这本书能打开你的心智

让你获得自主掌控人生的力量

于新的一年中，遇到你的白月光

第二本

《深入浅出的职场心理学》

它是来促进你对人性的理解

心理学的书很多

在职场应用中，这是最经典的一本

而且很大可能，你买不着

因为太经典，它已成绝版

不过丝毫不用担心

我已给大家准备好了电子版

HR要懂人性，这是一个公认的话题

人性其实是来自于：

对领导心理的揣测

对平级行为的研究

对下属反应的观察

这本书可以让你深深明白：

如何赢得上司的器重而不遭同事的嫉妒？

如何圆滑地处理同事的诽谤和排挤？

如何赢得客户好感从而创造辉煌的业绩？

职场是一个特殊的地方

这里的人时而亲切时而冷漠

看似简单却又常常难以捉摸

这并不是因为他们性格多变

而是你对人性没有做到精准掌控

第三本

《简单逻辑学》

它是来促进你洞悉本质的水平

历史使人明智

诗词使人灵秀

数学使人周密

哲学使人深刻

而逻辑，使人灵活实用

逻辑最大的作用

就是通过思考得出重要的结论

说服听众接受

但逻辑又是属于

“家长不会/学校不教/领导不管”的真空地带

没关系

老崔教你

你拿走

第四本

《沟通的艺术-看入人里，看出人外》

它是来促进你推动协调的能力

这个甚至都不用推荐语

看看目录你知道它的强大

你知道在沟通中如何建立自我吗？

你知道在沟通中如何察觉行为吗？

你知道在沟通中如何识别和掌控情绪吗？

你知道在沟通中如何化解紧张和不安吗？

你知道有效的达成沟通共识要做什么准备吗？

如果不清楚，你还是拿走吧  

第五本

《表达演绎—金字塔沟通原理》

它是来训练你的表达逻辑

我听过很多人的说话

那简直了……

让我实在没耐心听

无奈我只能说：

“你别说了，我问你吧   ”

他十分钟都没说明白的事情

往往三个问题就能问明白了

沟通其实很简单

——说明白（表达）

——听清楚（消化）

——传正确（解码）

表达是有逻辑的

逻辑是有顺序的

顺序是有章法的

这本书

能让你在新的一年里

节省好多唾沫

第六本

《麦肯锡精英的39个习惯》

它是来提高你的工作成效

人生不过是无数习惯的总和

好的习惯能成就一个人

坏的习惯足以毁掉一个人

长期坚持好习惯

妥妥的改变你的一生

在职场中

思考和成就是有框架的

这本书

就是从这样一个角度出发

围绕解决问题 7 步法

分门别类总结了 39 个工作习惯

帮助你养成习惯

驾驭框架

解决问题

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首先，我们要明确，营造什么样的氛围更适合创业型公司？

创业型公司需要拼搏、奋斗、创新的精神，而在创业的过程中遇到的变化、承受的压力更大，创业型公司整体的薪酬待遇等也较为一般，甚至偏低，总体人数较少。从年龄结构来看，创业型公司以年轻人为主，追求自由、自尊。

那么，在这样的情况下，则更需要尊重、鼓舞、坦诚、开放、包容与成长的氛围，让大家积极向上、有干劲，团结有爱，有趣却又不至于无序。

那么，如何营造这样的氛围呢？从下面几个点简单聊聊。

1.即时奖励，鼓舞士气，分享喜悦

小目标达成也要大张旗鼓的鼓舞，例如，研发部如期达成了阶段性目标，或业务部门月度达成了业绩，可以让老板在公司内部给大家一起搞个小的庆祝仪式，在来一轮红包雨，一起分享喜悦，鼓舞士气，激励人心。

奖励的兑现一定要讲究即时性、仪式性，这样对员工的激励效果才能达到最佳。

2.关注员工个人发展

HR要多关心员工的个人成长，未来的职业发展，给予新员工入职培训，平时要安排业务精英给大家分享经验、讲解实际案例，帮助大家一起成长。

同时，建立完善晋升机制，畅通晋升通道，让员工知道明确的晋升标准，清楚努力的方向。

3.员工活动，增加互动

创业型公司人数本身就不多，要尽量让大家都相互熟悉。在新人来的时候进行新人介绍，在日常工作中，通过丰富多彩的员工活动让大家彼此认识，这样也更利于未来工作的开展。

在年轻人为主体的公司，我们HR所做的活动，一定要以年轻人喜欢的方式。可以通过共创的方法，征集大家的意见，大家一起出点子、策划方案，营造参与感，这样活动最终参与的积极性、意愿度、效果都会更好。

除此之外，每周三弄一次下午茶，在一周工作日中给大家一个小缓冲，也花不了多少钱；每年至少举办一次趣味运动会，通过运动会来增加公司的凝聚力，也让大家在工作之余得到放松；每2个月可以举办一次员工生日会，大家一起简单庆祝、开心一下……

4.阿里裸心会

阿里主张“赤诚相见”，大家要打开自己的内心，讲讲自己是如何成长起来的，讲个人的过去和童年，在相互的倾听和交流中，你了解别人的故事，真正认识别人，别人也因此而了解你。

“裸心会”将大家心里最真实的东西拿出来在团队里做互动和流动，打开自己后，大家才能够互相包容和接纳。团队只有充分信任，在一起时才能团结一致。

除了裸心会，定期的座谈会、沙龙等也很重要，以多渠道的沟通方式，让大家畅所欲言。将工作中的烦劳、不开心、人际困惑等情况，面对面的交流，以便针对性的去改善。

5.积分制

以积分制代替强制要求转发公司公众号文章、参加培训、参加活动等，以“善”的路径激发员工内心的“善意”，激发大家的积极性、主动性。

在积分制的基础上，还可以增加积分排行榜的“玩法”，让大家乐在其中的完成了原本不愿意主动去做的很多事情。

6.容错

要有容错机制，多鼓励员工创意创新。如果为了减少成本损失，采取严控的方法，犯错就严惩。那么必然会导致大家都不愿意创意创新，不愿意多做一件事，不愿意承担责任，最终部门墙林立，同事关系紧张，公司氛围压抑。

7.领导要以身作则

这点是非常重要的一点，无论是否是创业型公司，领导一定要以身作则。不能要求员工遵守制度，而自己却践踏制度，那么这样的制度只会成为挂在墙上的一张纸；不能要求员工去搞各种活动，而自己天天端着个领导架子，不愿意参加活动，甚至让员工来伺候你，那公司的凝聚力必然好不到哪去。

漫漫人生路，总要错几步，走不出昨天的坎，便看不到坦荡的路。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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本篇打卡文章是应读者建议所写。 前面陆陆续续介绍了不同种奖金方案，也介绍了奖金设计里的不同要点，但是没有一个全局性的鸟瞰。 此处就我过去的观察，尝试着总结一下主要的奖金类别、优劣势、选用建议等，一家之见难以万全，欢迎大家补充指正。

