【案例解析】招聘主管应如何申报自己及下属的绩效方案？

针对总部申报绩效方案的要求，结合实际工作经验，建议如下：

1、充分理解总部要求

理解它，包括两个渠道：

1）自己理解

总部的要求，是以集团的名义，还是总部HR部门，需要区分轻重缓急。

另外，要求的具体内容有些啥？包括总体要求、申报时间、格式、申报流程等，既要充分理解，也要做好准备申报的计划，不能被本职工作所耽误了。

2）分公司领导

楼主是招聘主管，直接上级可能是经理也可能是分公司老总。

不管怎样，也不管那个要求是怎么发出来的，经没经过分公司领导，在正式动手准备和申报前，楼主一定有必要找找直接上级，就此事沟通一下，主要内容可以是：

想听听领导对总部要求的看法和理解、怎么结合分公司实际情况来申报、如何掌握申报方案的松严尺度、初步方案出来后请领导把把关审核一下等等。

自己的理解，加上与领导一碰撞，或者多两次沟通，基本就能够掌握着申报的尺度、节奏以及某些要求了，此时再动手准备，会事半功倍的。

2、搜集材料

考核方案，不管是楼主自己的，还是下属的，都需要建立在历史数据基础之上，根据总部、分公司领导以及自己理解几者结合起来，主要围绕哪些考核项目、搜集多久前的数据，就清楚了。

自己部门可以找到的，那还简单，如果需要找财务或总部的，可以直接联系，也可以通过上级领导帮忙联系。

这些数据、材料或信息，楼主最好不要全部自己亲手操作，交给下属限期完成就好，如果下属完不成或需要楼主协助的，及时提供协助便可，下属完成的，抽一些重要方面核实。

3、准备七成

历史数据、材料出来后，我认为，按照七成进行准备就好，这是因为：

楼主的直接上级或分公司老总、集团总部等起码这两关，极可能会在楼主提报的基础上“加码”，也就是加严或提高标准、要求来进行考核，因为在他们眼里或根据经验判断，主动申报的人，一般都会打一些“埋伏”，不太可能会主动“严格要求自己”。

也就是说，如果楼主老实巴交的如实申报方案，到头来还是可能会被“加严”，从而让自己陷于非常严格的考核境地，如果完成不好，岂不是对自己非常不利。

即使领导或集团充分考虑或参考某些数据、信息基础上，较松申报与如实申报，到头来后来的考核方案无疑也会更加严格一些，这是经验之谈。

这样做了，领导也不会认为楼主“耍小聪明”之类的，相反，还会认为“这是人之常情”；如果不这样做而老实申报，领导更可能认为你“不会保护自己”，如果遇到其他事情，不是要吃亏，公司、部门、个人利益不容易得到较好保护。

这个七成，楼主和下属的方案，最好保持一致，不宜有明显区别，因为：下属完成较好，楼主就有了保障，相反亦相反，是利益、命运共同体，对吧。

4、讨价还价

职场老实人，不吃亏都难。

按照七成左右申报的方案，最终并不一定就会被集团采纳，不管采纳多少，也就是不管集团或领导想修改多少，总是直接或间接要找“楼主”沟通的，不太可能直接改了不通知楼主的。

找过来，就是机会。机会来之前，楼主就要准备好各个准备项目都可能被“加严”的情况，那么，寻找哪些证据、典型案例、当前“恶劣”现实情况、哪些证人等来支撑，都必须要提前准备好，做到“事事有准备”。

另外，还有可能增加某些考核项目，如何说“不”或者“降低考核标准”，也是需要考虑好和准备后手的，这是方案定舵前的讨论，一定要充分表达自己的想法，提供尽量多的证据。

即使最终楼主的意见不一定被采纳，也一定不要害怕领导而不讲“理由”，要让领导知道“考核我，也是需要费一点心思”的，不能上头怎么说就百分百不说“二”。

当然，这样的“刺头”，要掌握好度：一是不过分，二是有证据和事实，三是充分尊重领导/不胡扯。做到这三点，领导不会打压你，反而会背后服你，说不定某些重要工作，还会交给你做，因为领导相信：能够搞定他的人，也不会差到哪里去。

5、不用打听

如果分公司不止一家，那么，就一定还有其他分公司也会有类似申报。

这时，楼主一定要沉住气，不要主动找其他分公司的同行或领导交流心得，或者所谓的“密谋”按照某个程度来申报。

要知道，这样的交流，不出半分钟就会让集团或自己分公司老总知道，不主动找集团或自己上级、与他人串通，想干什么？集团会暗地里记一过、说不定会派人来搜集“密谋”的具体内容，自己领导也会记楼主“不信任我”的一个印象，然后就会联想平时的大情小事。

关键是，这样的交流或打听，对方不太可能说真话，也不可能与你一个平级或没有利益关系的人形成所谓的“攻守同盟”，只可能展示出你在这件事上“不自信”或者在“害怕什么”。

这样做，是百害而无一利的，所以，千万要沉住气，等方案完全定下来了，再交流也不迟。

6、中间位置提交

按照总部提交的最后期限之前提交，不要延期，不要等总部来催。

但是，尽量也不要第一个或最后一个交，抢打出头鸟，最后一个也容易被集团印象深刻，怎么知道是不是中间呢？有两个方法来衡量：

一是期限到来前两天内提交，绝不过于提前，也不要等到最后一天的下班前；二是如果脸皮厚一点，也可以主动给集团联系人员讲“反正我不第一个交”，也就是可以向他打听一下“已经交了几个了”之类的微信聊天。

