【干货分享】HR全模块精华知识分享~
HR干货专场,欢迎各位大咖带来模块实战知识分享,期待各位同学一起参与讨论,认真学习~
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310点赞 董点先森丨董超
308点赞 王胜会卷毛老师
328点赞 齐涛
328点赞 秉骏哥李志勇
311点赞 二鹿仁马
311点赞 文瑾说职场
300点赞 他乡沈冬青
301点赞 LHYX胡许国
308点赞 李继超
296点赞 吴飞强
323点赞 丛晓萌
308点赞 白睿ODTD
招聘报表分析,究竟分析什么,是很关键的一个问题。
它决定了,你报表需要的基础数据有哪些,继而需要知道如何组合这些基础数据,来形成不同纬度的结果呈现。
如果一个招聘流程走下来,没能有一套与之相匹配的报表,招聘效果将大打折扣。
因为,没有报表,就不能从全盘看到问题所在,也就不知道从何加以改善与提升。层次提不上去,招聘效果好不到哪去。
招聘报表的本质,就是通过对招聘过程的运营,来体现招聘的价值。
这就要求我们要能够挖掘出,招聘过程中的有效数据。
数据包括哪些?包括转化率分析、完成进度分析、渠道效果分析、招聘效能分析,以及招聘成本分析。
这是很宏观的几个层面,具体它们下面又包括哪些细分维度,有一个很关键的决定因素在起作用,那就是:企业关注什么。
不是所有的数据都值得分析,能够影响决策、提升效率的维度,才是招聘报表应该体现的内容。
这就包括市面上通用的招聘分析维度,以及企业特定的一些维度。具体有哪些,就需要做表的人,加以理解和运用了。
亲爱的智慧职场HR小伙伴!我是提出 “坐下来能写、站起来能讲、走出去能谈” 三能人才模型的@工具书作家-王胜会卷毛老师!从本次打卡开始,我将与大家分享和探讨10篇文章,助力求上进的HR小伙伴快速成长为绩效管理实操高手。第1篇为《绩效诊断三个维度和一个案例》。
绩效管理的诊断不仅要发现绩效管理体系中存在的各种问题,还应当通过对众多被考评者工作绩效的透视和分析,揭示企业现存的各种问题。
在绩效诊断过程中,不仅要强化诊断流程的设计与遵循,还要依照目标与绩效管理系统诊断任务的驱动因素和约束因素进行系统分析。如果仅从内容的角度划分,我们主要针对绩效目标系统、绩效管理制度、绩效管理体系进行全方位的诊断。
绩效诊断的三个维度包括绩效目标系统诊断、绩效管理体系诊断、绩效管理制度诊断。
1.绩效目标系统对标诊断
一家企业的绩效目标系统设计是呈层次性的,对于企业绩效目标系统的诊断过程,实际上是对表基准,寻找差距的过程。通常情况下,企业可以采取四种方法来组织此项工作,包括对标计划目标、对标历史绩效、对标内部绩效、对标行业绩效。
2.绩效管理体系全面性诊断
对企业绩效管理体系的诊断,如绩效管理体系在运行中存在着哪些问题,各个子系统之间健全完善的程度如何,各子系统相互协调配合的情况如何,目前亟待解决的问题是什么等。具体来讲,绩效管理体系诊断的维度主要包括战略目标、角色分工、管理流程、工具表单、绩效沟通、绩效反馈、结果运用、改进成效等八个方面。
3.绩效管理制度有效性诊断
绩效管理制度诊断,即对企业绩效管理制度制定的全面性、可行性、科学性、合理性以及制度实际落实情况进行诊断和分析。例如,企业现行的绩效管理制度在执行的过程中,哪些条款得到了落实,哪些条款遇到了障碍难以贯彻,绩效管理制度存在着哪些明显的不科学、不合理、不现实的地方需要修改调整。
4.对标案例:《××公司绩效管理制度有效性诊断》
案例背景:
××公司是一家上市公司的控股子公司,是一个有成长性的高新技术行业,但随着公司的生产能力的不断扩大,原来的绩效管理制度明显的跟不上企业的发展需求,主要表现在以下几个方面。
(1)迫于部门利益和个人利益冲突,现行绩效管理制度往往频繁调整,每个部门制定相对适合自己的绩效考核方式,导致人力资源部工作量很大。