一 常见的奖金种类

1 业绩奖金（或绩效奖金）

业绩奖金计划是市场上最常见最主流的奖金计划。 这种奖金以不同权重挂钩绩效指标，按照达成的比例，给与员工相当于工资百分比的奖金。

- 如果只挂钩个人绩效指标，那就是个人绩效奖金；

- 如果只挂钩部门绩效指标，那就是部门绩效奖金；

- 如果以不同权重挂钩公司、团队、个人指标的，那就是一个综合绩效奖金计划。

业绩奖金很多样化，可以做得很简单，也可以在固浮比、结构、起伏点、封顶值、斜率等方面有各种不同的设计变化来适应公司的需求。

2 销售激励计划

其次比较常见的是销售激励，基本有销售奖金与销售佣金两类。  这两者最大的差别在于计算基数：

- 销售奖金的计算基数是工资，所以往往说“奖金相当于几个月的工资”，或者用专业术语讲， “奖金相当于全面薪酬的百分之多少”；

- 销售佣金也称为销售提成，它的计算基数是业务额，最常见的是营业收入，所以往往说“佣金是销售收入的百分之几”， 或者“提成是几个点”。

销售激励计划一般只适用于销售团队，或者与销售紧密相关的职能部门，例如销售行政、售前等。 也有些公司并不单独设立销售奖金，而是全公司都采用绩效奖金，只是销售部门的指标不同，甚至固浮比也不同，这也完全可以。 而销售佣金一般都是单独设立的，一般只适用于销售团队。

3 利润分享计划

利润分享计划就是在财年利润中提取一个百分比来给全体员工做分配，让每位员工分享公司的成功。每个员工收到的金额可能按照员工人数均分，或者按照级别以不同系数分配等。

4. 表彰和认可

各种表彰计划也是市场上最常见的，名目众多数不胜数。 它一般金额不大，可以是现金也可以是奖状、礼品甚至旅行等。 与以上奖金的几个重要区别是：

- 不仅可以奖励绩效结果，也可以奖励行为和价值观；

- 不仅可以奖励事先规划好的指标，也可以奖励事先无法预知的突发的行为；

- 不仅获奖规则和金额公开，获奖者和事迹一般都公开，发放时候一般伴随着公开表彰。

5. 其他类别

除此以外还有些单项奖，例如节约奖等，可以视作只有一个指标的绩效奖金。 也有其他小众的奖金，我们这里先聚焦以上几种。

二 不同奖金的优劣

没有任何一个方案是完美的，下面简单列举各种奖金的优劣势：

三 如何选用合适的方案

需要看各家业务性质来定。 例如绩效奖金是否要公司、团队、个人三者兼顾，其实主要看行业和岗位性质，创造价值的主体单位是整个公司？还是单个精兵？还是小分队？ 将最合适的业务单元作为奖金的载体，就像按摩时找准经络，对于激励有事半功倍的成效。 反之，如果员工根本影响不到集团的绩效，但是他的奖金只跟集团挂钩，当然就是隔靴搔痒了。 切的过细也不行，由于行业特点，有些工业行业、航空航天、能源水利等大型企业，创造价值确实需要团队甚至整个公司的努力，任何一个孤胆英雄都无法只手回天；这种情况下奖金方案需要在挂钩整体的基础上适当考虑个人贡献。

当然一个通融的办法就是采用公司、团队、个人三者兼顾的综合奖金方案，通过挂钩不同的权重来反应各个层面的主次关系。 这也是市场上大多数公司采用综合业绩奖金的原因之一。

四 多少方案合适

由于奖金方案各有利弊，难以取舍，那么是否各种方案都来一个呢？ 答案显然是不行的：

- 首先奖金就是为了强化战略重点，所有都作为重点就没有重点了；

- 其次任何公司的资源都是有限的，有限的资源稀释到太多奖金方案中，激励力度将近于无，与激励的目的背道而驰；

- 再者管理的成本也很大，公司领导者和HR部门的时间精力也有限，无法管理过多奖金项目。

鉴于以上原因，我们看到市场上大部分公司都把资源集中到一个主流奖金方案，如果不够，再补充一两个方案针对某些人群或者某些目的。 这样总共一到三个奖金就已经够用了。

附：参考打卡文章

我以前的打卡文章有多篇谈到奖金问题，大家可以翻阅参考：

- 销售激励有效性自我评估（20220103)

- 销售提成比例与斜率（20211229）

- 留用奖金设计（20220207）

- 计分卡式奖金设计（20220214）

- 招聘中的员工推荐计划（20220223）

- 新成立部门的绩效与奖金（20220302）

- 奖金的常见结构（20220311）

- 佣金的常见结构（20220318）

- 利润分享计划的设计（20220602）

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亲爱的智慧职场小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家-王胜会卷毛老师！为了更加深入地与大家探讨人力资源管理实践中的绩效考核与薪酬激励核心业务，卷毛老师基于2022年1月第1版新书《智慧职场：绩效考核与薪酬激励精细化设计》陆续推出11篇系列文章。

第1篇为《绩效计划、辅导、考核、反馈与改进》，第2篇为《薪酬竞争力、公平力、控制力与法治力》，第3篇《创业期绩效薪酬激励系统设计》，第4篇《成长期绩效薪酬激励系统设计》，第5篇《成熟期绩效薪酬激励系统设计》，第6篇《衰退期绩效薪酬激励系统设计》，第7篇《蜕变期绩效薪酬激励系统设计》。本文为第8篇《组织层面绩效薪酬激励设计》，期待与大家进行更加深入的交流与探讨。

组织层面的绩效薪酬激励设计，也可以说是一种企业文化的体现，需要站在企业战略、年度经营计划和人力资源规划的高度，在组织内部必须形成能上能下、能高能低、能进能出的人才管理机制，打破“铁交椅”，并在进行工作分析、构建岗位胜任特征模型的基础上，同时配套实行竞聘上岗制度、做好职业生涯规划管理，员工和企业双方同心同德、群智经营、持续奋斗。

一个组织是否有效，应当从“量”和“质”两个方面加以评价。从“量”上评价是看组织的有效程度，即组织效率，从“质”上评价是看组织的有效性，即组织效能。因此，组织要提高其有效性，必须提升组织效率和组织效能。

1．组织效率提升的措施

组织效率是组织实现其目标所需耗费的资源数量，通常用投入产出比来衡量。

组织效率提升的具体措施包括优化组织结构、优化业务流程、提高信息化水平和建立员工激励机制，即绩效考核和薪酬激励在内的激励机制。

2．组织效能提升的措施

效能是组织实现经营目的和目标的能力，意味着组织是否能以最终实现全部目标的方式来开发和利用其资源。

组织效能的提升是以组织效率的提升为基础的，具体措施就是搞好人力资源管理定责、定岗、定编、定额、定员、定薪，实施员工培养发展计划，包括进行人才盘点，确认人员优化方案及对象，并与员工做好沟通工作，明确其培训与发展需求，以及制定符合公司经营的长期目标、短期目标的员工技能提升训练和发展计划。