反正又没有让他说哪些交了，至于对方说不说实话，后面总是可以核实的，假话有了开始，后面再说话，别人就可以开开玩笑了吧。

7、驳回不丢脸面

方案被总部打回重做或修改，我认为这不丢脸面。

向直接上级或分公司领导汇报后，该如何操作就怎么操作。修改也行，不修改，由楼主或分公司领导向集团再说明情况也行，反正怎么搞定怎么来。

考核方案嘛，本来就是“协商”，有几个来回也挺正常的，相反，一次性通过，反而显得不正常：你又不是集团肚子里的回虫。

8、过严的一定要跳起来

面对集团提出的一些过严指标，没很必要“忍”，一定要充分表达自己的想法，提供尽量多的证据、材料、事实、证人等，必要时可以跳起来说些“激动”的话，但要掌握好分寸，不能骂人、不能手指人等。

如果不“跳”而忍，其实是不负责的做法。自己努力后也可能完成不了，导致自己收入受影响，还可能打击自己的积极性导致工作更加差劲，同时也对公司的管理不利，不能很好的激发员工积极性。

站在受考核者角度，说了以上心得体会，虽然没有说具体的考核指标、权重、加扣分细则等内容，但我想这些更需要根据公司具体情况来考虑，以上体会，希望对楼主有用。

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谢谢你的提问，以下是一些招聘和人力配置方面的绩效指标供你参考，这些分享来自不同公司，HR组织结构不同。 算是抛砖引玉，可以以此激发灵感，设计出适合自己的指标库。 

1.首先是招聘直接相关的指标：

- 关键岗位招聘到岗率

- 平均到岗时间

- 年度招聘计划完成率

- 人均招聘成本

- 外部招聘Offer接受率

- 试用期人员流失率

- 试用期合格率

- 新员工前六个月绩效合格率

- XX招聘渠道所推荐人才合格率

- 高校合作达成率

以上很多指标可以分校招和社招各自追踪。

2.可以考虑挂钩一部分HR整体目标（与薪酬培训等其他同事共担）毕竟招聘工作是这些指标的达成前提，而且整个人力资源部的指标是强相关的：

-人力资本投资回报率

-员工流失率

-员工敬业度

-HR人数与员工总数比例

-人力成本预算控制率

-HR部门费用控制率 

3.如果你部门的工作除了招聘以外还牵涉一些人才管理、干部管理、高潜人才管理等，还可以考虑以下指标：

-人力资源规划编制达成率

-关键岗位人才保留率

-高绩效员工保留率

-干部内部流动率

-继任计划晋升率 

4.如果你的部门还负责劳动合同管理、各种灵活用工的管理等，那么还可以设置劳动合同（或者劳务合同）签订、变更的及时性、合规性或者准确性，员工入职手续办理的及时准确性等。

5.如果希望采用OKR，以下是一位招聘同事的OKR样例。

O：为新建的某业务销售部门招聘销售人员，带来更多销售额

KR1：在X个月内招聘X人入职，且每人能在X个月内，带来销售额XX万元

KR2：与招聘专家配合，明确招聘的人才画像、人才地图

KR3：结合预算，与招聘同事一起确定1-2个主要招聘渠道

KR4：针对面试这一关键环节，确定结构化面试问题，以及吸引对方的差异化卖点

以上难免挂一漏万，欢迎大家指正补充。

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有网友问老刘：

我是一家集团公司下分公司的招聘主管，现在总部要求我们分公司HR自己申报绩效考核方案，因为方案是自己申报的，所以想问下牛人们，招聘HR的绩效指标要如何确定？绩效指标太简单担心总部驳回，太难又担心完成不了，所以这个绩效指标的难易程度要怎样权衡？

那么，招聘主管应如何申报自己及下属的绩效方案？

绩效考核是一种投桃报李的工作，而不是像某些人说的那样是作茧自缚的事情。集团总部让分公司招聘主管自己绩效考核方案，这实际上就是一种绩效协商的过程。大公司肯定有大公司的好处，自然有它的绩效考核体系，作为一个曾经历练过多个大公司的老HR，悄悄告诉你一个秘密，不要到处求医问药，只要找准你的直接上级，讨要“药方”，并虚心讨教即可完成任务。你四处打听到的方案，不一定是集团总部想要的方案。

一、虚心示弱，主动请教

向总部主管绩效的领导虚心示弱，主动请教，即使你的HR工作再怎么丰富，工作技能再怎么高超，估计也很难揣摩透集团HR管理中心的真实意图。一般来说，集团的每一年度都会设定人力资源管理目标，然后按月度进行分解。分公司做绩效考核指标不是按自己的想法去确定目标，而是按集团总部的目标去确定方法。

不管你们集团实行的是BSI、KPI，还是OKR，总要有一个绩效路径，从员工成长、管理效率、客户满意到实现盈利，这种绩效路径一定是可以上下衔接，互相贯通的。在员工成长阶段，设计招聘专员的绩效考核指标就要考虑到关键岗位到岗率、关键岗位流失率、到岗准时率、人均招聘成本、员工试用期流失率等，招聘专员根据人才地图和人才画像，按图索骥、寻觅人才。

招聘主管则是重点绘制人才地图和人才画像，并提供给招聘专员，招聘主管这个时候除了要考虑基础性的招聘指标，还要考虑有一定高度的管理性指标，比如雇佣的形式（是正式的全日制雇佣，还是非正式的劳务雇佣）、人才多元化以及来源和招聘渠道开拓的问题、部属培养和PK的问题、招聘成本与总体薪酬成本问题。

有些HR做了一辈子工作，总是在低层次、事务性工作上进行徘徊，始终冲破不了天花板，不是说她们想不到，也不能说她们不聪明，而是她们喜欢了不去思考，只想就地躺平。建立一个比较合理的指标库，然后进行重点抽取，跟集团主管绩效的领导进行充分的勾兑和协商，把自己的管理性指标提供给集团总部，与集团战略性指标进行对接或者无缝衔接。

