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【案例解析】公司只关注招聘和新员工留存,HRBP要怎么做?

2022-06-14 打卡案例 59 收藏 展开

我是一家公司的HRBP,公司只需要我们关注招聘和新员工的的留存率。对于绩效和团队建设及业务辅助都没让我们做过,也没人问过我们这些方面的问题。想请各位牛人帮忙解惑一下,出现这样的情况是否合理,我要怎样去开展工作并提升自己其他方面的能力呢?

我是一家公司的HRBP,公司只需要我们关注招聘和新员工的的留存率。对于绩效和团队建设及业务辅助都没让我们做过,也没人问过我们这些方面的问题。想请各位牛人帮忙解惑一下,出现这样的情况是否合理,我要怎样去开展工作并提升自己其他方面的能力呢?

公司只关注招聘和新员工留存,HRBP要怎么做?

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配合公司抓重点,其他工作要兼顾

丛晓萌
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本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!【案例解析:公司只关注招聘和新员工留存,HRBP要怎么做?我是一家公司的HRBP,公司只需要我们关注招聘和新员工的的留存率。对于绩效和团队建设及业务辅助都没让我们做过,也没人问过我们这些方面的问题。想请各位牛人帮忙解惑一下,出现这样的情况是否合理,我要怎样去开展工作并提升自己其他方面的能力呢?公司只关注招聘和新员工留存,HRBP要怎么做?】【摘要:本文第一部分分析了公司只关注招聘和新员工的留存率的可能的原因;本文第二部分分享了工作分清主次,其他工作也要兼顾的观点。】一、配合公司抓重点:每个公司出现管理上的特殊要求总有其表面现象背后的必然性,作为公司一员的题主其实是对贵司管理现状最有发言权的,难道没有觉得有什么异常吗?作为对贵司基本信息及管理情况的信息仅限于题干的我来说,只能通过题干的叙述来推...

      本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!

      【案例解析:公司只关注招聘和新员工留存,HRBP要怎么做?我是一家公司的HRBP,公司只需要我们关注招聘和新员工的的留存率。对于绩效和团队建设及业务辅助都没让我们做过,也没人问过我们这些方面的问题。想请各位牛人帮忙解惑一下,出现这样的情况是否合理,我要怎样去开展工作并提升自己其他方面的能力呢?公司只关注招聘和新员工留存,HRBP要怎么做?】

      【摘要:本文第一部分分析了公司只关注招聘和新员工的留存率的可能的原因;本文第二部分分享了工作分清主次,其他工作也要兼顾的观点。】

一、配合公司抓重点:

      每个公司出现管理上的特殊要求总有其表面现象背后的必然性,作为公司一员的题主其实是对贵司管理现状最有发言权的,难道没有觉得有什么异常吗?

      作为对贵司基本信息及管理情况的信息仅限于题干的我来说,只能通过题干的叙述来推断贵司现在人力工作面临的主要矛盾——其实也就是贵司认为急需加强的——招聘和新员工留存,这两方面的工作是有问题的且令公司管理层不满意的,否则也不会作为重点让HRBP来推进。

       其实,如果我是题主,公司在要求我“只需关注招聘和新员工留存率的时候”,我就会反思一下自己在招聘和新员工留存方面做得是否有什么地方有问题?公司在这两方面的目标是什么?自己努力的结果是否已经达到公司的目标及要求?

      这一系列的问题,我无法替题主自行回答,原因如下:

      1.我不知道贵司的基本情况及管理现状,这个前文已有表述,所以无法靠“猜测”来给出解决方案;

        2.我不知道题主在招聘和新员工这两方面做得是否已经到位了,因为这一点,其实在题干中题主只字未提。

      我的一贯原则是“依据题干里提供条件给出方案,绝对不瞎猜”,也就是“实事求是”,对于题主语焉不详的题干,我能给到的方案就是提供题主思路,请题主参照执行。

      既然题主所在公司需要HRBP关注招聘和新员工留存率,那就可以把这两项工作作为公司的重点工作,建议配合公司的重点工作推进,方案思路如下:

        1.明确公司对招聘、新员工留存率的要求;

        2.请题主对照公司要求来确认一下自己招聘、新员工留存方面工作情况:

        有几种可能性:

        1)超出公司预期,工作已经满足公司要求;

        2)与公司要求持平;

        3)达不到公司要求,但稍微努力就可以达到;

        4)达不到公司要求,距离公司要求相差甚远。

       3.根据自己工作实际情况,拟订下一步方案。

      如果题主现在工作实际情况处在1)、2),那接下来题主可以重点关注本文第二部分,其他工作如何兼顾。

        如果题主现在的工作实际情况处在3)、4),也就是在招聘、新员工留存方面尚不能达到公司要求,甚至离公司重点要求相去甚远,那建议题主反思一下自己在招聘、新员工留存工作方面的不足,以公司对招聘、新员工留存的目标为自己努力的方向。

至于如何在实际工作中提升招聘工作、新员工留存工作的业绩,打开局面——那就是另一个话题了,完全可以写成系列文章来阐述,当然前提是详知题主所在公司对招聘、新员工留存率的要求以及题主的既有问题及工作表现,然后具体问题具体分析并给出有针对性的解决方案。

二、其他工作要兼顾:

       不管题主是有几年工作经验,也不管题主在公司里在招聘、新员工留存这两方面的工作表现,看到题主在题干里的表述时——“公司只需要我们关注招聘和新员工的的留存率”、“对于绩效和团队建设及业务辅助都没让我们做过”——我心里就特别想问题主一个问题:“试问贵司HRBP的岗位职责有文字版吗?请问具体HRBP的岗位职责到底如何呢?”

        给题主举个例子。

        比如我们公司Boss大大给我们人力资源部提出今年的重点工作之一是重点推进公司企业文化工作。但是人力资源其他方面的工作比如招聘、培训、绩效考核等方面的工作老板没提我们就不做吗?当然不是,对吧?

       我们开展企业文化工作有计划、有方法、有落地的项目,除此之外我们人力资源部该进行的招聘、培训、绩效考核、薪酬福利、员工关系等方面的工作该开展就开展,只不过会把更多的精力放在企业文化工作上而已。

       那反观题主,身为公司的HRBP,那HRBP岗位职责不能只规定了招聘、新员工留存方面的工作吧?我这不能空口说你除了这两方面之外还能做什么,你应该对照你的岗位职责来看自己还可以做什么、还有什么没有做到位。

       另外,“绩效和团队建设及业务辅助”等方面的工作,贵司为什么没有让HRBP来做?是不是有什么其他的统一安排?这个题主分析公司的具体实际,在公司内部寻找答案——透过现象分析背后原因的能力,也是一种能力。题主你给的信息太有限了,关于这方面,我无法给到你贵司这样做的准确原因。

       回到题主关心的如何提升个人能力这个问题本身。

       我再给题主举个例子——在学校里存在两种学生,学霸和学渣。前者和后者的最本质区别在哪里呢?前者和后者的最本质区别就在这种人的解题能力不同,为什么学霸的解题能力碾压学渣呢?

        大家不妨去问问学霸们:学校里那点作业够塞牙缝的吗?放学之后不都是自己找题来做?