3．组织层面绩效薪酬激励设计的五个重点

（1）绩效薪酬激励的管理制度健全，配套表单简洁、实用、有效。

（2）绩效薪酬激励的操作流程顺畅，过程节点作为某一阶段结束后，另一阶段开始时的转接点，可以成为上一个阶段业务作业的概括、总结与下一个阶段业务的突破口。

（3）绩效薪酬激励的职场文书规范，实施方案职责清晰、任务明确、步骤精简，时间节点、进度计划均可控。

（4）绩效薪酬激励的关键点明确，绩效考核有关键绩效指标，薪酬福利每一分钱都花在刀刃上。

（5）绩效薪酬激励的利益点、风险点、创新点，作为精细化设计的重点进行充分考量。

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三茅网问答版块有朋友提问“空降小公司人事主管，怎样改革薪酬和绩效”，具体内容是：刚到这个公司不到一个月，公司以前一直用的固定薪资的方式发放薪资的，现在老板想让我改成绩效考核，主要是提高员工积极性，对这块儿不太熟悉，不知道该如何入手，求大神解答。

小公司，老板让题主“绩效考核”，多半是不能成立绩效委员会来搞的，就是让题主来操作，似乎要一人一肩挑了，怎么办？以下建议值得看看：

1、先思考几个问题

做事情前，要看清形势、确定方向，不至于盲目行动，以下几个方面要先想一想：

1）自我感觉如何

入职到现在，自己的综合表现怎么样？老板有什么肯定或提过意见的地方没有？做过哪些比较吸引眼球的“大事”？犯过什么错、失误没有？

作为新人，这是需要随时反思的，特别是小公司，而且还是空降的，毕竟老板不会那么轻易相信一个“外人”的，老板会经常用一些“例子、事情”来检验自己的想法或他人给老板提的意见等。

在我看来，题主应当是存在着某些不足之处或表现欠佳的时候，按照正常来讲，搞得好好的“固定薪资”，现成怎么想起来“改”，为何不是题主入职时或入职前就给题主讲明有这一项工作？是值得题主反思的。

2）题主不太熟悉

老板在交待此任务给题主时，想必题主是说过“对这块儿不太熟悉”的，但是，老板为何还是要让题主来承担呢？

前后结合起来，就更能说明楼主在既往工作中多半存在有不足之处的，而老板不方便直接说出来，希望通过这种有一定难度的工作来检验、考核题主的心思和能力。

如果题主细心一些，而且畏惧困难的话，就可能退却而离职，达到老板“不动声色”让题主离开的目的；如果题主不怕困难，为老板在绩效考核方面闯出一些新东西，老板当然开心，继续留用也不妨，毕竟小企业招人留人也不容易。

3）提高积极性

绩效考核要达到提高员工工作积极性的目的，按照大家通常理解，是不太容易的事情，这就需要从考核规则上想些办法了。

比如：公司拿出考核工资，员工通过一定努力，可以达到或超过原来的收入，哪怕每月多一两百，也是有一定积极性的，如果付出的努力多而收入不增或者反而有所降，员工的积极性从何而来，也就是说，公司不拿钱出来而只让员工从固定工资里扣一部分作为考核，恐怕是达不到提高积极性的。

类似这样的规则，可不是题主能定舵的，对吧？

4）不借力，行不？

楼主才来公司不到一月，要在公司里推行考核，如果不借力，几乎是不可能成功的，甚至还没有开始，自己就给“考核”离开了公司。

所以，借力是必须的，至于怎么借、借哪些，恐怕只有走一步看一步，提前想太多也没有用，只能硬着头皮往下走，除非自己不想干、打退堂鼓、当一个怂兵。

如果想在这里留下一定的足印，不当逃兵，这个任务只能接，而且要想办法好好干一场，可以提前想一些办法，过程嘛，尽量借力、协调，至于结果，就听天吧。

2、行动大致流程

空降、小公司、不到一月、提高积极性、不太熟悉、改成绩效考核等，结合这些关键词汇，我认为题主做这项工作的大致流程可以是：

找老板再沟通一下，主要大致确定绩效工资，公司准备拿多少出来，不然积极性提高咋体现；自己写考核管理办法/考核流程/考核方案模板给老板审核，老板如果要组织各部门负责人讨论也行；建议先某个部门先试点，总结经验教训后再全公司推行；题主搜集整理各部门负责人写的各员工考核方案，提出自己的意见，并与之讨论，基本一致后送老板审核；批准后实施；在实施过程中加强跟踪，有问题的及时处理，不能处理的汇报老板，提出自己的看法。

3、KPI为好

题主最好以自己的方案为例，当然是事先经过老板审核同意并确定下来，或者以自己某个下属的方案为例也行。

用表格的形式，逐项弄清楚考核项目的编号、内容、目标、权重、完成标志、加扣分细则、评分人等情况，这样发给各部门负责人，也容易借鉴，对下属各员工的考核方案依样画葫，即使有一些偏差、故意保护等，如果太明显，也是容易被老板发现的，如果不是太明显、相对公平，第一次嘛，暂且如此，今后完善时再来修改啊。

4、借力各部门负责人

这个考核的关键就两个地方：

一是公司拿多少钱出来考核。如果公司不愿意拿或拿出来的少了，考核都不容易顺利进行，提高积极性更是空谈，如果卡在老板那里，那么，说动各部门负责人去给老板建议是重要了，三人成虎，才可能让老板有所松动的，毕竟积极性提高的最大受益方一定是公司。

二是老板方案的松严程度。老板一般想加严考核，而各部门负责人则希望松一点，而题主想公平，也就是不松也不太紧，除了题主找老板交流之外，说动各部门负责人给老板讲讲也是必须的，先想办法把员工扶上马，基本认可考核了，今后再慢慢加严，用温水煮青蛙，说的人多了，老板就容易同意。

考核涉及奶酪，员工肯定会较真的，部门负责人私心也一定有。

不管遇到哪些问题，既来之，则“战之”，没有退路，如果怂了，给自己丢脸，也让HR没光，离开这里，到新的东家，也完全会遇到类似问题，毕竟这是HR的份内工作也。

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想让马儿跑，就要给马儿吃草。但这个草该怎么给吃就显得非常的关键。很多的团队管理者或者老板抱怨团队激励时钱倒是花了不少，但对于团队和个人的激励并没有起到多大的作用。做了吃力不讨好的事情。今天给大家分享关于做团队激励时需要注意的几个重点，欢迎大家在评论区留言交流学习。团队实施激励时主要有以下几个方面应当特别注意：