二、上下左右，指标协商

这里要记得，招聘主管的指标不仅仅是个人的指标，也是你们分公司的考核指标，这可是“十指连心”的事情，除了跟集团总部领导进行协商，更要跟分公司主管领导进行请示和协商，请记住，总团总部是业务领导，分公司才是直接领导。很多人看老刘的文章，一看字里行间文字犀利，就不敢看了，因为他们很容易对号入座，其实文字就是用来鞭策的。

考核指标更是如此，老刘的文章你可以不喜欢，但是你的绩效要用心，在进行分公司绩效目标申报问题上，切莫我行我素。当你与集团总部分管HR的领导进行充分的指标协商后，千万不要急匆匆进行定稿，先征求下属意见，毕竟你们招聘的团队的事情。招聘计划的分解和实现，需要你们自己去完成，只有大家充分认可考核指标，才能切实推行。

还有一个问题，无论如何都要征求分公司主管领导的意见，即使你们集团已经实现了EHR，薪资、考勤、绩效实现了自动化，人力资源部变成了招聘部，你也要与分公司分管领导进行绩效协商，毕竟你的工作结果审核最终还是要过他们的手。协商是获取上级领导支持的过程，也是寻求资源的过程，毕竟招聘也是需要成本的，哪怕是时间成本，分公司直接领导的一个决定就可以轻轻掐断你的各种臆想。人力资源管理，哪怕是一个简单的招聘模块都是极其复杂的，做好HR工作不是抄袭几个方案，进行各种“寻医问药”就能解决实际问题的。

过去很多年，老刘指导过不少企业进行招聘设计，尤其是在破解招聘难的问题上，找到最好的“灵丹妙药”还是各种协商，包括这种绩效协商、目标协商、工作协商。有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有各种规矩和套路。越是那种高明的招聘类HR，不能说她们是人精，至少可以说她们是沟通高手。绩效沟通嘛，就是别嫌麻烦，反反复复，前后左右，改来改去，多跑腿，勤动嘴。

三、行动策略，有的放矢

做的绩效指标很容易的，但是领导让你申报的不单单是一个招聘考核方案，实际上他们想知道你的行动方案和具体实现步骤。低端的HR会做到“虚心示弱，主动请教”，中档的HR可以做到”上下左右，指标协商“，只有高端的HR才能做到”行动策略，有的放矢“。人生大概也是如此吧，随大流的人往往会胡思乱想，有点成就的人往往会沟通协商，做大事的人才有有勇有谋。

老刘给大家举一个活生生的例子，杭州有一个电商企业要求一个招聘专员的月度招聘完成率不低于85%，5月份计划招聘到岗20人，HR只要招到17人就够了，结果每个月都能招聘到25人左右，这样业绩看起来很香。可是大多数新人干了第一个月，拿到工资就走了，很少有人干满6个月，要是干了一年，在这个公司都被称为老员工了。

她们老板找我诊断，我先拿招聘部一年来的绩效考核看看，一看就笑了。月月都是满分，公司里面，只有这个部门是老员工。老板被HR绑架了，老板天天被HR玩耍，再看看运营离职人员的履历，这那是搞互联网运营呢？直接就是来凑人头的。行动策略出了问题，貌似招聘专员们都非常勇敢，招来的都是无效员工。后来，我建议老板调整一下招聘主管和招聘专员的岗位，让她们去做做互联网运营，结果这群招聘专员就要哭着不干了，因为她们根本不懂运营。那么，问题来了，让不懂运营的人招聘运营，能招来人才吗？

HR落实行动策略，关键就是要学会有的放矢，首先自己总要理解业务，理解岗位具体要求，自己天天油肚肥肠，偏偏要去找吃斋念佛的人，也不是搞笑吗？随着专业化分工越来越细，昨天的HR不一定是今天的HR，今天的HR也不一定是明天的HR，只有身在业务之中的HR，才是企业想要的HR。话说得有点绕，实际上就是现在大路货HR太多了，还不如从贵公司挑选一个人、进行培养来做HR。

综上，大家看到没？分公司负责招聘的HR做绩效考核方案，说简单嘛，其实也很简单，你背靠大树好乘凉，大的绩效考核方针和指标库，集团总部都有。关键是你背后有人呢？集团总部（SSC）和专家（COE）可以随时对你支援，你就是一个业务合作伙伴（HRBP）。说复杂嘛，也好复杂的，表面上是外部招聘，很多时候功夫都在企业内部。相信通过文中三步走策略，你已经有所醒悟，如果还不甚了了，就找老刘沟通吧，随时欢迎您！