       在公司里原理是一样的,那些级别高的员工为什么可以比级别低的员工拿得工资多?那是因为级别高的员工可以解决的问题复杂程度碾压级别低的员工,说到底也就是级别高的员工能力比级别低的员工强——能力是怎么提升的?当然是实践出真知。

        要么你有丰富的专业知识,并可以在实际工作中把专业知识转化成结果;要么你愿意更多的付出,多做、多尝试,通过这种方法去快速积累工作经验——公司领导没有让你做的事情太多了,但是你工作职责包括的事情你都做过了吗?这个需要问题主。

       Tips:希望题主看完本文可以明白做好公司的重点工作并不等于不开展其他工作,题主作为公司的HRBP是否做好了公司岗位职责规定的各项工作?真知出于实践,没有付出就没有收获,想提升自己的能力除了积累必备的知识之外,还要多积累工作经验——这就要向实际工作要成果。

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HRBP如何将业务战略分解成落地工作?

韦秀
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在展开案例话题之前,先来摆个故事张三在企业担任HRBP,公司目前最棘手的问题是招聘,解决人员短缺问题,因为销售部缺人、生产部缺人、工程部缺人,导致各部门负责人怨气连天,老板希望张三能解决这一系列问题,各部门负责人也对张三报以期待,但张三却觉得HRBP不是做这些事情的,他觉得老板没有把他当HRBP来用,所以在公司待了三个月了,老板看不到公司有任何变化,用人部门也看不到任何改变,老板以及各部门负责人对张三的能力产生了怀疑,接下来的工作,老板不喜欢在问他,各部门负责人更不喜欢找他,他最后变得可有可无,只能灰溜溜的辞职走了。其实从张三的例子可以看出,张三自己根本就分不清楚HRBP的角色定位,其次公司最棘手的问题他都无法解决,老板以及各部门负责人对他的能力产生怀疑,当大家对他的能力都不认可时,那么哪里来的信任?没有信任,又如何会让你参与到他们的工作中去。所以,想要解答案例中楼...

在展开案例话题之前,先来摆个故事

     张三在企业担任HRBP,公司目前最棘手的问题是招聘,解决人员短缺问题,因为销售部缺人、生产部缺人、工程部缺人,导致各部门负责人怨气连天,老板希望张三能解决这一系列问题,各部门负责人也对张三报以期待,但张三却觉得HRBP不是做这些事情的,他觉得老板没有把他当HRBP来用,所以在公司待了三个月了,老板看不到公司有任何变化,用人部门也看不到任何改变,老板以及各部门负责人对张三的能力产生了怀疑,接下来的工作,老板不喜欢在问他,各部门负责人更不喜欢找他,他最后变得可有可无,只能灰溜溜的辞职走了。

其实从张三的例子可以看出,张三自己根本就分不清楚HRBP的角色定位,其次公司最棘手的问题他都无法解决,老板以及各部门负责人对他的能力产生怀疑,当大家对他的能力都不认可时,那么哪里来的信任?没有信任,又如何会让你参与到他们的工作中去。

 

所以,想要解答案例中楼主的问题,这里笔者来聊两点,希望对楼主有所帮助,仅供参考

一、了解HRBP的角色与行为,找准自己的定位

二、将业务战略分解成HR的落地工作

下面来分析

一、了解HRBP的角色与行为,找准自己的定位

   人力资源业务伙伴(HRBP)这个职位源自于管理大师尤里奇提出的HR三支柱模型,他认为,人力资源管理者不仅要重视人力资源管理方面的一些议题,而且要懂得如何利用人力资源管理工具创造价值。尤里奇把人力资源部细分成了人力资源共享服务中心-HRSSC、人力资源业务伙伴-HRBP,和专家中心-HRCOE。

 

1、角色定位

在不同类型、不同规模的公司中,HRBP的角色定位不同。

 

HRBP主要扮演三种角色,

第一种战略型HRBP,他扮演的是组织设计者的角色

第二种操作型HRBP,他直接负责或参与人员招聘、培训发展、薪酬设计等工作;

第三种基础型HRBP,他收集业务部门对人力资源部的所有需求,再把需求传递给专家中心或共享中心,等COE或SSC制定了解决方案后,HRBP再把解决方案传递给人力资源部,他扮演的是联络员的角色,是企业人力资源管理工作的枢纽。

 

2、行为定位

 

虽然在不同类型、不同规模的公司中,HRBP的角色定位不同,但总的来说,HRBP在工作中的的具体行为主要还是体现在这样六个方面

连接业务需要具备强烈的业务意识,并能够理解业务需求,掌握员工的业务语言,能识别和管理关键利益相关者;

 

诊断分析要求HRBP可以在在人力资源管理工作和业务战略之间建立有效的联系,具备强大的诊断和分析技能, 确定外部行为的变化趋势,并将其纳入企业战略;

 

主动干预就是指HRBP要识别关键业务问题,制定结构化的建议和实施策略, 针对影响业务战略的成本提出建议;

 

形成共识要确定业务变革产生的价值,与客户确定项目范围、可交付成果、时间表,并签订资源合同,确保服务标准达成一致,确定交付项目需要的人员和资源。

 

交付结果是指HRBP要商定交付的结果,理解并应用项目管理方法,识别风险并将其上报给利益相关者,确保他们能够提供支持;

 

效果评估要求HRBP使用绩效评估基准进行持续改进,使用适当的财务和非财务分析方法,量化服务的业务价值,监督执行相关计划,确定协同效应,确保组织从成功和失败中学习经验与教训。

 

 

3、处理好与“三支柱”中另外两个“支柱”的关系。

 

HRBP想要做到能理解业务,识别出业务部门的痛点,有效解决业务部门的问题需要得到HRCOE和HRSSC的大力支持。

 HRBP在三支柱中的定位是:

 第一,要能够理解业务、识别痛点,针对业务部门的痛点提供人力资源解决方案;

 第二,是公司人力资源管理制度、流程的支持者。

 所以:HRBP要具备HRCOE的关键领域的知识和技能,特别是掌握领导力培养、绩效管理、人才管理等技巧,同时,HRBP要掌握HRCOE的关键技能,并把它们整合成解决方案,帮助业务部门解决问题。

 

4、HRBP工作类型分类

 

第一种事务性工作,也叫动手型、任务型工作。它不仅包括人力资源六大模块的内容,这样的HRBP还要完成业务部门的大量工作,每天像销售人员接订单一样,一旦接到任务就要马上行动,从刷简历到做PPT,从数据维护到组织员工活动,从早到晚忙个不停。

 

第二种策略性工作,也叫动脑型、动嘴型工作。虽然HRBP需要完成的还是那些“选、育、用、留”的工作,但是需要HRBP从单纯的“如何正确地做事”调整为“做正确的事”,改变自身的工作方式和内容。

 

第三种战略性工作,也叫走心型、前瞻型工作。HRBP要站在管理者的角度,颇具前瞻性地看到公司未来的发展趋势,而不是只盯着下一个季度的业务完成情况。

 

所以楼主要根据企业实际情况以及自身的情况来评估自己现在所处的位置,为自己锚定工作目标。

 

 

 

 

二、将业务战略分解成HR的落地工作

 

 管理大师尤里奇把人力资源管理者分成了四个角色,从战略合作伙伴、HR效率专家、员工支持者到变革推动者。从运营性角色变成战略性角色,HR必须同时满足运营性和战略性的角色要求。在实际工作中,HR既是政策的监控者,又是业务伙伴。为了得到业务部门的理解和支持,HR在开展工作时,一定要确保业务部门能够听得懂HR在说什么,知道HR到底要做什么。

 

 首先:HRBP 要了解业务

HRBP对公司和业务的了解主要集中在以下五个方面:

第一,公司的战略是什么?

第二,影响公司实现战略的现实问题是什么?

第三,公司的业务目标是什么?业务目标的实现途径有哪些?HR的贡献在哪里?

第四,变革方向在哪里?