1.不能觉得需要激励了才想起了激励

很多团队管理者认为激励是一种非常规手段，只在出现全员士气低落、工作状态不佳的时候才需要采取激励手段。但到这个时候，员工对企业的看法基本已经固定，员工的某些不良行为也成为了习惯，即使花费金钱、精力、时间去激励，可能也达不到理想的目标了。事实上，激励应该保持常态，抓住可激励的每一个机会对员工进行各种手段的鼓舞、促进或者鞭策。员工表现良好时，需要激励来肯定他们的工作，满足他们的自尊心，员工表现平平时，需要激励为他们注人激情，推动他们努力工作，员工表现较差时，需要负激励来帮助他们警醒，改正自己身上的各种毛病。这些激励工作没有定时、没有定规，应保持连贯性，才能有效调动员工的积极性。

2.激励不能出现吃“大锅饭”

很多企业对绩效考核中取得优异成绩的员工给予重奖激励，这在一定程度上也会引起其他员工的羡慕和嫉妒。有时候为了避免出现矛盾，照顾大多数人的情绪，团队管理者会在绩效考核时搞出现“平均主义”，上个季度A员工被评为“优秀”，下个季度就把这个机会让给B员工，看起来大家都其乐融融。可是这种情况会严重挫伤真正的优秀员工的工作积极性，使他们不再发挥带头作用，所以这种激励不仅会偏离目标，还会使企业遭受人才流失的损失，因而需要管理者加以警惕。激励本来就是要用鼓励“先进”带动“后进”，绝对不能搞“大锅饭”。激励还要有侧重点、和差异化，对企业核心技术人员、高级管理人员、营销骨干与普通员工的激励措施还应当彰显出差别，以体现企业对骨干、精英的重视，更好地为企业挽留人才。

3.激励应以事实为依据

激励必须根据员工工作的客观结果施以相应的鼓励或刺激，以达到激励的目标。这就要求团队管理者必须坚持原则，从公平合理的角度出发，参考绩效考核的各项指标数据。对员工进行正确激励。如果激励缺乏考核依据，仅仅因为管理者的一颗私心，不考虑员工工作的实际业绩，就对自己喜爱的员工慷慨地给予物质激励、精神激励，对自己反感的员工不做激励或者惩罚报复，处处为难。这样就做不到人尽其才还会使得团队的偏向力、离心力越来越大，个别员工为了私利拼命讨好管理者以求获得更多好处，而真正踏踏实实做事的员工却会受到排挤并最终流失。最终团队中的风气就是小人得志，工作做不好，任务完不成，业绩没起色。

4.激励过程中要注意沟通

为了使激励取得最好的效果，直达员工的内心，团队管理者在进行激励的同时要注意与员工之间做好沟通工作。沟通是双向的，既有管理者对员工的鼓励、赞许、嘉奖等，又有员工对管理者激励措施的回馈，使管理者可以从员工的回馈中审视自己的激励工作是否做得到位。如果员工的反馈是积极的、正向的，说明管理者的激励对员工起到了良好的推动作用，如果员工对激励的回馈比较消极、觉得无所谓，甚至表达了不满意见，那就说明管理者采用的激励手段及激励方式、程度等出现了问题。管理者需要找出问题所在并及时调整，以免激励偏离了目标，让员工失望甚至反感。

5. 激励的力度并不是越大越好

激励的力度过大,利益格外突出、明显,也会引发员工心中的贪念。会有部分自作聪明的人想办法钻空子，为自己谋取私利，导致激励完全偏离目标，甚至出现适得其反的结果。所以激励的强度绝非越大越好，只有适当的激励才会产生积极的意义。

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前段时间我们解读了同理心的聆听力，还记得关键词吗？开心！打开你的心门，聆听他人的心声。这个功能一旦启动，咱就自然进入了最关键的部分，开口说话啦。

说话中最常见的一个问题是：如果说话叠加了情绪，往往会出事！那就是情绪一上来，人们在沟通当中，最有可能的就是两种状态：要么拍死对方，要么憋死自己！

显然这些情绪都是为沟通减分的，而今天如何应用情绪的积极影响力为沟通加分呢？

三步曲：放下情绪，表达情绪，擅用情绪

Step1    放下情绪：学会表达事实

这一点也许会令你困惑的是：“说事实还不简单吗？我每天都看到了各种事件，我每天也在说各种事实啊！”可是不对，往往我们日常说出来的事实，已经叠加了我们脑部的各种加工信号，这句话怎么理解呢？

来听听以下A、B两句话的对比。

A）他是个花钱特别大手大脚的人。B）他上周买书花了一千块钱。

这两句话里面的“他”是一个人，但留给别人的印象截然不同。而说话的人“我”，脑海中的场景一模一样，也就是A=B。

换句话说，“我”脑海中的画面是B“买书一千块钱”，但是当我吐槽给闺蜜或哥们的时候，表达出来的就是A“他大手大脚”。

再来看一个与世界杯相关的话题：

A）欧文简直是个最差劲的前锋。B）欧文在前五场比赛中没有进球。

你现在知道这两种表达方式的差别了吧？

日常我们更容易用A的表达方式，把自己带着情绪的判断叠加在了事件中，却误以为自己表达的就是事实！其麻烦就是对方要么自卫反击，要么沉默不语。传说中的尬聊也就此掀开了它美丽的面纱……

如何突破呢？第一步就是学会B类的表达，说事实。

• 与其对孩子咆哮道“你撒谎”，还不如平静地说“你没有兑现上周的承诺”。
• 与其对下属批评说“你这是玩忽职守”，还不如说“你没有第一时间跟客户说明原因”。
• 与其对同事说“你部门推卸责任”，还不如表达为“我尚未收到你部门关于这次物流延迟的解决方案”。

看，这样的表达是不是有点味道不一样？显然，放下情绪表达事实的功效，就是卸除沟通中的火药味！

请记得：事实不等于判断

判断往往都带着自己的情绪，而事实是有时间、有地点、有人物，更有画面感。

Step 2    表达情绪：合理表达情绪

第一步和第二步的关系是：放下情绪表达事实之后，我们要拥有合理表达情绪的能力！

换句话说，日常我们一旦有情绪呢，要么选择拍死对方，例如“你凭什么骗我”，或者，选择死也不表达情绪。但此刻的沉默犹如一把利刃，戳伤了自己也刺伤了对方。

合理表达情绪：不带情绪地表达情绪

这是什么高深的套路？我仍然用第一步“放下情绪”中的场景来延伸。比如：

• 你没有兑现上周的承诺，老爸觉得很失望。
• 你没有第一时间跟客户说明原因，我真的很生气，因为我们在之前的会议中反复强调过这一点的重要性。
• 我尚未收到你部门关于这次物流延迟的解决方案，我很担心接下来的客户投诉会越来越升级。