备注：奉上《绩效考核秘籍》电子版一套，赠予有缘人！

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给自己定绩效指标的2大要点

文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

自己给自己拟定绩效指标是有一定难度，就像案主提到的：

绩效指标太简单担心总部驳回，太难又担心完成不了。

如果从HR负责人的角度，各部门的绩效指标本应就由各部门负责人自己先拟定更合适，而不是由HR来进行代办。

这样做的好处是：

一是可以通过这个过程去检测各部门对自己本部门或个人绩效指标是否了解。

对自己的定位和职责要求是否清晰。

如果不清楚，要么是公司的问题，绩效管理的宣导不到位，管理不到位；要么是负责人的能力和管理成熟度不够。

二是可以通过这个过程给到员工自主拟定自己指标的机会和权力。

只有自己写出来的计划任务才更有可能被执行到位。

但难点在于员工清楚但未必愿意制定有一定挑战的绩效指标，这也是案主的困扰。

1、对自己的岗位职责进行分析

了解上级或公司对于招聘主管短期和长期的要求是什么。

短期是现阶段的核心工作任务要求，长期是根据公司经营战略需要该岗位承担的未来指标要求。

对管理岗的要求一般既要执行短期指标也要兼顾长期指标。

比如完成该季度的招聘计划就是短期指标，而人才培养计划达标率、人才充足率就是长期指标（可能是3-5年人才培养规划）

同时绩效指标还分过程指标、结果指标、行为指标、成本指标，有量化指标，也有定性指标。

以招聘为例：

招聘的结果指标有“招聘计划完成率、背调合格率、录用比、offer接受率、一周新人留存率、试用期转正率”等。

过程指标有“有效简历率、有效邀约率、面试到岗率、应聘比、初试通过率、复试通过率、”等。

行为指标有“出勤率、渠道拓展情况、校园宣讲完成情况、招聘会实施情况”等。

成本指标有“实际招聘成本/预算比、人均招聘成本、招聘渠道费用率”等。

2、如何合理选择绩效指标？

具体选择哪些指标，需要结合以下情况来分析：

第一是案主担任招聘主管的时间。

如果是刚加入这个企业，本身对企业情况若都还不是特别熟悉，不利于给自己定太多太难的指标。

如果是公司老人，且有晋升的可能性，对公司情况熟悉，那就需要有一些专业化的指标。

第二是看公司对招聘工作的定位。

定位和公司的行业属性、发展阶段有关。

比如公司是销售型企业那种，人员流动性比较大，那对人员的补充及时性要求会比较高。

也就是更侧重于招聘的效率指标，比如渠道拓展、应聘比、面试量、招聘完成率等。

如果招聘需求量不大，但因为是技术型公司，员工大多是知识型员工。

可能就更侧重招聘的质量指标，比如面试通过率、试用期转正率、留存率等。

第三看上级要求。

下属制定绩效指标，一定要和上级进行充分沟通。

避免你以为的重要工作并非就是上级认为的重要工作。

只有领悟上级的核心要求，了解岗位核心任务是什么，才能做到有的放矢，事半功倍。

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绩效方案应该和工作内容直接挂钩

如果此招聘主管是做纯粹招聘工作的，不负责其它工作要求，那么绩效方案就比较简单，KPI指标就是涉及到简历搜索数量，电话邀约的数量，来公司面试的数量，面试合格的数量，面试通过来报到的数量，仅此而已。

那么下属的KPI和主管相类似，毕竟做的工作内容是相同的，而设置招聘主管的目的，无非就是企业招聘人员数量较多，招聘专员也配置较多，在人员配置较多的情况下，必然要设置一个招聘主管，统筹管理这些岗位。

在上面的指标里面，我们肯定要对一些要求进行延伸，为何要延伸呢？比如说，很多企业会将试用期员工的转正率，试用期转正后的员工工作时间长短作为一个考核指标。

那么，我们根据招聘的本质内容，来做一些考核方案，做这个绩效考核方案的同时，我们也要考虑到上报集团的内容，不能太低，也不能太高。正如案例中楼主担心的那样：“绩效指标太简单担心总部驳回，太难又担心完成不了。”

这里面，我们给各位HR伙伴提供一个思路，比如说，可以将去年的数据拿出来计算分析，甚至将最近5年的数据拿出来分析。什么意思呢？比如历史上最好的数据，就是每个季度招聘50个人进来，你现在定100个人，定150个人的指标，能完成么？

所以总体思路，总体框架就是参照历史上的数据，结合今年的工作业绩要求，主要指用人部门差的人数，我们要完成招聘数量，在此基础上增加10%即可。

很多HR伙伴会纠结，为何只增加10%呢？增加10%的原因，就是怕集团认为你定的指标太低了，但是定的高，集团觉得数据很好看，但是你又完不成任务，不是把自己往“死路”上逼么？

大家要搞清楚啊，做招聘，受到的限制条件太多了。如果你是互联网行业的，公司既要求有3年工作经验的，又要薪资待遇不能超预算。但是互联网企业的员工，如果是从事技术类的，肯定是要签订竞业限制协议的，你将人招聘进来，就意味着后续会有劳动纠纷、甚至是商业秘密官司缠身。

如果没有工作经验的，人招聘进来后，培训的压力又太大，项目任务完成时间又压缩的很紧，那么就给我们HR招聘专员带来了非常大的挑战。过去招人的时候，因为很多企业对竞业限制这块工作不太重视，现在发现同行业竞争压力太大了，企业为了自保，只能要求员工签订竞业限制协议，用于“打击”竞争对手、“打击”员工的就业“欲望”，也就是让员工求职过程中，要掂量掂量自己的分量，不能再肆无忌惮地跳槽到竞争对手那里了。

这里面，我们给各位HR提供一些基础的招聘KPI指标，如果大家觉得需要OKR指标的，其实就是将KPI里最重要的内容，转换成OKR即可，指标的数量值、权重作出调整即可，所以大家要学会举一反三才行，要学会追加工作要求才行，往往很多KPI指标都是追加工作要求，追出来的。

招聘方面的KPI指标内容如下：

（1）反应招聘数量达成指标：招聘目标达成率=当月实际招聘入职人数/招聘目标人数；

（2）反应招聘质量达成指标：新人流失率=近3个月离职的试用期员工数/招聘新人总数；

（3）反应招聘过程工作量指标：应邀达成率=答应过来面试的总人数/邀约目标；面试达成率=实际参加过来面试的人数/面试人数目标；

（4）反应招聘成本的目标：人均招聘成本=当月各类招聘渠道费用总和/入职人数。

至于招聘主管的指标怎么来？无非就是你的下属有几个人，他们下属的指标汇总后，就是你主管的指标数值。

可能大家觉得上面4个KPI指标太少了？前文已经表述过，关键是看招聘主管、招聘专员做的工作内容是什么？绩效方案一定是和工作内容挂钩的，这里面的工作内容，也提醒大家一下，其实和工作要求也有关系。