第五,老板的痛点是什么?也就是说,业务部门的切肤之痛是什么?任何业务部门的主管都有他“最痛”的那个点,这个点通常特别需要别人的安抚和保护。如果HR能够在这个点上做出努力的话,对于HR切入业务工作或争取业务部门的信任是非常有帮助的。

 

楼主一定要认真思考上述几个问题,千万不能流于形式,因为这些问题的答案是HRBP与业务部门开展深度合作时最需要了解的一些信息。HRBP可以经常开展一些自测,审视自己对企业经营战略的了解程度,因为这些战略是把业务战略转化成HRBP实际工作的一个重要源头。

 

 

 

 

其次、了解清楚这些终极问题后,HRBP要以终为始,知道自己努力的方向在哪里,反问自己以下几个关于业务的基本问题。

 

第一,业务的不变工作有哪些?基本流程和职能定位是什么?

 

第二,业务的不变工作的效率如何?HR的切入点在哪里?

 

第三,业务的可变目标是什么?这里指的可变目标就是有可能随时发生变化的目标。

 

第四,实现可变目标的途径是什么?障碍是什么?HR的切入点又在哪里?这些变化可能是增加一个新的业务,可能是砍掉一个老的业务,也可能是某些市场反响比较好的业务需要转换经营思路等。

 

第五,业务部门主管的切肤之痛是什么?

 

 HRBP的工作规划就是把公司的业务战略变成HR的计划。

 

举例:拿战略性HRBP来说,战略性HR规划主要分三个阶段,第一个阶段:战略分析及解读,第二个阶段:人力数据分析,第三个阶段:人力资源方案设计。

 

在战略分析及解读这一阶段,主要解读三点,分别是:影响人力资源的商业战略驱动因素,现在的人力资源架构即HR是怎样支持业务部门的,以及未来需要的关键岗位和能力。

 

通过这三个层面的分析和解读,HRBP就会看到组织现在的人才供应和未来的人才需求之间的差距。

 

这时就到了第二个阶段,人力数据分析阶段。

 

HRBP要做一个组织规划,明确未来组织需要多少个总经理、多少个总监、多少个经理、多少个主管、多少个实习生等。例如,某公司要做2023年的规划,HRBP就要看一下,为了实现2023年的目标,组织存在哪些差距,是差人、差组织、差系统,还是差哪些要素。

 

第三阶段是人力资源方案设计阶段。

 

在这个阶段,HRBP要明确组织是需要招聘人才或开展项目外包,还是应从内部培养人才,在组织内部调配人手。HRBP要开展利弊分析,选择不同的方案,采取不同的实现方式,分析方案的可行性、成本收益以及风险,最终制订组织的人力资源计划。

 

 

 

 最后:HRBP可以通过这样三个非常落地的建议读懂老板。

 

第一、听:听他怎么说。HRBP要听他做报告,然后参与到业务讨论中。

第二、看:看他怎么做。通过观察老板的行为,HR就可以知道他最关心哪个部门,他和哪个客户接触比较多,对哪些产品采取了什么业务策略,或者哪个员工在业务上出现了一些问题。

第三、重构老板的需求:HRBP要和老板进行当面或电话沟通,认真分析老板的需求,把它分解成HR的需求、市场部的需求或销售部的需求。

 

 好了,今天的文章就写到这里了,如果觉得对你有所帮助的话,记得点赞加关注哟, 谢谢,祝您工作愉快!

 

 

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以点带面,HRBP能做的还有很多

李庆山
715人已关注 关注
(本篇请据实取用,计1700字左右。)案例中,公司只需要HRBP关注招聘和新员工的留存,对于其他业务并未做要求。基于此,作为HRBP应该怎样去开展工作并提升其他方面的能力?对于案例中的情境,我认为可以从三个方面着手。一、掌握招聘和留人背后的逻辑招聘和留人,看起来和薪酬、绩效、团队建设等等没有关系,毕竟在进行人员分工的时候这些模块的工作也都是由专人负责。其实,招聘和留人在背后的逻辑,仍然和其他业务有很大的关联性。1、招聘工作的内部逻辑招聘不是简简单单的发布招聘信息、收集简历,组织面试或办理入职。不考虑外部人才市场的情况,在公司内部,招聘工作就和薪酬、绩效、团队建设等有关联。即便是我们刚入职之后发现招聘就是简单的收集简历、电话约面试,我们也应该清楚的知道,简单的招聘工作,其实和人力资源的很多业务关联在一起。比如,薪酬水平高低、绩效考核宽严、团队氛围松紧、岗位职责划分...

       (本篇请据实取用,计1700字左右。)


       案例中,公司只需要HRBP关注招聘和新员工的留存,对于其他业务并未做要求。基于此,作为HRBP应该怎样去开展工作并提升其他方面的能力?对于案例中的情境,我认为可以从三个方面着手。


       一、掌握招聘和留人背后的逻辑


       招聘和留人,看起来和薪酬、绩效、团队建设等等没有关系,毕竟在进行人员分工的时候这些模块的工作也都是由专人负责。其实,招聘和留人在背后的逻辑,仍然和其他业务有很大的关联性。


       1、招聘工作的内部逻辑


       招聘不是简简单单的发布招聘信息、收集简历,组织面试或办理入职。不考虑外部人才市场的情况,在公司内部,招聘工作就和薪酬、绩效、团队建设等有关联。


       即便是我们刚入职之后发现招聘就是简单的收集简历、电话约面试,我们也应该清楚的知道,简单的招聘工作,其实和人力资源的很多业务关联在一起。比如,薪酬水平高低、绩效考核宽严、团队氛围松紧、岗位职责划分等等,都会对招聘产生影响。


       要想更高阶的完成招聘工作,就不得不掌握招聘工作的内部逻辑,并且通过自己的专业性去发现问题并去优化、解决。


       2、留人成功的内部逻辑


       通过双向选择,员工选择了公司是对公司以及HRBP工作的初步认可。如果只强调留人,那么我们会陷入留人率这个牛角尖中无法自拔,甚至面对高流失率无从下手。留人成功的内部逻辑不仅和影响招聘的因素相关,更重要的还有清晰的职责划分以及宽松的团队氛围和明晰的绩效考核。


       对于留人,一般公司不会专门注意离职率。适当的离职对公司有益处,只要公司出现动荡,比如业务萎靡、人员流失加剧,这个时候才会考虑采取措施留人。所以,在制定措施时应该注意跳出留人的桎梏,从人力资源管理的角度通盘考虑。


       二、明确HRBP的职责是以点带面


       通过掌握招聘和留人背后的逻辑,我们就能得出,简单的招聘和留人,其实和人力资源管理的其他业务也存在强关联。这是我们作为一个专业的HRBP应该能看出来的,其他管理者是看不出来的,或者看出来也不会去挑明的。


       所以,我们发现了业务的问题点,就应该从HRBP的职责以及专业性出发,逐一分析问题点背后的逻辑,通过对逻辑的分析我们可以掌握到底是哪些因素影响了业务的发展,然后和业务紧密结合起来,制定相应的解决方案。通过对方案的实施,逐步解决公司存在的问题。


       HRBP既掌握人力资源管理的专业知识,又能接触到一线业务工作,所以看待问题时应以点带面,看到存在的一个小问题,就应该利用自身的专业知识和业务技能,去了解背后原因,解决问题。


       三、作为HRBP,切忌“自嗨”


       这是由于HRBP的岗位属性决定的。


       1、HRBP主要有以下三点工作职责


       1)负责公司的人力资源管理政策体系和制度规范在各业务单元的推行落实;
       2)协助业务单元完善人力资源管理工作;
       3)培养业务单元各级干部的人力资源管理能力。