看，这样的表达是不是味道很不一样呢？显然，合理表达情绪的功效，就是获得他人的理解，这也是同理心冰山图的升级版应用。

上一期运用这张图和你解析的是，“开心”聆听力特别重要的关键点，那就是听懂他人事件背后没有表达出来的感受和动机。

而今天请学会在沟通当中表达自己海平面下面的感受和动机，这样也是屏蔽PK、获得理解的关键起始点。

Step 3    擅用情绪：一致性目标

设计一个双方都不会Say No的目标！难点是，沟通伊始咱俩是观点不一致的，或者至少有一方有情绪。比如：孩子没有兑现承诺，老爸很有情绪，但接下去怎么聊呢？

请你在表达了自己的情绪之后，也体验一下孩子冰山下面的感受和动机，这样，一致性的目标就不难设计啦。

• 你没有兑现上周的承诺，老爸觉得很失望。但是，我想你可能遇到了一些难处（或：我想你一定不是故意的），所以，我们要不要聊聊下周怎样可以克服困难，来达成之前你的目标呢？

• 你没有第一时间跟客户说明原因，我真的很生气，但我想其实你也很清楚这一点的重要性，所以你是否需要我帮你一起想想，接下来如何补救会令客户接受？

• 我尚未收到你部门关于这次物流延迟的解决方案，我很担心接下来的客户投诉会越来越升级。但我想这肯定也不是你想看到的结果，所以我们怎样可以合作解决让客户满意呢？

看，这样的表达是不是味道特别不一样呢？显然，擅用情绪创造共同目标的功效，就是化解冲突、实现双赢！

这一步的关键就是不纠结“为什么”，而奔着“怎么做”来设计目标。

请记得：“你为什么没有兑现”、“你为什么不说明原因”、“你部门为什么不解决”…之类的话术往往得不到自己想要的答案，而只能起到煽风点火的效果！

再送你一个小贴士：“经常、总是、从不、绝对”这些词也很要命，它们往往都是歪曲事实的敏感词，其功效也是煽风点火！

此刻，你有没有发现一个事实，那就是日常我们煽风点火的能力相当之强。所以，情绪在沟通中往往都是减分项！

但从今天开始，当你再次听到了不中听的话，你卸载了“责备自己”或“指责他人”的暴力沟通，重启了“放下情绪、表达情绪和擅用情绪”的强大功能，沟通将不再“沟了不通”，同理心也将成为你的幸福必杀技哦！

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在前面的两篇文章中，我们谈到了D型的一些行为风格、他们表现出来的眼神，常见面部表情、语言标志、口头禅、肢体常见动作、衣着风格，还有他的行事风格、价值需求、需要的伙伴，相信大家对D型都有了一定的了解。

这一文章呢，我们还是继续来聊聊《D型行为风格特质解读》，以便让大家进一步了解何为D型？

我们来看一下关于D型的基本动机和对外界的需求。

它的基本动机是什么呢？是挑战、选择和控制，这也是D型行为风格的一些关键词。

假设这件事情很容易做，那我反而不去做了，因为我喜欢挑战的事情。为什么格力董明珠女士不去做那些容易的东西？比如充电宝之类的，因为这些东西太简单了。她想做什么？做汽车，做手机，做这些很多企业都做不好的东西，这样才有挑战，对吧？

那关于选择呢？她希望是什么？能够选择更好的，能选择更佳的。

而关于控制呢？就是他希望能够掌控整个过程，掌控所有人，掌控整个事情。

好！

我们再来看他对外界的需求是什么？他对外界的需求就是权威、艰巨的任务和进取的机会。比如，你应该给孙悟空什么？你给他好吃好喝的，给他荣华富贵，高官厚禄，他不一定会喜欢。但是，你给他一个去打仗的机会，你给他一个去西天取经的任务，你给他一个进取的机会，他就会很高兴，对吧？所以，整个天庭对孙悟空是没有办任何办法的，让佛祖如来压他在山下五百年，还是没有让他屈服。最后还是观世音有大智慧，就是让他不要闲着，去什么？去九九八十一难，让他感受一下这个路途的艰难险阻，让他感受到：很多时候并不是说一句话或打打杀杀，就能够解决问题的。奉系军阀首领张作霖讲的一句话：“江湖不是打打杀杀，江湖是人情世故”，讲的也是这个道理。

所以，对于这个D型人来讲，吃点苦是可以的。

好！

我们来看一下，关于这个D型行为风格的优势，其实他的优势是比较多的。

第一、目标导向，追求结果。

第二、领导力强，大家都愿意跟着他。

第三、追求效率。我的决策你们就要去执行，不做的话要挨板子。

第四、坚持到底。你看格力的董明珠女士，是什么？跟别人去拼，去跟对手打价格战，一打到底，对吧？把对手打死为止。

第五、独立意识。有自己的个人讲解，且随时都表示出来。

第六、敢于冒险。这是它的优势，这不用多讲，对吧？基本上也都是我们能理解的。

那优势过当了，会有哪些情况？

第一、自负骄傲。比如说王健林先生当年有一个事情，当然这个事情是没有见过报纸的。就是万达以前发展很好，然后走到海外去了。然后在印尼的时候，当时中国国企正在竞争印雅望的一个高铁项目，当然这个事情不是乱说的，网上有一些报道。然后呢，万达因为与国企竞争，就导致整个投标成本上升了很多。后来国家就开始整顿万达，对吧？把钱还回来，不给你贷款了！这样就逼迫万达什么？卖掉这个足球队，卖掉这个海外资产，卖掉这个房地产去还债。这就叫自负过了头，就变成了骄傲。

第二、缺乏耐心。你会发现：很多大佬级的人物都是什么？就是你跟我做个报告要讲一个小时，那去你的，我不听了，对吧？但你告诉他：这个报告总共就两页纸，我讲完这一页还有另外一页，每页纸五分钟，一共十分钟，老板你听我耐心讲完就可以了，这样他还好过一点。假设你告诉他：这个报告有40页PPT，然后需要听一听。他就真的会想：去你的，然后就走了，对吧？

第三、感受第二。什么意思呢？就是永远不知道这个第二名是什么？永远是在追求第一名的过程中。

第四、倍感压力。就越是喜欢执行，越是强势，越是属于支配型就越不能容许失败，他的自尊心很强。假设这个事情失败了，他就会感觉到很大的压力，自己也会有不好的结果。就像古时的项羽，项羽也是一个D型行为风格的人，他在与刘邦的竞争中失败了，就无脸过江东，无脸见江东父老。然后，大家都劝他，就说：“你跑到这个江东去，然后东山再起”。可惜，他当时就是很好面子，就不过江东，还自刎乌江，自然就失败了。所以，这种行为风格的人去当领导整体是好的。但当过了头之后，就反而不是一件好事。

第五、忽略人际关系。对他人的痛楚，对他人的快乐，对他人在意的事情，始终是不上心的。所以，他的人际关系很差。比如孙悟空，就是他能打，这个天庭也因这个原因封了他一个齐天大圣。但是呢，整体来讲“打心里面佩服他的神仙不多”，可能龙王算一个、一些土地公公算佩服他，可能太白金星也算一个。但剩下的神仙基本上都是什么称呼？弼马温来了！就觉得什么？这个人自负骄傲，眼里容不得其他人，是个没有教养的家伙。所以，他人际关系是很差的。