至于你看到的其它KPI指标，都是这些内容衍生出来的内容，即所谓的工作要求，而非工作内容本身，工作内容本身的话，从字面理解，就是招聘工作，难道招聘工作的人还管员工绩效（下属绩效除外）？

总之，绩效方案应该和工作内容直接挂钩，至于权衡利弊，就是根据历史数值和年度经营计划结合，增加10%即可。

各位阅读此文的HR伙伴，如果大家对招聘和绩效感兴趣的，可以订购老师的系列课《搞定业务！HR如何用BP思维做招聘》、《详拆绩效考核之【关键事件法】》，这两个课程学了之后，今天的话题就会迎刃而解，而且会非常简单地去操作这个绩效方案。

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招聘主管如何申报自己及下属的绩效方案？

很多HR的着眼点在于自己，报简单了总部不容易通过，方案太难了又担心完不成，岂不是给自己挖坑？HR的重心一直在绩效指标的难易程度要怎样权衡？

如果招聘主管一味地考虑自己的一亩三分地，如果下属也计较自己的得失，绩效最后会剩下什么？其实可以把格局放大一些，先不考虑自己的得失，而是聚焦绩效方案本身。

对集团总部而言，作为分公司，更多的是执行，而不是规划。招聘主管需要及时提交招聘需求、员工花名册、招聘台账等报表，需要处理集团临时安排的事项……集团对分公司招聘主管的要求，都可以反映到绩效指标上，如报表管理。

对分公司而言，招聘主管是要给结果的，结果离不开过程的支撑，因此，招聘达成率、招聘渠道开发等都是必备的绩效指标。

对下属而言，招聘主管有监督和赋能的义务，可以体现在学习与培训指标上。

当然，这三个维度都离不开招聘主管的岗位说明书。

如果把这些维度再次分解，绩效方案又可以分为几个层次，如集团层面指标，公司层面指标，岗位核心指标，其他。

这样，集团的指标，招聘主管可以设置，决定权交给集团，并且可以随着集团的需求进行调整。至于难度，同一个指标可以先选一个切入点，而不是大而全，对于过程与结果的权重，可以不同阶段不同变化。

至于招聘主管下属的绩效方案，可以多体现动作，少承担结果压力，同时注意招聘主管与下属之间工作的关联性。

想提高通过率，可以和其他部门交流下，看看大家都是如何操作的，避免绩效方案难度太大，让同事难堪，也不会因为太简单被集团要求返工。

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招聘为人才之源，绩效自然从清水一路做起

学习思维：

做绩效考核方案，自然要从目标结果出发，以终为始来逆推实现目标的环节点。以此找到匹配管理现状的需求节点。

而招聘HR的目标是合适的人才，在此过程中的招聘HR的能力、招聘工作的基础管理、招聘工作的组织实施就是招聘工作能有序有效的三大板块。

本文内容：

理解话题中题主集团总部的原本意图，是要题主提供绩效考核的方案。可不只是招聘HR的绩效指标，一个绩效考核方案，自然要包括现有绩效的诊断分析、确立绩效考评方向、设立绩效指标、绩效沟通与辅导、绩效考评组织实施、绩效的诊断改善与绩效考评结果的应用激励等内容，这才是一个完整的绩效方案。

那么作为一个负责人才招聘的HR，我们应该要考核评价些什么内容呢？

其实也很简单。

以终始为，寻找关键环节因素，以确保整体招聘工作的进度和质量，就可以找到招聘HR的绩效考核关键点。

而绩效关键点，自然就是绩效需要考核监测督促的地方。就是我们的绩效指标提炼之所在。

1、那么做招聘的终点是什么？

获得一个适合企业岗位需求而又不浪费能力的人才。

这需要我们清晰两个方面的内容：

一个是岗位方面的基础。自己的岗位的能力需求是什么？岗位的结果标准是什么？这要看HR是否能从企业的岗位说明书或者从平时的工作实际中有所掌握。这需要HR与业务部门的沟通能力、HR业务的协调能力与对业务知识的掌握程度。

再就是候选人方面内容。候选人的能力内容是否匹配岗位，其技能水平如何（是否具有提供合符岗位标准结果的能力）？这需要我们招聘HR具有对候选人技能水平与品质高低的测评与识别能力（甄选与面试）。

当我们掌握了上述两个方面的能力与知识，基本就能保证我们招聘所得的人才质量。这就是要求我们以最终好的招聘结果为目标，而其他所有的事宜都应该围绕这个结果服务。

而这些要掌握的知识、具备的能力都事关招聘HR的工作绩效。这基本属于招聘HR的个人方面与绩效相关的目标选项。（个人指标：对岗位知识的了解程度、招聘知识技能的掌握程度）

2、招聘的进度与质量如何保证？

一项工作的完成不一定代表任务的完成。只有按时按质的完成才能确保工作任务的完成。因此，如何保证招聘进度也同样是HR需要重点关注的另一个方面的内容。

那么事关招聘进展的项目有哪些？

一是招聘信息的准确度。

只有招聘需求信息的真实度与岗位候选人信息的准确度，才能保证和提升我们招聘的时间进度和招聘质量。

而招聘信息的真实性有赖于HR与业务部门负责人对该需求部门的问题的根因的诊断。再结合岗位需求的能力标准与相关的能力因素，自然就可以让我们对需求元素有着充分的了解。

否则如果该部门的问题，不是因缺人而产生的问题，或者拥有比招人更好的问题解决办法，都将使招聘HR的工作的质量与效果大折扣。而如果是缺人，却又需要让新不断的在工作中试错，又如何才能保证招聘的进度与质量？（指标：岗位信息沟通的有效性）