       通过对岗位职责的描述,我们可以看出HRBP的工作都是基于业务单元开展的,只是在开展过程中需要使用人力资源管理的专业知识。


       2、HRBP“自嗨”危害大


       《HR转型突破跳出专业深井并成为业务伙伴》这本书中记录了管理大师麦克雷戈的一句名言:集团职能部门最喜欢的“消遣”之一,便是坐在他们的专业象牙塔里,为各个分公司制定“需求”,并针对这些“需求”设计各种解决方案。


       如果制定的“需求”仅仅是基于人力资源管理的象牙塔,那么这些“需求”的解决方案无疑是没有针对性,对公司业务没有起到真正的促进作用。HRBP应该牢记,切忌“自嗨”。


       公司只关注招聘和新员工留存,就说明公司当前关于人力资源的重点就是招聘和人员留存,那么我们就从招聘和人员留存开始,掌握背后逻辑,优化程序和问题点,把招聘和员工留存工作做到极致的同时,也学习和发展了其他的方面的能力。


       说两句掏心窝子的话


       学习与提升,是我们永恒的追求。对于公司要求的事,我们极力做好;对于公司没有要求,但是有益于公司发展的事,我们应从人力资源管理专业的角度出发,以点带面,在人力资源管理工作和具体业务工作之间形成良性循环,公司会发展,我们会成长。


       (本篇仅供参考)

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本职需要优秀,业余涉足其他

秉骏哥李志勇
43305人已关注 关注
楼主是HRBP,公司只让其招聘和新人留存,绩效/团建/业务辅助不让做,于是楼主困惑,问是否合理、怎样开展工作和提升其他方面能力。对于楼主的困惑,我是这样看的:1、对公司来说:是合理的我对HRBP的职责,特别是现实工作中所承担的具体工作务任务,有以下几个看法,供交流:1)名/实两张皮洋味十足的HRBP,对单位来说,对内对外都是较好的管理宣传牌,对想担任此岗位的员工来说也是非常有诱惑和吸引力的。但是,这个岗位顶着这个帽子,从事着什么任务和工作,只有帽子底下的头才清楚。就现在目前不少单位的HRBP职责或具体从事工作来看,与BP是不相称、不相符的,有的单位干脆就一直是名与实分离,而管理人员却不当回事儿,甚至认为BP与原来不应有区别,换汤而不用换药的。但是,对从事该岗位的员工来说,却多少有些失落,正如楼主一样的感受。2)初期:依旧当公司基础管理比较薄弱,或公司处于经营早期、规模较小...

楼主是HRBP,公司只让其招聘和新人留存,绩效/团建/业务辅助不让做,于是楼主困惑,问是否合理、怎样开展工作和提升其他方面能力。

对于楼主的困惑,我是这样看的:

1、对公司来说:是合理的

我对HRBP的职责,特别是现实工作中所承担的具体工作务任务,有以下几个看法,供交流:

1)名/实两张皮

洋味十足的HRBP,对单位来说,对内对外都是较好的管理宣传牌,对想担任此岗位的员工来说也是非常有诱惑和吸引力的。

但是,这个岗位顶着这个帽子,从事着什么任务和工作,只有帽子底下的头才清楚。就现在目前不少单位的HRBP职责或具体从事工作来看,与BP是不相称、不相符的,有的单位干脆就一直是“名与实”分离,而管理人员却不当回事儿,甚至认为BP与原来不应有区别,换汤而不用换药的。

但是,对从事该岗位的员工来说,却多少有些失落,正如楼主一样的感受。

2)初期:依旧

当公司基础管理比较薄弱,或公司处于经营早期、规模较小、管理意识初期时,为了赶时髦,领导将岗位命名为HRBP,也赋予了不少BP的职责,但现在却只让其从事“老旧”的工作,如果员工有想法,给予解释就是“未来管理规范了,会变的”之类的说法。

3)工作需要,只能如此

正如楼主一样,公司只让其抓招聘和新人留存率,充分说明这两项工作是重点,直白一点讲:缺人严重、补充都来不及、新人流失又多,人少,工作进度都成问题,其他方面从何谈起啊。

也就是说,HR的基础工作,都做得不好,即使HRBP,也难以奢谈绩效/团建/业务辅助这些BP工作,这些方面的职责,只好暂由业务管理人员来抓了。

4)随时调整

按照正常来讲,BP的主要工作不是这些HR基础性工作,而是业务辅助。

但是,职责、工作并不是固定不变的,需要根据业务和公司主要工作变化而及时调整,比如业务淡旺季变化。其实,就连HR本身的工作,全年来看,也会有所侧重的,比如:年初招聘比较忙、年底总结/计划/团队活动是重点等。

我认为,根据业务和公司的变化而调整的BP,才是适应公司需要的,才是辩证看待BP职责和工作重点的观点。

5)名实相符

通过前面的分析,BP能够保持“名实相符”,或者说能够始终保持“业务辅导”是BP的重点工作,要么是规模大、分工细、管理规范的大型公司,要么是领导对BP特别重视,要么是名与实的偶然相遇(正如日全食一样)。

6)自身能力

顶着BP的人,不一定有本事、能力从事BP的工作,也就是不一定能够为业务提供切实有效的支持。

如果不能支持而硬要提一些支持的意见,恐怕会贻笑大方。试想:HR基础管理知识、动手能力不扎实,业务了解不深刻,怎么可能对业务有辅助的作用,不给业务添乱就不错了。

如果只能从事HR事务性工作,如果只熟悉招聘,没有绩效/团建的经验,不熟悉业务,放在任何公司或领导来看,即使名义上是BP,又能够胜任什么呢,难道将工作交给明知不放心的人?

7)合理性

本案公司对楼主如此的工作安排,我认为是合理的,至少是现阶段没问题,至于今后嘛,公司工作重点在变化,楼主能力、素质也在变化,后面再看机会吧。

如果只站在楼主角度,或者名与实一定要相符来看,对楼主也许存在着一定的不合理,但如果楼主并没有因此导致薪资降低,或大家也没有变换称呼,我认为,以公司和大局为重,又何那么较真儿呢。

2、工作开展

公司对楼主的工作安排是非常清楚的,那么,楼主就应该紧紧围绕安排而展开,如果有意见可以向领导提出来商量,不过,最终还需要按照领导的要求进行,否则,后果很严重,除非楼主做好了相应的退路打算。所以:

楼主必须要抓好两项工作:

一是招聘。招聘存在哪些不足,怎么去改善,有哪些措施,一定要抓起来,努力提高招聘完成率,最好月月保持100%,如果保持不了,谈其他要求,自己都没脸面。

二是留存率。新人为什么离职,要及时了解清楚、拿出改善措施,及时落地能够改善的,不好改善的也要督促整改,让大家看到新人留存起来越好,而不是原地踏步或越来越糟。

总之,公司要求的这两项工作,楼主如果拿不出手,不能见到明显的效果提升,即使顶着BP的帽子,也不好使,照样被领导狠批。

至于要怎么做,才能有所改善,真不好针对性建议,比如楼主没有细说这两方面的具体数据和情况,如果是统一的方法,那就是:分析问题、提出措施、送审计划、落地实施、及时总结。

3、提升其他能力

楼主说的其他方面能力,我们都非常清楚,基本就是指绩效/团建/业务辅助等。

的确,即使有那些方面的理论知识,长期不从事相关的实际操作,也是会淡忘的,更别谈跟上时代步伐、公司节奏了。

针对楼主这点私心,我认为可以这样来操作:

上班期间:不管是8小时之内还是加班,只要在单位,就要围绕公司的要求和领导的安排,全力做好这些工作,不能有其他想法,即使这些本职工作做得非常出色了,也要坚持及时总结、再学习,或者按照领导的安排帮助其他同事,如果有幸能够接触BP相关事务,当然爽啊。

下班后:业余时间,就要自己支配了,除非领导电话临时安排工作,这些时间,除了必要的放松、交友之外,最好不要用在游戏、懒觉以及其他没有多大价值的活动上面了,想办法增强、补缺自己想要的能力、知识等方面,参加培训班、拿证考试备考、学历提升学习、线上线下交流等,都是非常好的,现在不学习,如果哪天突然遇到某个机遇,准备不充分,怎么抓得住?