第六、行为冲动。自然是想早点做些事情，但做的过程中，有时又过于急躁，就自然冲动过了头，导致事情就会发生一些变形或者失败。

所以，D型人有优势，但优势过当就会产生一些劣势。所以，我们讲行为风格没有好坏之分，而在于什么？在于我们如何去把握一个平衡点。你有优势，但你的优势用过了头，或者优势没有达到平衡点，它就会变成你的劣势。

好！

我们接着讲这个D型的情绪调适。

我们先来讲关于D型人的情绪自我察觉。

第一、情绪易怒。

第二、恐惧被利用。

第三、态度直接、果断，有压迫感。

第四、旺盛的企图心。

第五、不怕挫折。

第六、没有耐心。

第七、有强烈的自尊心，这个了解一下也可以。

我们再来看一下D型人的压力来源有哪些呢？

第一、被怀疑，对吧？比如说王健林先生被质疑了，说他做公司不行，那你就离开企业，我不许你挑战我。那马云说，这个事情你说我做不了。那行，请你离开公司。

第二、权威被挑战。其实与第一点是有联系的，你质疑他们，怀疑他们，其实就是挑战他们的权威，他们是很不喜欢的。

第三、同事比他好。

像孙悟空，就见不得比他更强的，然后遇到一个东西他就想要，然后这个宝贝很厉害，他就想拿着。比如那个太上老君有很多东西都很好。然后呢，孙悟空把妖怪收服了之后，这个东西他始终就藏着不给太上老君？因为他见不得别人比他好。

第四、部属跟不上自己的速度。比如这个事情我讲一遍你没听懂，我能理解；但我讲第二遍，你仍没听懂，我就会生气了！那我讲第三遍，你还听不懂的话，那可能我就会觉得你这个人不合适了，就叫人力资源部把你开了。

第五、发现自己被别人利用。那一般情况下只有什么？只有D型的人才去支配别人，那你现在利用我，我跟你就不对付了。

第六、无法掌握环境，就是失控了。比如你会发现什么？孙悟空，唯一退出的两次当中。其中有一次就是那些妖怪也不讲三七二十一直接就把人给吃了。这个时候呢，他发现自己无能为力，唐僧已经被吃了，他的这个前途也完了！这个时候，他也黯然落泪的。书上是这么写的，只是《西游记》这个电视剧里没有这么演。就是他无法掌握环境的时候呢，他就感觉什么？就黯然失色，甚至说痛哭流涕。

第七、发现自己落后别人，就很不舒服。比如，格力空调做得比别人差一点，董明珠女士比别人做的差，那她自己可能连饭都吃不下，觉都睡不着，就是什么？把这个研发工程师找过来，我们再研究研究一下：到底我们比其他，比如美的之类的这个品牌差在哪些地方，对吧？要找出这个问题点来，她是容不得这个失败的。

第八、没有明确的责任和权限。我要做/想做这件事情，但是上级没给授权。然后呢，我又想着做，我又做不了决策。这时呢，他轻则压力很大，重则就可能会离开这个地方。

所以，D型虽然是一个支配型的人、是一个指挥者，但还是有烦恼的。

所以，我们讲人生就是这样，十之八九都是不如意的！

我们说D型，他即使强如孙悟空，他还是有这个困难，有这个困惑的。

这个D型，就是坚强如董明珠女士，也还是有落泪的时候。

这个D型，执行力如王健林先生，但遇到危机时，还是要这个卖地、卖房产。

应该说，每一种行为风格的人，都有一个压力来源。

好！

我们接着来看一下D型人的情绪反应！

第一、直接响应，比如暴跳如雷、大声咆哮、拍桌子、摔东西，打耳光，当街开骂，这些就是D型行为风格的情绪反应特点之一。

第二、就是遇到别人的攻击时呢，很容易累积出更强的战斗力，遇强则强。那孙悟空的话，也是这样的。

第三、容易给人贴上标签，易对人落入主观的价值判断。始终觉得：反正我觉得你不行，你就永远不行，哪怕你变好了之后呢，也是不行的。

第四、很痛恨别人找借口，这也会他丧失这个耐心。

第五、对人较不敏感，对别人的感受是不会太在意的。

好！

那对于D型的人，我们怎么去调适这个情绪呢，这里有一些方法可以借鉴。

第一、要学习谦虚一点， 自制一点， 冷静一点， 轻松一点，发脾气是没有办法解决问题的。比如说张飞这个行为风格，最开始他也是一个支配型的行为风格，脾气暴躁，对吧？那后来被诸葛亮收服之后呢，诸葛亮告诉他：平常做事酒要少喝一点，事要多做一点，书要多看一点，计谋要多用一点，对吧！后来呢，他去打这个长沙时，很轻松就打下来了，对吧？这就在于什么？变得谦虚了，变得自制了，他的这个战斗力就提高了。那我们说D型人就应该什么？少喝酒，少抽烟，少熬夜，少去吃那些辛辣的东西，对吧？容易引起什么？情绪的这个烦躁点。

第二、不要人之所欲强加于人， 好心没有好方法就不会有好报。就是有的时候，我觉得这个东西就跟我们小时候一样，家里有个强势的父母一样的。父母说，我都是为了你好，你应该努力去学习，你应该好好去学习，你应该听我的，每天都在家里面做作业，对吧？但作为孩子呢，发现自己不喜欢这样。父母心里就想：你越不喜欢这样，我越是叫你这样，我就是把你打趴下，把你打服了，你就会听我的。

那父母越是这样，小朋友越是反叛，越是不听父母的话，就越是没有好的结果。

所以，我们有时讲：己所不欲，勿施于人。希望D型行为风格的人，把这句话写在自己的本子上，你自己不喜欢的，不要强加于别人。

第三、D 很喜欢设定目标， 要学习把目标降低一点，可增加很多回旋的空间。

在做企业时，我们说这是一把双刃剑，有时我们喜欢把目标定低一点，完成起来就比较轻松一点，但我们不会取得太大的成就。王健林先生曾说：“我们先定一个小目标，这个小目标是一个亿”。这一个亿很低吗？在他来讲是很低的。但是，当年他做房地产时，他提出先做一个亿，这个目标也是很高很高的，也因为他把目标定的很高，他才有今天的成就。所以，这是一把双刃剑，有时目标定低一点是轻松一点。但把目标定低一点，你以后的发展空间也会少一点。所以，这个是要稍微斟酌一下的。