而与候选人相关的信息数量与准确度，也同样事关招聘的工作质量。能直接找到一个符合标准的候选人，快速的招聘引进成为企业的人才。这就是招聘所应该追求的工作状态。

因此，拥有多位岗位候选人的能力信息、多个亲近于候选人的渠道信息，自然能促使我们的招聘工作可以最大限度的找到几个相对符合要求的候选人以供筛选。（指标：人才渠道建立数）

二是招聘的组织与实施。

招聘工作按进度与质量要求的开展，往往需要一套行之有效的招聘方案（招聘计划）。这就需要我们具有招聘方案的计划与组织能力，要严格保证招聘工作的计划事项都能落到实处，并达到预期效果。（招聘计划制定效度指标）

因此对于招聘工作立案的计划编制能力、招聘工作的组织协调能力都事关招聘工作的进度与质量。才能保证对候选人员的信息获取、能力识别、潜质评估等做到有序有效。保证招聘在按时下的质量保证。（招聘成功相关的应聘量、到面率、合格率、完成率、阶段离职率等）

3、招聘相常规工作的组织与完成。

都说基础是一切管理有效的前提。而做招聘，其中的招聘相关的基础工作管理，同样对招聘工作的有效性有着积极的影响。而这些基础工作的建立，同样是招聘HR的绩效关注点（可以提炼绩效指标）。

那么哪些工作是属于与招聘相关的基础性工作呢？

首先：做招聘需要设立相应的招聘管理制度。

这是规范我们的人才需求、人才申报、人才招聘与人才试用与日常管理的工作管理手册。其中包括日常管理、工作流程、实施程序等内容，是招聘管理的基础工作之一。（制度完善）

其次：招聘渠道的建立与维护。

建立稳定的人才渠道，是我们能及时招聘的重要因素。如何有针对性的建立专业人才渠道，并做好在日常工作中对渠道的了解与维护，是我们能随时找到候选人的重要工作。（专业渠道）

第三、人才画像与人才库的建立维护。

做招聘要想要想直接，自然还是直面候选人来得直接快速。而这需要我们拥有足够的人才库存。而一个有效的人才库存，自然需要我们存库的人才都是匹配岗位需求的人才。因此，对于岗位所需人才的画像必须要清楚。而匹配人才画像去建立的人才库，才是有效的人才库。

那么对于人才画像，人才库的库存状态，也同样可成为我们招聘工作的关注点。（人才储备）

第四、人才的维护与开发。

一个再好的人才，未能在企业内做出贡献，或者三两天就离开了企业，这些都不能算是一次成功的招聘。所以招聘官同样具有对于新招人才的维护管理作用。要通过相应的激励与关怀手段，来激发新人的能力，激起新人的信念。这就与人才留存（离职）相关的关键了。

而挖起萝卜带出泥，这是我们做招聘的HR一定要有的常规观念。要相信人以群分的意识，通过他们获取、建立相关人才信息。同岗同类都是人才库的充实资料。（人才能岗匹配度、人才信息获取量度）

第五、招聘人才管理的其他。

在做招聘工作的时候，我们也同样要考虑如岗位说明书、岗位任职资格、岗位胜任模型、人才冰山模型、人才测评技术等关于人才评测的参考与技术工具的建立。只是有的工作内容不一定是归属为招聘HR负责，或者是招聘与其他板块HR共同合作才能完成的工作内容，有的同样可以作为招聘HR绩效的绩效考评点。（模型建立完成率、有效程度等）

所以，如果我们能以终为始的关注招聘的所有环节，我们自然就能找到许多可以提炼成为与绩效相关的影响因素，就可形成绩效指标。再围绕指标去形成我们的绩效管理或者说考核方案，自然就是有的放矢之举了。

小结：

要做招聘HR的绩效考核方案，需要明晰招聘工作的终极目标与实现目标的关键环节。我们自然可以从各节点去提炼适合当前管理现

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      其实我们很多公司在做绩效优化或者绩效改进的时候，之所以效果甚小，或者没有正向效果，其它原因先不谈，其中一点很重要的就是，很多企业在优化的只是绩效考核体系，而不是绩效管理体系。而绩效管理它是一个动态的一个过程，所以一个完整的绩效管理流程呢，我们会有五大部分来组成。

      第一部分是绩效目标的设定，第二部分是过程当中的跟进和反馈，第三部分是绩效评估考核，第四部分是绩效面谈，第五部分是绩效结果的运用。这五大部分呢，才是共同组成了我们一个完整的绩效管理的流程。

      而这其中，第一步的绩效目标的设定，不仅是整个系统能否运转正常的的起点，也是非常关键点的重要步骤。

      对于今天这个打卡文的话题案例，我想不止针对招聘岗这一个具体的岗位来说，而是想更大一点，和大家从绩效目标的设定这个角度来和大家聊聊。

      绩效目标的设定，各位小伙伴，为什么我说绩效管理它是一个动态的呢？你看很多公司绩效出问题啊，其实都是因为在绩效目标设定的时候就做得不对。

      你看，我们在做绩效目标设定的时候，就光是绩效目标设定这一个步骤，我们又会分成四个小的步骤，我们叫做树目标、定目标、谈目标、亮目标（后来在阿里巴巴这家公司，把后两条称之为通目标和晒目标）。任何时候只有把树目标、定目标、谈目标、亮目标这四个步骤完成了，才是我们说的把绩效目标的设定给完成了。

      那我们首先来看一下这个树目标，任何时候，我们在做绩效目标设定的时候，首先一定要树目标，让我们的员工在工作的时候、在定目标的时候有动力。那具体我们在做绩效目标设定的时候，怎么样让我们的员工工作有动力呢？那么，我们在树目标的时候，一定要做到三个点：