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转型改变很重要,不要成为伪BP

LHYX胡许国
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老实说,自从HRBP这个词在某些大厂应用的比较成功之后,在如今这个快速的网络时代,在各个媒体的鼓吹之下开始风靡盛行,连那些还没搞懂啥玩意才是HRBP的很多中小企业都挤破头,在企业里设置所谓的HRBP岗位,但实际上,他们所做的事情是什么呢?一看,跟原来的传统六模块HR并无二致,真的是换汤不换药,只是把原来的HR改了个BP的名字而已,与工作本身而言,无关痛痒。作为很多企业来说,对HR的要求可能都是在选用育留,或六大模块这几个方面,更高层、更有价值的工作可能从来也没想过要HR去做(当然了,这些企业的HR们大多数也是做不了更有价值的工作的)。由于功能性的切分、职能部门的定位,大多数企业的HR对业务部门来说,一直很有距离感,直到HRBP这个词的出现,才稍微有了一点改观。但可惜的是,除了那些把BP建设得比较好的大厂以及少数的中小企业,大多数企业目前为止,对于HRBP实际上还是比较陌生的,仅限于听说...

      老实说,自从HRBP这个词在某些大厂应用的比较成功之后,在如今这个快速的网络时代,在各个媒体的鼓吹之下开始风靡盛行,连那些还没搞懂啥玩意才是HRBP的很多中小企业都挤破头,在企业里设置所谓的HRBP岗位,但实际上,他们所做的事情是什么呢?一看,跟原来的传统六模块HR并无二致,真的是换汤不换药,只是把原来的HR改了个BP的名字而已,与工作本身而言,无关痛痒。

      作为很多企业来说,对HR的要求可能都是在“选用育留”,或六大模块这几个方面,更高层、更有价值的工作可能从来也没想过要HR去做(当然了,这些企业的HR们大多数也是做不了更有价值的工作的)。由于功能性的切分、职能部门的定位,大多数企业的HR对业务部门来说,一直很有距离感,直到HRBP这个词的出现,才稍微有了一点改观。

 

      但可惜的是,除了那些把BP建设得比较好的大厂以及少数的中小企业,大多数企业目前为止,对于HRBP实际上还是比较陌生的,仅限于“听说过、似乎了解”的这个层面,离实际应用还是有很长一段路要走的。

      纵观我们国内很多企业的现状,当前,我们国家很多企业的人力管理工作还是处于比较低的阶段的,我之前给大家分享过,人力管理发展的三个层次和四个阶段,有兴趣的小伙伴可以回看我之前写的打卡文,自行查看。

 

      同样的,HRBP在我们中国企业的发展也是分为不同层次的,在不同的企业有着不同的表现和需求。总的来说,主要有这样四个层次:

      1、战略伙伴。这个定位实话说,是很多HR的最终定位,也可以说更像是对HRBP的官方版定义,这个层次的HRBP主要是:要及时调整HR的战略,以应对外界变化;培养未来的企业领导者;确立衡量HR效能的重要指标;针对新的业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构;理解企业组织内部人才发展的需求,并能在各种复杂的事件中找出优先级、排出合理的顺序。所以,战略伙伴型BP的实现和三个方面的因素有关,首先就是个人因素,不是所有人都能做HRBP的,这个是和个人的技巧、阅历、经验等密切相关的,比如我之前的公司,所有的HRBP都是从各个业务线抽调出来进行培训上岗的,并不是原来的HR部门的那些人力专员们。第二个是岗位设计,比如岗位中的职责范围,以及与业务经理的沟通程度、模式等方面也是很重要的。第三个是企业HR的组织架构和预算。而这三个因素里,前两个是最重要的,占了95%以上的重要性。

      2、操作管理者。其实这是很多企业所期望的HRBP能达到的目标,这个层次的HRBP主要是:评估并追踪员工的态度;与员工沟通并推动公司文化的践行;与员工沟通公司政策和流程;确保HR的项目和公司文化保持一致;更新HR项目的进展等。

      3、应急特种兵。其实这是目前很多企业的HRBP现状之一,他们所扮演的就是这个“救火队员”的角色,这个层次的HRBP主要是:及时应对各种紧急事件和处理各种投诉;对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。比如说今天这个话题案例中的企业就是这样的,公司和业务部门只关注员工的招聘和去留问题,其它一概不问。这其实是对HRBP的一种很大的误解。

      4、员工的监工。这种定位其实是属于“应急特种兵”定位的降级版本,这也是很多企业HRBP的现实状况之一,也是很多所谓的HRBP总是吐槽“像风箱里的老鼠”一样两头受气的重要原因之一,这个层次的HRBP主要是:管理员工之间和领导之间的矛盾;应对公司的变化,解决在业务计划执行过程中所出现的各种管理问题,或是因为管理者不合格导致的各种奇葩问题。实际上,与其说是员工的监工,不如说是“走钢丝的杂技演员”,在努力地保持老板、管理者与员工的这架原本就不平衡的天平能够尽量的“相对平衡”。这是HRBP里最没有价值的一种表现了。

      所以,很多人力部门工作的人到了业务部门做BP以后才发现,原先做的那些事,真的是“做人事的不干人事”,说的真是太对了。

 

      因此,我们要想做好BP,就一定要跨出三界、跳出深井,找到自己的价值,这才是我们的解决之道,故而我们首先要做的就是:改变意识,如果不能像运营企业、运营业务一样去运营HR部门,不理解你的客户(企业各部门)需求是什么、客户的成熟度如何、客户能接受什么样的服务方式,你怎么能和它们链接好呢?怎么能被它们接受和认同呢?对于很多中小企业来说,谈战略是比较奢侈的,连战略流程都不知道,那它们可以考虑从公司业务发展和核心能力建设高度思考和建设BP体系,但即使是这样,对我们企业来说,也是个不小的、但却无法绕过去的挑战。大体上来说,它的逻辑是从业务和运营角度出发,主要有这样几个环节:

 

      首先,HR要理解公司的盈利和成长模式,跳出自己专业局限,走出部门。

      其次,建立与经营战略相匹配的人才战略,注意,这个决不是简单拷贝、复制其它公司的就可以的,很多企业在这点上都是犯了错误的。

      最后,再根据人才战略构建HR体系,通过对员工的打造来为企业创造价值。

      这样,才能从传统的HR走向BP的成功转型,实现老板所要达到的“四点”,即:理解原点、掌握节点、解决痛点、补足盲点,真正做到“急业务之所急”。所以,我个人建议想要转型BP成功的话,除了上面说的三个方面,还要训练你的四个敏感度,也就是:商业敏感度、行业敏感度、客户敏感度、数据敏感度,这样才能成为一个真正合格的HRBP。

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BP随业务,要关注的永远是企业要的是什么

阿东1976刘世东
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BP随业务,要关注的永远是企业要的是什么学习思维:1、要知道企业HRBP的工作内容应该是些什么,应该要知道你所在该业务板块当前对所辖人力的需求是什么?2、企业的生产经营管理,总是随着发展战略的进程,有着不同的管理侧重。而人力资源管理及随军BP自然也同样要围绕企业的战略而服务。本文内容:一、再说一下BP的简单与复杂。要知道BP的工作内容BP作为很多年前就诞生了的东西,而这个概念传入中国也已经过去了12年。但还是如此的让人迷惑,就可以很明白的告诉我们:概念有时就是一个概念。如果他能很好的如手机、微信、抖音等概念可以很快的就落地到人心中。自然就不会还有那么多人不明白,还是感觉神秘。是因为就算落地了也感觉似是而非。曾经我以随军党支部的概念(如何看待HRBP频频遭遇业务部门吐槽的话题,分享的《HRBP是支部建在连上吗?》可点击阅读),加上阿里的政WEI体系的落地。告诉我们:做BP其实就是做...