第四、要先学会察觉自己的情绪， 才能求改善。比如我身边就有一些那个D型的部门经理，有时我跟他讲：你发脾气之前，先数三个数再发脾气。比如说我现在忍不住了，要骂我的下属小李：你这个笨蛋，你把这个方案怎么做成了这个样子？然后呢，下一次在骂小李之前呢，先在心里数1、2、3，然后数完之后，你还要骂小李，你就骂。不想骂的话就不骂了。那按这样的方式调整心情后，果然这之后关于他的投诉就少很多了，因为他懂得了克制。过了三秒钟之后，可能想的就是：觉得好像没有必要去骂这个人，骂了你好像也没什么用，还不如好好跟你讲。然后，整个情绪就好了很多。

第五、要学习在生气时， 不去找替罪羔羊。我们说有一些D型行为风格的老板或者高管，特别是一些女强人。我见过很多女老板在家里面，就是什么？在工作中，这个气没有理顺，到了家里面，就给老公、孩子发脾气，孩子这个考试考了倒数第一名，可能一个巴掌给过去，孩子哭半天。然后，老公跑过来跟她讲：这个菜做咸了，做淡了。结果又是一顿吵，把这个杯子或者那个东西给摔了。那这个时候呢，其实原本她不是这个意思。她只是说，在工作中受到了挫折。但是呢，她把这个脾气撒在家里人身上，导致整个家庭的关系不协调。所以，D型人情绪失控的过程中，不要去找替罪羊，你要自己分析一下：这个事情到底是谁的错？不要去迁怒别人。

第六、多阅读一些软性文章。比如鸡汤文，对吧？平常发脾气容易伤肝，发火容易伤肾。然后这个时候呢，就要自己稍微克制一些，平常多听一些舒缓的一些音乐，看一些散文，或者说看一下金庸、古龙、梁羽生等的小说，心情也能够舒缓一点、舒畅一点，不要老是紧绷着。

好！

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      企业发展就要用人，企业要用人就涉及到选人，而选人就要有标准，那显然，有标准就是我们需要有一个尺子去衡量这个人才，就是要明确我们要找什么样的人，那我在这里想问一下大家，我们找人，是想找什么样的人呢？我们当然想找到优秀的人才，只有优秀的人才，才能够帮我们企业更好的提升，才能够让我们企业取得更好的业绩，我们不可能靠着一帮庸才来让企业取得什么像样的业绩，是不是？

      但我在这里其实有一句话要送给各位，就是当你在用一个人的时候，你先别管这个人是强还是不强，你要告诉我，你究竟要他来做什么？这个问题你不给我回答清楚，那就谈不上什么要他还是不要他的问题，也就是说他的能力是否与你想让他做的事情相匹配，太低了肯定是不行的，但是太高了，远远超出了你的要求，也是不行的。

      而实际上呢，我们发现，我们在企业实际的用人当中，这种问题是经常发生的，其实大部分企业并没有考虑到这个问题，就是很多企业在面试、选择候选人的时候，就经常被他的一些才华所吸引，也就是我们面试，一般是好几个人、有几轮的嘛，然后我们在面试之后，这几个人会私底下交流，就是有人会说，诶，这个人多好、多好，他哪方面比较有才华啊、哪方面比较优秀呀，但是很多人你会发现，就是他没有说，或者他所谈的东西，并没有提到他与你的岗位需求相匹配的问题，也就是这个人在某个方面才华可能很出众，但是如果他跟你的岗位不匹配的话，已经远远超出了你的预期需求，他也有那种英雄无用武之地的那种感觉，对不对？那所以，我们在建立标准的时候呢，我们首先要明确，我们要找什么样的人，才是真正合适我们的人。

      那我在这里给大家画了一个工具，也就是上面这张图上画的纵横两个坐标组成的九宫格，它把我们企业里的干部和人才分成这样的9个类型，至于这个九宫格是具体怎么应用的，因为篇幅关系，如果是讲课的话，光这一个工具就要讲两个小时以上，所以我在今天这篇文章里，就不给大家展开讲了，我们有些朋友可能是知道怎么使用这个工具的，那不知道的朋友呢，也没有关系，大家可以在线下和我联系，我会和我的团队在各地举办一些线下的技术交流会，在交流会上会针对一些专题来对大家专门的讲解和演练、指导，大家感兴趣的可以联系我咨询有关技术交流会的问题，当然了，大家也可以联系我给你们企业进行诊断以及单独地做一些针对性的辅导，这些都是可以的。

      那好，那我们把企业的员工评估之后，分别放到这9个类型的格子里，具体有哪些类型，大家可以从图上清楚地看到，至于说我们在自己的企业里边是否能运用得上、运用得好，那这个是和我们大家的学习意愿和学习能力密切相关的，这里我要对这两个词和大家区分一下，所谓学习意愿，就是我们学习管理能力、领导能力，学习知识、技能的意愿如何，我们做任何一件事情，首要的就是有没有这个意愿，态度永远是最重要的；而学习能力呢，是指我们对于不熟悉的事情、不确定的任务的时候，我们学习、吸收和转化的能力，所以我经常和我辅导的企业说啊，“学力”和“学历”是完全不同的，“学力”比“学历”更加重要。

      好，那么总结一下，就是说我们干部的选拔，我给大家就按这两个标准，一个是绩效表现，一个是他的领导潜能。那我们重点要选要选拔的是七、八、九，那么其它几个格子里的人呢，有根据情况不同的培养方式，我们是往专业序列，还是往管理序列方面，还是轮岗什么方面，我们就是要根据具体情况来进行一定的区分。

      好，那说到这个选拔干部的这个九个标准，那我不知道大家对于这个选拔干部，你们会不会有一个比较全局的认识，就是说我们选拔干部不是属于就是一个拍脑袋，或者就是一个印象很好，或者就是因为他这一年的业绩特别好，那他的业绩特别好，是不是他的能力就一定强呢？

      我觉得这可真的不一定，因为老师我是做过销售和市场工作的，业绩好他是有很多的原因会导致他的业绩好的，不一定是他的能力强。比如说，他这个市场本身就比较好，市场各方面的一些设置，比方说你在长三角、珠三角这样的地方，你去发展一些这个高科技或者是5G这样的一些业务，那你肯定会比在东北、中西部那些地方要强，所以呢，这个本身有它的地理优势；那还有一些呢，就是可能他到这个团队来的时候，它是前人栽树，后人乘凉，就是前面那个刚调走的管理者，把这个团队的整个梯队建设的非常好，把这个市场的基础打得很好，然后刚好他在这一年本来要很好地收获的时候，他被调走了，你来了，那么前人栽树，后人乘凉，那这是你的能力体现吗？肯定不是，我觉得这个时候可能换了任何人过去，只要他不去瞎搞乱搞，不去做破坏性的动作，他可能就不会差。所以呢，这个可还真不一定是他的绩效好就是他的能力好。如果你在这种情况下啊，因为他今年绩效表现很好，业绩结果很好，然后你就把他给提拔上去，你马上就可能会发现一些问题，他好像什么都没有做，莫名其妙就被晋升了，是吧？然后又把他给晋升一个更高的岗位上，但他根本就不知道怎么做，于是你就直接把一个潜在的人才给直接弄死了，所以说有的时候提拔并不是件好事，就是在他的能力还没有完全具备的情况，或者说没有部分具备和准备的情况下，你把它晋升到一个一个更高的位置，对他来说那真的是一个极大的伤害。