      第一个点呢，我们的管理人员在给员工定绩效目标的时候，一定要进行目标的解读，这个很重要。为什么有些时候员工会反弹，或者说有些时候员工的执行力会下降呢？那是因为，你看我们的很多管理人员在给我们的员工设定绩效目标的时候，压根就没有进行一个目标解读，很多时候，我们的员工也不知道为什么公司、我们的管理人员给我们是这个指标，为什么我要去做这个事情？所以呢，做着做着，他就没有动力了，做着做着，执行力就下降了，方向就偏了，是不是也很自然？所以各位，切记切记，我们在做绩效目标设定的时候，我们在树目标的环节当中，首先一定要做目标的解读，公司为什么给我们团队，给你的目标是这个啊？我们达到了这个目标以后，对客户的好处是什么？对公司的好处是什么？对团队的好处是什么？当然也包括对我们个人的好处是什么？是不是要做一个解读啊？我们的管理人员在进行目标解读的时候，一定要学会“卖”，把员工当做我的外部客户一样的，把我们的目标呢，解读之后卖给他，这一点非常的很重要。

      那有的小伙伴会说了，老师，我们公司不是这样的，我们公司是让我们自己来提出自己的绩效目标、考核指标，就像今天这个话题案例中的企业一样。那我要说，即使是你自己提出绩效目标，那一般也不会你报上去公司就直接同意的，它也是要进行一翻衡量和测算的，是要进行上下互通的，这样也是会有一个解读的过程的。

      那目标解读完了以后呢，我们说，要让员工在定目标的时候要有动力，我们在树目标板块当中呢，还有第二个点也是非常重要的，就是链接也很重要。你看当年我们的党能够打下江山，非常重要一个点是什么？是不是我们提出来一个口号叫做：打土豪、分田地。打土豪是不是我们的企业目标？分田地是不是我们的员工的个人目标？把两者一链接以后，你看千千万万的农民兄弟就起来了，扔下锄头，扛起了刀枪，就跟着咱们党干了，是不是？所以呢，一定要让我们的员工，在工作时候，在定目标时候有动力，那我们说，把企业的目标跟员工的目标做链接也非常重要。那怎么链接呢？你可以通过“利”的链接，比如说绩效啊、绩效奖金利益的链接，也可以通过“情感”的链接，比如说团队的建设，也可以通过“理想”的链接，把我们一个人的梦想变成所有人的理想去卖，最终有一个理想链接。通过利益、情感、理想，这三者之间呢，把我们的员工、跟我们的团队、跟我们的公司进行一个链接，有了链接以后，员工在做很多事情的时候，动力自然就会有了。

      还有呢，我们在让员工定目标的时候要有动力。我们在树目标部分当中，还有第三个点也是非常重要的，就是我们身为公司的管理人员，身为我们团队管理人员，我们一定要善于去做伯乐，去激发我们员工的工作动力，这点也非常重要。比如说我们可以围绕马斯洛的这个XYZ需求，去激发我们员工的工作的源动力，比如说X加Y、Z，生理需求、安全需求、物质需求。我想请问一下各位，日常你有没有润物细无声的跟我们的团队成员一遍一遍地去强调我们这个目标的重要性？或者是说，我们身为我们团队当中的这个管理人员的话，你有没有给我们的员工去创造他们的需求呢？如果说，你这些都没有认真去想过，没有认真去思考过，你又何谈让员工有动力？不要说像话题案例中的招聘这么容易设置绩效目标的岗位了，其它岗位你也不可能做出什么好的绩效目标来，因为那对员工来说，就是一块石头，压在心头的大石头，而且还是被迫的、自己给自己压的一块大石头。而这样的管理人员呢，其实也是不合格的管理者。

      限于篇幅，这次我只和大家简单聊一聊树目标，至于其它的环节，下次有机会再和大家慢慢分享。

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话题中，题主作为集团下属分公司的招聘主管，常规来说，集团会规划年度招聘计划。如果题主是新来的，年度招聘计划一般是集团来做（分公司无人力资源经理的情况）；如果题主是老员工了，那么年度招聘计划题主肯定是要参与的。

所以，从年度招聘计划，分解到月度的招聘指标肯定是有。以及由于公司业务需求，临时增减的岗位及人员数量肯定也是有的。那么，这个就是最重要的一个指标，招聘计划达成率。

当然，可能由于种种原因，集团对你们公司未规划年度、月度招聘计划，所以题主说会有这样的疑问“绩效指标太简单担心总部驳回，太难又担心完成不了，所以这个绩效指标的难易程度要怎样权衡？”

那么，也简单，招聘中有个著名的漏斗模型（PS：当然，这个模型应用也很广泛，不仅仅是招聘…），大家看下图：

这个图我们可以看到几个环节，即邀约、到访、初试、终试、offer、入职，以及图上没有的但又十分重要的新员工转正情况。

所以，基于以上几个环节，都有对应的统计数据，那么月度简历搜素数量、邀约数量、到面率、初试通过率、终试通过率、offer发放率（很多HR小白可能会说，终试通过了不就发offer了吗，no、no、no，你还要薪酬谈判呢，谈不拢不就掰了么）、入职率、转正率。

以上数据即是可以用于分析招聘出现问题的具体因素，又是可以拿来体现苦劳和功劳的数据。为什么？因为简历搜素数量、邀约数量是体现你到底有没有干活，这就是苦劳。而到面率体现的是你的邀约水平、初试与终试通过率体现的是你人才识别的精准度、offer发放率体现的是你部分的薪酬谈判能力、入职率体现的是你部分的后期跟进能力、转正率体现的是你部分人才识别精准度。（至于里面我用了“部分”这个词的，我相信懂的都懂，因为招聘解决不了所有问题）

那么，基于以上，除了必须设置的招聘计划完成率，以上数据较好的可以拿来出来。毕竟大家都知道，招聘难，我们能做的就是在现有的条件下，不断拓宽、加深招聘渠道，联系更多匹配的人选，以及在过程招聘过程中的优化。

这里说到的招聘过程的优化，就是绩效指标里你可以写到的拔高项了，例如：招聘话术设计及优化、薪酬谈判话术设计及优化、面试工具设计及应用等，主要围绕提高招聘效率、人才识别精准度等来设计。

此外，送你两个关键词，即数据同比、环比（不懂的自行百度），拿数据对比来支撑你的苦劳和功劳。

最后，题主是招聘主管，那么团队建设也是一个必不可少的拔高项，具体自己想吧。（PS：我没说你下属的指标怎么弄，具体也在上面的内容中，自己想吧。）

乐观者看到条条都是康庄大道,悲观者看到条条都是此路不通。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究!