BP随业务,要关注的永远是企业要的是什么

 

学习思维:

1、要知道企业HRBP的工作内容应该是些什么,应该要知道你所在该业务板块当前对所辖人力的需求是什么?

2、企业的生产经营管理,总是随着发展战略的进程,有着不同的管理侧重。而人力资源管理及随军BP自然也同样要围绕企业的战略而服务。

 

本文内容:

一、再说一下BP的简单与复杂。——要知道BP的工作内容

BP作为很多年前就诞生了的东西,而这个概念传入中国也已经过去了12年。但还是如此的让人迷惑,就可以很明白的告诉我们:“概念有时就是一个概念。如果他能很好的如手机、微信、抖音等概念可以很快的就落地到人心中。自然就不会还有那么多人不明白,还是感觉神秘。是因为就算落地了也感觉似是而非”。

曾经我以随军党支部的概念(如何看待HRBP频频遭遇业务部门吐槽的话题,分享的《HRBP——是支部建在连上吗?》可点击阅读),加上阿里的政WEI体系的落地。告诉我们:做BP其实就是做一个随军管思想,做培养,给方案,从人力上给业务解决问题的中轴人物。

所以HRBP,简单点说,就是做一个给你划定圈内的人力资源板块工作,管内联外。说复杂点,就是要从人力资源角度,支持业务部门完成各种业务。这也是为什么很多BP的待遇给的很高,是因为对BP的要求很高啊。基本就是一个全能型的HRM要求。

 

所以,无论是招聘薪酬,不是培训沟通,等等这些有关人力的工作自然就是你的BP工作,就看你是否能围绕业务需求来开展。能,你就是一个合格的BP,反之,你就是一个打杂的或者小透明。

 

所以,跟随业务进程,做密切配合业务需求的相关人力工作,就是你一个BP该做的。这样的工作是否需要全模块皆行,或者是侧重哪个板块,其实都是很自然的一个工作状态。这是由业务的阶段性需求决定的。

 

二、搞清楚BP你在业务板块中心。——要围绕需求做方案

要知道你应该要配合业务团队做什么内容?我们要从企业人力三支柱管理能够立足的原因说起。

在很多时候,我们都在慨叹,人力资源管理是一个不易看到企业价值的管理。而同样的我们也知道,在以逐利为目的的企业中,只有与直接关系企业利润的业务联系在一起,才能更易于被人们发现价值。

而三支柱管理解决就是人力资源管理的价值体现问题。

 

我们来看看人力三支柱的业务关联铁三角是怎样构建的。

HRSSC人力资源服务中心。直接解决与所有员工直接相关的人力服务事宜。从基本属于事务型的执行人员。追求的是办事效率。

HRBP随业务的HR全能精兵。要关注的是业务运营中与人力相关的问题关系,联系HRSSC与HRCOE,为业务获取量身订制的事务与问题解决方案。其关注的是业务问题中所需要的人资力量,提供的主要是人力方案及少量执行。

HRCOE作为企业人力资源管理整体战略的设计者与掌控者。关注的是企业发展中人力的卓越与专业。以解决企业人力相关的重难点问题,提供解决方案,起企业决策团的专家高参作用。并支持与指导SSC与BP的业务开展。

这样的三大板块或者三个层次,就在业务运营中形成了一个人力的铁三角:日常事务、经营业务、专业方案。直指业务运营管理的痛点

 

那么我们回头看看,话题中企业对HRBP关注点的要求是什么?

◆需要BP关注招聘和新员工的的留存率。

这是一种正常的工作要求。只要是业务管理进程中诞生的人力需求。就值得去关注和解决。

◆还没有要求BP在绩效、团建及业务辅助的相关方向工作。

绩效和团建不是一个必须并随时需要的专门内容。如果前者绩效是指要开展专门有形的绩效管理,则需要跟随企业团队发展情况来定。而如果对绩效的要求是常规关注的内容。则需要强调时间、技能与态度的相关内容。

而后者团建是一种可以有形式和无形式都可以开展的内容。团建是一种常见但不用专门提出或者必须专门形式才能开展的工作。

而对于业务辅助,却是要靠你自己是否能在业务需求中找到你的人力资源切入点。而不是在哪等靠要。自己能事前提出的,才是更具有价值的。

 

所以,作为BP,首先要关注的就是了解认识所在板块的业务需求是什么?其中与人力资源有所相关的需求是什么?然后才是考虑你在该业务板块是否需要将全模块的工作都去做一遍问题。

 

小结:

作为HRBP,重在业务管理上的六个字:认识、发现、解决。这就是能力提升和体现的关键所在。

只有你能认识业务及业务中的人力关系,能发现业务的当前需求,能提供针对业务需求的解决方案。那么你在业务板块做的所有工作,都是BP工作。

 

当然更直接的回答可参考以前的“作为HRBP,我80%的时间都在招聘,我是一个假的HRBP吗?”的话题分享《HRBP做招聘事务是围绕业务解决问题吗?》一文。可点击该链接阅读。

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先做好本职,再拓展其他

刘不是
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有网友问老刘:我是一家公司的HRBP,公司只需要我们关注招聘和新员工的的留存率。对于绩效和团队建设及业务辅助都没让我们做过,也没人问过我们这些方面的问题。想请各位牛人帮忙解惑一下,出现这样的情况是否合理,我要怎样去开展工作并提升自己其他方面的能力呢?公司只关注招聘和新员工留存,HRBP要怎么做?先做好本职,再拓展其他HR新人最容易犯一个错误,就是往往自认为自己是对的。作为HR来说,是最应该知道工作分工的,在其位、谋其政。如果你的核心工作就是负责招聘和新员工留存,那么为什么不做好这个,反而想着其他,朝秦暮楚呢?一、HRBP工作是做人的工作,首先自己要会做人《保密守则》中有一句话,不该说的秘密不说,不该问的秘密不问。同样的,做为企业的HRBP,也是企业的核心岗位之一,除了你本身的业务工作和职责范围,别对与自己暂时无关的岗位抱着窥探或者沙锅问到底的想法。什么人的职位做什么样的...

有网友问老刘:

我是一家公司的HRBP,公司只需要我们关注招聘和新员工的的留存率。对于绩效和团队建设及业务辅助都没让我们做过,也没人问过我们这些方面的问题。想请各位牛人帮忙解惑一下,出现这样的情况是否合理,我要怎样去开展工作并提升自己其他方面的能力呢?

公司只关注招聘和新员工留存,HRBP要怎么做? 

先做好本职,再拓展其他

HR新人最容易犯一个错误,就是往往自认为自己是对的。作为HR来说,是最应该知道工作分工的,在其位、谋其政。如果你的核心工作就是负责招聘和新员工留存,那么为什么不做好这个,反而想着其他,朝秦暮楚呢?