      那你给他晋升上去以后，他做得不好怎么办？那就降级嘛，很多企业领导可能会说，那就降级嘛，降回原来位置。可是大家想想看，他降回到原来的位置的话，那我们中国人很多都是有自尊心的，我们是特别注重面子的一个民族特性，对吧？你们大家可以问问你自己，你是不是这样的？我还没听过有谁说，我就是不要脸，你们随便踩、随便骂我，反正我不要脸，我无所谓的，有这样的人么？有人可能会抬杠啊，说有，那是不是真的有、有多少，其实你们心里是清楚的，是吧。所以，那你这样做的话，那这个人就基本上被毁掉了，所以一定要考虑清楚，不要把业绩结果直接等同于这个人的能力。而如果你是这样子选拔干部的话，那就太容易了，因为业绩结果是很清晰的，根本不需要做任何的判断。

      那么在我们公司，在华为，或者是在阿里、在腾讯这些比较好的公司，它的选拔干部的话，就是说业绩一定是它的一个维度，但是绝对不是最重要的，绝对不是最重要的，绝对不是最重要的（重要的事情说三遍），所以呢，在这一点上，我给大家借鉴一下，这就是优秀的企业，包括世界五百强，它们在选择人才的时候都是比较慎重的，有这么一个专业的这个工具，就是我上面图上的这个九宫格，或者叫九个盒子。

      那可能你会问了，绩效也很好、潜能也很好，这样的人真的就是我们企业一定要选拔的吗？那我告诉大家，九宫格或者九个盒子的背后，它的最基础的，也就是底线，一定是价值观、价值观、价值观，重要的事情还要说三遍，就是价值观一定是它选拔人的底线，因为从长期来看的话，其实随着我们工作的深入，那如果我们价值观不同的话，其实会把企业跟员工的矛盾会放大的，那对于企业来说，这就是一颗定时炸Dan了，尤其是那些能力非常出众的、但是价值观不相符的那些人的话，他产生的负面影响也将是会更大的，比如说，他在做这些工作的时候，积累了很多比如说我们的一些客户Zi源啊、我们的同事资源啊，积累了我们公司中的一些机密的东西，那么他的离职呢，就可能会给我们企业带来一些很大的损失，所以说如果没有这一条底线的话，那所有的九个盒子都是没有用的，不管你的绩效表现有多么好、领导潜能有多么的好，那都是不可以用的，也是不能用的，因为你用了这样的干部，那你就坏了公司这个整个的整锅粥了，最后呢，你把这个人用起来，你不仅可能会受到很大的损失，而且你可能会流失掉一堆的人，那你的公司就成为别人的黄埔军校了，对不对，你就专门为别人培养人去了。

      限于篇幅，具体的应用细节我在这篇文章中就不和大家详细介绍了，有兴趣的同学可以关注我，过一段时间我会有一个《系统化批量培养管理干部》的专题讲座，将会在三茅的平台上架，其中就有关于这部分的内容，届时我将跟大家详细地讲解这部分的内容和做法。

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       （本篇请据实取用，计1400字左右。）

       开场演讲，就是在培训开始的时候，通过举例子、讲故事等方式，将学员引入到即将开始的培训中。开场演讲又称为开场白，面对开场演讲，我们常常存在很多误区，导致培训氛围低落。那么，我们应该如何做开场演讲呢？

       一、开场演讲存在的误区

       不同讲师的开场演讲并不相同，一味追求机械式、公式化的开场演讲并不合适。对于开场演讲，通常存在以下几个误区。

       1、重视程度不够

       很多小伙伴们会有疑问，开场演讲这么简单的事情为什么还会存在误区？简简单单的往台上一站，告诉大家我们要讲什么课程不就妥了么，为什么要煞费苦心的去设计开场演讲。

       2、专业化程度不强

       开场演讲还需要专业性，这一点已经颠覆了好多小伙伴的认知。不可否认的是，很多开场演讲的专业化程度并不强，常常表现为机械死板、啰里啰嗦等情况，刚开局就直接杀死了培训。

       二、如何设计开场演讲

       1、为何要设计开场演讲

       一个专业的开场演讲，可以在短时间内集中学员的注意力，建立以讲师为中心的权威，打破隔阂，吸引学员，同时能够在开场演讲时将本次培训的主题潜移默化的融入进来。

       2、常见的开场演讲设计

       安全培训我们并不少见，公司的三级安全教育培训已经成为法律硬性要求的培训。对于安全培训，我们可以这样设计开场演讲：

       1）案例说法

       安全事故时有发生，在前段时间某炼铁厂发生煤气泄露事故，有一人当场晕倒，多亏了身边的同事掌握应急急救的方法，在最短时间内将他背到阴凉通风处。通过对相似案例的讲解，可以很快吸引学员的注意力，然后接着引入培训主题。

       2）数据分析

       还是以安全事故为例，在最近的半年时间里，我们公司一共发生了7起人身安全事故。他们分别是小张骑自行车上班路上被撞了，小李换阀门时挤着手了等等，人身伤害随处可见，一幕幕受伤的场景更是给我们敲响了警钟。然后接着引入培训主题。

       3）实物展示

       还是以安全培训为例，车间安全员拿着一节断掉的消防水带，像是一只满是油垢的“断手”躺在塑料袋，当时立即吸引到了学员的注意力，后来才知道这是因为人为破坏，导致安全消防设施受损。然后，接着引入培训主题。

       4）简单游戏

       讲到安全急救时，很多人是笑哈哈的，一点也不严肃。讲师通过模拟安全事故突发，急需救人的情况，有的学员扮演伤者，有的学员扮演抬担架的，在一片嘻哈的笑声中，抬担架的人竟然面对面抬着，这就离了大谱。随着抬担架的人认识到安全无小事之后，整个课堂也变得严肃了。原来，这堂课就是要严肃进行的。然后，接着引入培训主题。

       5）简单提问

       提问并不是为了要答案，而是为了让学员尽快将思维融入，并且提问的问题也是大路边的问题，但是大路边的问题在专业的讲师手里就能和专业的培训结合在一起。要注意一点，提问并不是漫无目的的，而是在讲师的精准引导下，学员和讲师能够思维碰撞、同步。

       上面我们简单学习了几种常见的开场演讲的形式。只要是精心设计过的开场演讲，就一定会比目的的开场强。之前我们可能没有意识到这个问题，相信我们在下一次培训中能够或多或少的注意一下。

       说两句掏心窝子的话

       开场演讲是专业的体现。使用的过程是讲师和学员相互观察的过程。如果之前没有注意到这个问题，在下次使用时，我相信一定会更加的从容不迫，会让自己的培训演讲功力更上一层。

       （本篇仅供参考)

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