一、绩效指标供参考：

         鉴于题主在题干中没有披露贵司所在行业、公司规模、招聘计划、招聘工作要求等相关条件，所以我只能给到一些参考性的指标供题主选用：

         1、制定招聘计划：是否可以根据现有编制及业务发展需求，协调、统计、汇总各部门的招聘需求，编制分公司年度人员招聘计划；

         2、制度建设方面：是否帮助分公司建立明确的招聘制度与流程；

         3、执行力：是否可以坚持原则并按照招聘制度及流程规定执行招聘、甄选工作；

        4、人才梯队建设：是否已经拟定适合分公司情况的后备人才选拔机制和人才储备机制 并有效推动人才梯队建设； 

        5、工作计划完成率：实际完成工作量占计划工作量的比重，工作完成率=实际完成工作量/计划完成工作量×100%；

        6、员工离职率：部门内部员工离职率及新近员工离职率控制在X%以内；

        7、领导力方面：是否可以对下属工作进行有益辅导并督促、辅助下属完成自己任务；

        8、团队协同性：在部门之间的协同工作中满意度如何，以满意度结果为准；

        9、责任心：是否对工作认真负责、对自己工作有要求；

        10、管理创新能力：是否可以根据公司管理实际提出改进建议并落实在制度建设层面以推动制度建设。

        Tips：以上绩效指标仅供题主参考，建议围绕公司招聘管理重点来选取或设计新的绩效考核指标，这样一方面说明题主对绩效指标的设计有思考，另一方面说明题主对绩效指标的设计是严肃的，起码在印象分方面， 在给集团人力资源部汇报的时候争取是加分项。

二、如何选用要博弈：

        本文第一部分分享了招聘HR的绩效考核的参考绩效指标，题主可以根据自己的实际工作安排进行参考，因为题干中缺失了很多必要条件，所以我对题主的工作实际招聘情况无从了解，那些指标也仅供参考之用。

        指标如果选取好了，那指标该如何设定上报呢？站在另外的层面，我认为这是一个需要分公司招聘主管与集团总部人力资源部博弈的过程。

        为什么这么说呢？给题主举一个例子。

        我曾经任职过某金控集团的HRD，该金控集团有三家子公司，集团人力资源部负责组织对子公司总经理、副总经理级、部门总经理/总监层级员工的考核组织工作。

        为了帮助集团战略落地，绩效指标的准确分解及确认就是一个集团绩效考核工作中非常重要的节点。

         首先，组织集团绩效考核组织工作预备会议。

        集团人力资源部组织绩效考核负责人（集团总裁、相关条线副总裁）、被考核人（集团的部门总经理、总监及子公司总经理、副总经理、部门总经理/总监）参加相关绩效考核专项会议，会议的目的就是告知集团的各位考核负责人在接下来的一段时间里协助被考核人拟定出支持集团战略落地的绩效考核指标，并且当场对绩效考核指标确定的上报及审定工作的计划安排用“时间表”的形式予以说明。会后，集团人力资源部以邮件方式把相关绩效指标表格发给参训被考核人。

         其次，绩效指标反复确认过程。

         如果我没有记错，当时集团人力资源部给到各位被考核人一周时间填报绩效考核指标，规定各位被考核人填报完绩效考核指标之后即刻上报对应的绩效考核负责人——这都需要在一周内完成。

          接下来，各位绩效考核负责人就要对于各位被考核人的绩效指标予以审核，如果通过审核，则绩效考核负责人直接对被考核人的绩效指标汇报邮件进行回复，对此事进行确认，确认邮件同时抄送集团人力资源部绩效考核经理；如果审核不通过，根据集团人力资源部的规定，考核人要在收到被考核人的绩效指标表格的三个工作日之内找到被考核人进行意见反馈，沟通之后，被考核人对绩效指标进行更新再次上报，直至双方对绩效指标的订立没有异议为止——集团人力资源部给出了两周的确认时间——指标确认之后，绩效考核负责人直接对被考核人的最后一次的绩效指标汇报邮件进行回复，对结果进行确认，确认邮件同时抄送集团人力资源部绩效考核经理。

         最后，绩效指标的最终上报确认。

         集团人力资源部的绩效考核经理会对所有确认邮件的相关被考核人的绩效考核指标予以最终的确认汇总并经集团人力总监复核之后上报集团主管副总裁及总裁，完成绩效指标的最终审核，经过集团总裁最终审核的绩效指标最后到集团人力资源部备案。确认之后的绩效指标的应用根据集团绩效考核制度来进行。

       可以看出，绩效指标的确认过程实际上是一个考核人和被考核人相互博弈的过程，考核人和被考核人的这种来回的博弈实际上是对双方“绩效考核指标底线”的一种试探。

        Tips：绩效指标上报后被集团人力资源部打回来并不可怕，可怕的是没有博弈的智慧与勇气以及对自己及下属工作可达成目标做到“心中有数”，明白题主自己及下属工作可达成的目标，在与集团人力资源部的博弈中题主才不会无的放矢，希望题主一切顺利！

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