 

一、HRBP工作是做人的工作,首先自己要会做人

 

《保密守则》中有一句话,不该说的秘密不说,不该问的秘密不问。同样的,做为企业的HRBP,也是企业的核心岗位之一,除了你本身的业务工作和职责范围,别对与自己暂时无关的岗位抱着窥探或者沙锅问到底的想法。什么人的职位做什么样的事情?毕竟一个人的能力是有限的,在这个方面,HRBP千万要有自知之明,明确自己该做什么,不该做什么?

还是做人做自己,在我过去廿载的职业生涯中,也走过许多类似的弯路,刚到新公司,刚入新岗位,对一切工作都是欣欣然、彷佛非常好奇的样子,结果是这个不能做、那个做不成,在经过几次碰壁之后吗,自己就心灰意冷起来了,甚至连自己的本职工作都完成不了。为什么会出现这样的情况呢?好奇害死猫,都是被自己的好奇心给害的,人力资源工作高度复杂,不是一般技术工作那样简单。给朋友们提供几点建议:

(1)只关注自己的核心工作,如果自己的工作是招聘和新员工留存工作,那应当把核心精力用在这个方面,而不是顾左右而言他。

(2)尊重领导,多听说少,意见一致时候,高效执行,意见不统一时候,收起自己的建议,也要高效执行。尊重领导,就是与领导相向而行,而不是背道而驰。

(3)尊重同事,尊重公司的分工,不要总觉得自己是精英,视同事为草芥,把自己当鲜花,这样的人在职场中永远都是孤芳自赏,只有鸡立鹤群的人才一文不值。

HRBP的工作,首选是做人的工作,关键是不是做别人的工作,更多时候修炼自己的修为。对于案例中这位比较“清高”的HR,老刘建议你还是低调做人、高调做事为好,别动不动就愤愤不平,认为这个不对,那个也不对。

 

HR新人最容易犯一个错误,就是往往自认为自己是对的。作为HR来说,是最应该知道工作分工的,在其位、谋其政。如果你的核心工作就是负责招聘和新员工留存,那么为什么不做好这个,反而想着其他,朝秦暮楚呢?

 

一、HRBP工作是做人的工作,首先自己要会做人

 

啥是HRBP?你真的需要重新玩味一下,HRBP,全名叫人力资源业务合作伙伴,英文名Human Resource Business Partner,就是一个舶来品,上个世纪90年代被美国惠普公司广泛运用。实际上,就是大公司总部为了加强对各业务单元或事业部的控制,派出的美国式“锦衣卫”,通过"锦衣卫"观察记录员工的言行举止、工作状况、个人能力,美其名曰绩效激励,后来逐步发展成为"三支柱"的人力资源管控体系,引入国内后,又经过诸多演化,成为神器的"六脉神剑"。

从这个定义上看HRBP,小企业搞这套"花里胡哨"真的没有任何意义,就你们单位那几号人,整这么多,没有任何实际意义。案例中这位HRBP抱怨招聘和员工留存率的问题,实际上反映了当下企业的现状,难道BOSS们就没有你聪明么?团队绩效和业务辅助,这是工作为什么不让你做?你连个当业务员的勇气都没有,还敢让你纸上谈兵指导业务,省省吧!BOSS用你,其实就是把你当成了一个招聘专员,千万别给自己扣大帽子,以为自己是BOSS派来的钦差大臣。就你现在的状态,连个新人都招聘不到,还抱怨这个那个,估计你距离结束试用期也不远了。如果你侥幸过了试用期,也就是你们单位的一个"婆婆嘴",就你一个婆婆妈妈的人,一个"水货",还幻想老板重用你,还幻想给你升职加薪,省省吧!

与其这样,要么你继续上班"摸鱼",要么把自己一亩三分地做好。说句不客气的话,你那个HRBP就是一个名头,假的,自己明知道是假的,还故作镇定,让别人解开你的真实面目,何必呢?至于人力资源战略、团队绩效、价值内嵌,你真的不行,不是不相信你的能力,关键你不是BOSS,BOSS一句话就分分钟让你的幻想熄灭。关键是,BOSS让你做的事情,这个月新人招到几个?为什么那么多人都留不住?你能耐,你行,你有办法,ABC方案先整几套,让BOSS做选择题?

 

三、HRBP的现状与出路

 

那些不喜欢看老刘的文章,请你也不要往下面看了,既然你这么喜欢对号入座,下面可能更伤及你虚伪的职场自尊,甚至伤到你的"五脏六腑"。HRBP的限制,老刘想用"悲惨"两个字形容,如果需要更确切地定义,那就用"很凄惨"三个字进行定义,你的苦,老刘感同身受,别看大企业的HRBP动辄百万年薪,那都是逗你玩,即使身在其中的人,个中滋味也是难以名状。远的不是,就是身边的那些所谓的高人吧,拿着20-30K/月的薪水,也是被老板千万次虐心,BOSS虐你千万遍,你待薪水如初恋。看到没?大家都奔着钱去,至于其他的都是呵呵……

HRBR的出路在哪里呢?老刘也不是什么诸葛亮,权当抛砖引玉,给大家做个引子:

(1)如同案例中所说,即使你是一个招聘专员,又有什么关系呢?猎头、劳务公司你都可以往这方面进行发展,有事没事多搜罗人才,平时广结善缘,积累人脉,把时间和精力放在有价值的事情上面,而不是放在牢骚上面,这比什么都重要。

(2)如果你在HR这趟浑水中淌的比较深,人脉也有,资源足够,打个比方吧,你的2个手机微信号上的人才候选人已经加满,各行各业,从高层到底层,从博士到初中生,从卖烧饼的到做芯片的,你手上的候选人都已经包罗万象了,你这个HR就可以重生了。你要么"坐地起价"跟BOSS谈条件和要求,至少是加个工资呗!要么,干脆跳槽,各种HR中,能拉人头的最赚钱。要么,干脆加入猎头或劳务公司,先潜伏,后做合伙人或者干脆单飞创业。

 

文章末了,老刘弱弱地说,HRBP千万别把自己当回事,单位里面究竟有多少人干的是自己想做的事情呢?大家都是成人了,不是刚出学校的大学生,日常工作中能做到本职工作的30%,已经不错了;倘若做到60%,就烧高香了;万一你做到了80%,说明已经没有人关注你了。真要是没有人关注你了,你差不多也该凉凉了。

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没有伞的孩子自己想办法

吴飞强
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在许多的中小企业中,因为没有完善的人力资源体系,自然很多的HRBP在工作开展过程中就会遇到各种各样的问题。比如很多企业的管理者也搞不清楚企业中HRBP的角色和定位是什么?如何来支持业务部门增长?业务部门和HRBP不清楚如何相互配合来推进业务工作?HRBP被迫成为招聘或业务负责人的打杂小跟班。就如同今天案例中提到的HRBP的遭遇一样,公司只需要其关注招聘和新员工的的留存率这一现象。在企业中,HRBP工作出现上述情况基本上来讲是有两种原因造成的,第一种原因是企业或部门管理者对于HRBP工作的认识不明确,企业人力资源体系建设不完善导致的。首先要明确HRBP岗位在企业中的作用和主要职能。在日常工作中HRBP的工作内容主要包括以下几个方面:1企业人才招聘。基于企业行业性质和人群画像,负责企业人才的内部和外部的招聘工作,因为HRBP是距离业务最近的,所以这一点也是很多企业HRBP日常的主要工作内容,如同今...

在许多的中小企业中,因为没有完善的人力资源体系,自然很多的HRBP在工作开展过程中就会遇到各种各样的问题。比如很多企业的管理者也搞不清楚企业中HRBP的角色和定位是什么?如何来支持业务部门增长?业务部门和HRBP不清楚如何相互配合来推进业务工作?HRBP被迫成为招聘或业务负责人的打杂小跟班。就如同今天案例中提到的HRBP的遭遇一样,公司只需要其关注招聘和新员工的的留存率这一现象。

 

在企业中,HRBP工作出现上述情况基本上来讲是有两种原因造成的,第一种原因是企业或部门管理者对于HRBP工作的认识不明确,企业人力资源体系建设不完善导致的。首先要明确HRBP岗位在企业中的作用和主要职能。在日常工作中HRBP的工作内容主要包括以下几个方面:

 

1 企业人才招聘。基于企业行业性质和人群画像,负责企业人才的内部和外部的招聘工作,因为HRBP是距离业务最近的,所以这一点也是很多企业HRBP日常的主要工作内容,如同今天案例中所提到的例子一样。

 

2 协助业务部门解决业务问题。深入业务一线,了解关键业务流程和各业务环节遇到的问题。协助业务部门梳理业务流程、解决在业务过程中的卡点问题。

 

3绩效与团队激励。设计所在业务部门绩效机制,做好业务团队的激励,搭建和营造好的团队氛围。

 

4团队人才培养。通过职级体系及人才盘点做好团队人才培养工作。

只有建立完善的企业人力资源体系,各业务部门及管理者明确HRBP在工作中对于本部门的支持和推进,了解HRBP的工作属性,这样提高部门间的相互配合就可以发挥出HRBP的作用。

 

出现案例中的第二种原因应该是该企业目前处于快速成长上升阶段,业务部门快速扩张,就需要大量的有能力的业务人员做支撑。此阶段的HRBP的重心工作就会集中在一下两个方面:
1.企业人才招聘和留用
对于此阶段的企业来说,业务团队需要迅速招聘和组建一批业务能力强,适合市场的人员是重中之重。作为HRBP那么更多工作则以组建适合企业需要的人才为主,所以公司现阶段的要求肯定是以人员的招聘和留用工作为主。
2.做好激励留住人才
众所周知,无论在那个企业中,业务部门的人员流动性是最大的,在前端的招聘进来的人能如何留的住?做好人员储备和留用工作以保障企业业务快速扩张的需求。如何设计团队裂变的激励机制让人员的稳定性加强,然后通过团队激励的手段能提高人效也是这个阶段HRBP的重点工作。
企业在快速成长阶段时,业务发展快,业务模式不稳定,所以HR整体团队是要求能适应市场的复合型性质。

 

总之,企业HRBP的能力是否能够发挥作用?对业务的促进和推动能力主要取决于企业老板或业务部门负责人对于此岗位的重视程度,这一点非常重要和关键。

 

 

 

(本文仅在三茅打卡发表,如需转载复制请联系本人)

 

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HRBP只关注招聘和新员工留存?

郑军军
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公司只需要我们关注招聘和新员工的的留存率,这说明企业目前处于反复救火的状态。为什么说反复呢,因为企业员工不断流失,然后新招,然后又流失,再新招,如此不断重复,形成恶性循环。题主所在公司,招聘和新员工的留存是需要重点解决的问题,但为何要不断招新人、保留新人,这也是需要重点思考分析的,而作为HRBP本就应该有这个思维敏锐度。到底是HR夸大企业优势、将企业各方面说的太美好,造成新人入职后有被欺骗感;还是企业的管理机制与方法有问题;抑或是个别部门负责人管理水平不行、团队建设不行等等。当然,如果企业处于快速发展阶段,因业务需要新增用人需求而产生的快速堆人的这种情况除外。如果不从根源上弄清人员不断流失的原因,并采取针对性的解决措施,那么题主的公司永远都走不出目前恶性循环的困境,HRBP永远只是个招聘专员。诚然,从价值角度来说,无论是什么岗位、什么段位,重要的是分析与解决问...

“公司只需要我们关注招聘和新员工的的留存率”,这说明企业目前处于反复“救火”的状态。为什么说反复呢,因为企业员工不断流失,然后新招,然后又流失,再新招,如此不断重复,形成恶性循环

 

题主所在公司,招聘和新员工的留存是需要重点解决的问题,但为何要不断招新人、保留新人,这也是需要重点思考分析的,而作为HRBP本就应该有这个思维敏锐度

 

到底是HR夸大企业优势、将企业各方面说的太美好,造成新人入职后有被欺骗感;还是企业的管理机制与方法有问题;抑或是个别部门负责人管理水平不行、团队建设不行等等。

 

当然,如果企业处于快速发展阶段,因业务需要新增用人需求而产生的快速“堆人”的这种情况除外。

 

如果不从根源上弄清人员不断流失的原因,并采取针对性的解决措施,那么题主的公司永远都走不出目前恶性循环的困境,HRBP永远只是个招聘专员。

 

诚然,从价值角度来说,无论是什么岗位、什么段位,重要的是分析与解决问题的能力。企业需要人,而你能完成招聘任务,那么你就是有价值的。但是,针对题主的情况,这对于企业、对你个人并无真正意义上的益处。

 

HRBP之所以当下如此风靡,主要是因为HRBP将HR从幕后转到了台前,将HR的价值进行了凸显,由原本辅助、后勤类部门,变成为了真正解决问题、创造价值的部门。特别是HRBP相比于以前的HR,价值体现的周期更短、更直接,对业务有直接的促进作用。

 

目前主流的HRBP工作内容

 

1.懂业务:

1.1从人力资源视角出发参与事业部的管理工作,给出有效的事业部级人力资源解决方案。

1.2向人力资源职能部门反馈人力资源政策、人力资源计划进程和有效性。

1.3制定并参与执行事业部的人力资源年度计划(年度招聘计划制定、日常招聘、人员报道及新人融入)。

 

2.提效能:

2.1通过推动人才能力发展和人才梯队建设,提高团队人效。

2.2绩效培训、KPI设定、绩效评分、绩效面谈。

 

3.促人才:

3.1制定并参与执行事业部的人才成长建设。

3.2人才梯队建设:日常辅导、在岗培训、复盘、项目制培训等。

 

4.推文化:

4.1支持事业部参与企业组织文化变革,价值观传承、氛围营造等。

 

常规来说,HRBP的工作时间占比为:招聘40%,绩效面谈、分析与改进20%,培训分析、计划与实施20%,员工关系(思想状态等了解)20%。

 

HRBP需具备的基本素质

 

1)具备HR专业知识技能,能有效诊断并提出解决方案。这一点是最基础的,但也比较难,这需要HR必须有人力各模块实操经验,需要有工作年限的沉淀。因此,除了内部培养HRBP让其实操各大模块,外招就基本需要是HRM水平才能来做HRBP。

 

2)有业务管理或业务轮岗工作经历。“纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行”,只有经历过才能真正明白什么是业务,业务有哪些关键点、难点等等。

 

基于以上素质要求,HRBP分解

HR:咨询能力→专业知识和技能

B:业务与专业敏锐度

P:人际连接力→伙伴和影响力

 

所以说,题主要想做好HRBP,那么就得从这几个方向去努力,慢慢实现从事务性到专业性,再到战略性工作的转变。

 

我们必须接受失望,因为它是有限的;但千万不可失去希望,因为它是无穷的。共勉!

 

好了,本次话题就到这里,我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军,我们下次再见!

(本文系个人原创,版权所有,任何形式的转载都请注明出处或联系本人,侵权必究!)

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