(2)每次绩效考核结果出来之后,员工经常发现有错误,找上级领导反映得到的回复却是这是人力资源部的事情。然后员工去找人力资源部的时候却被要求直接找自己的上级领导。
(3)每次岗位晋升的总是和领导关系好的员工,那些表现积极对待工作认真负责却不善于和领导搞关系的员工没有晋升机会。这样做的结果是员工积极性不仅无明显改善,抱怨之声还不决于耳。可是,拿出一个能为各方所接受的、公正的绩效管理制度又令企业管理层伤透脑筋,人才流失,难以吸引、留住优秀人才。
系统诊断:
(1)绩效管理制度过于粗犷,绩效考核结果的处理非程序化,缺乏有效的申诉机制。
(2)绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化,人才的选拔和任免主观偏好较大。
(3)缺乏系统的人才晋升通道,内部晋升通道设计与执行不合理,薪酬分配缺乏合理的业绩依据,薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。
(4)对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制,绩效考核指标的制定未加具体分析,员工行为偏离企业总体目标,缺乏有效的导向和制约纠偏机制。
改进措施:
(1)组织再造,建立一套系统的组织结构体系。
(2)明确部门职责,岗位责任,制定岗位说明书,在此基础上,建立一套有效的绩效考核体系,实现绩效考核制度公正、公开、公平。
(3)建立申诉机制,修正绩效考核体系偏差,促进沟通和理解。
(4)制定人才培训计划,人力资源管理流程再造,包括招聘、选拔、任命、激励等,制定员工发展计划,培育员工的使命感和归宿感。
(5)建立以绩效考核结果为基础的薪酬分配体系和人才晋升通道。
《成为绩效管理实操高手》系列打卡文章的参考文献和资料来源:
[1]《智慧职场:绩效考核与薪酬激励精细化设计》2022年1月第1版,化学工业出版社
[2]《高绩效HR必备图表范例》2020年1月第1版,中国人民大学出版社
[3]《现代大型煤炭企业经典管理案例(人力资源篇)》2013年11月第1版,中国经济出版社
[4]卷毛老师做过的人力管理咨询案例
[5]卷毛老师在总裁班授课用过的案例
如何来优化流程呢?通过某企业工资核算流程优化希望能给大家带来启发。
某企业是研产销一体公司,公司将近1000名员工,公司内部流程运作复杂、效率低下。要求每月15日前发放工资,但是每月工资都晚发,而且几乎每月工资会出现问题,该公司存在标准工时工资、计件工资两种工资核算方式。
该企业从考勤整理到工资发放流程具体如下 :
1)考勤整理
该企业实行考勤机打卡:
生产岗位及辅助岗位人员用一个考勤机,由公司前台整理考勤;
其余人员用一个考勤机,其中销售中心由一名销售助理整理考勤,其他部门由人事专员整理考勤。
公司请休假实行纸质表单和OA共存的审批方式,所有请休假表单全部汇总到人事专员处。
人事专员、销售助理和前台各有一个考勤整理流程,基本流程如下:
另外薪酬主管还有一个流程,审核汇总考勤交薪酬专员。
2)加班核算
公司主要生产岗位及辅助岗位加班情况多,支付加班工资,其他部门人员偶有加班,主要是调休为主,加班核算依据主要为考勤打卡。
生产岗位及辅助岗位加班由生产助理核算加班工资,每月前台导出考勤后发生产助理一份,生产助理通过考勤核算加班工资,然后在公告栏公示,员工核对无误后生产助理完成最终加班工资表,这些工作在每月8日前完成。
生产助理有一个加班工资核算流程。
3)工资核算
每月8日前薪酬主管和生产助理分别将审核汇总的考核、加班工资发薪酬专员,薪酬专员再准备其他核算工资资料,然后进入工资核算流程。
工资核算完成后交薪酬主管审核,然后发员工核对,员工核对工资后薪酬专员修改工资表,然后再让员工核对,最后生成工资表,薪酬主管审核、财务负责人审核、总经理审批、出纳发放。
薪酬专员有一个工资核算流程。
公司发放工资现状:
1)每月人事专员、销售助理、前台、生产助理、薪酬主管和薪酬专员意见都特别大,针对考勤、工资的工作占用大量时间,规定时间点完不成任务,而且总是出错;
2)领导认为让管理者审核和让员工核对是为了减少工资出错;
3)员工意见非常大,每月核对至少两次工资,还总是出现问题,有的员工没心思去认真核对工资,工资按时发都是奢望。
从考勤整理到工资发放问题:
1)流程割裂,没有一个整体流程,参与核算的每个岗位都只负责当前流程,对整个流程缺乏认识;
2)不增值活动过多,造成流程冗余。
3)重复工作过多,如人事专员、销售助理、前台、生产助理重复调用考勤数据,有生产岗位及辅助岗位核对三次工资,其他人员核对两次工资。
4)管理手段混乱,请休假纸质表单和OA并行。
流程优化方案:
将所有流程归纳到一起,基本的动作如下:
那能不能把流程简化到这种程度呢?原则上是可以的,在实操中,流程需要匹配具体业务。
下面,一步一步优化此流程:
1)能合不分
同一性质工作能一个岗位(团队)做的不要分开。
在前述的各个流程中人事专员、销售助理、前台都是考勤整理工作,工作相同,交由一个人做可以节省时间、提升效率,因此三个人工作由一个人完成,这样某个岗位完成考勤整理并交薪酬主管审核即可。
2)统一
A.员工进入公司后,分别去车间和办公楼,在行进路线中,公司大门和大门内一段路程是共用,所以两个考勤机可以合并为一个,设置在公司大门口。
B.取消请休假纸质表单,全部在OA上请休假,这样所有请休假表单可以统一。
3)减少不增值活动
在考勤整理到工资发放所有流程中,各种审核、核对的工作均属于不增值活动,因此这些活动尽可能减少。
4)责任明确
各岗位职责都是根据公司情况设定的,在设定过程中需要考虑责任能明确,在考勤到工资发放所有流程中,员工工资出现问题,最多可能会找五个人才能明确问题,如生产岗位及辅助岗位的工资问题,前台、生产助理、薪酬主管、薪酬专员、出纳五个人都有可能会出现问题。
在本例中,考勤整理、加班工资核算、工资核算都交由薪酬专员来完成,而且薪酬专员不能把自己“准确、准时核算工资“的责任推给员工,同时规定工资问题全部向薪酬专员反映,这样可以保证工资核对标准统一、高效。
5)本岗位内部不设流程
在本岗位内部完成的工作,不必设置流程,只需要确定岗位工作标准即可,减少公司流程数量。
通过优化,从考勤整理到工资发放基本流程如下:
在流程优化过程中,需要完成以下工作:
1)薪酬专员技能提升,提升考勤整理、工资核算工作效率;
2) 制度修改
A.修改考勤制度,重新确定请休假流程、考勤打卡规定;
B.修改工资制度,确定工资核算流程及其他规定。
3)岗位职责修订
人事专员、前台、销售助理、薪酬专员等岗位岗位职责修订。
流程的优化不仅仅是对流程各个节点的优化,还需要匹配具体业务、结合一定管理手段达到流程当前最优,并且做好流程动态调整,确保流程始终匹配业务。
三茅网问答版块有朋友提问“看到一个案例,挺好奇该怎么处理”,具体内容是:看到一个群友说,因为环境影响,他们企业工人统一降薪,企业之前没有和员工协商,所有生产线的员工集团罢工,员工来打上班卡后,就坐在哪里不干活,或者打完卡就走了。这样的话公司和个人各自要承担什么责任?员工有权罢工吗?
对此,我有以下看法:
1、承担责任
分别分析如下:
1)公司
统一降薪,企业没有和员工协商。这样的做法是错误的,我们来看看劳动合同法中的相关规定:
第四条 用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度,保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。
用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时,应当经职工代表大会或者全体职工讨论,提出方案和意见,与工会或者职工代表平等协商确定。
在规章制度和重大事项决定实施过程中,工会或者职工认为不适当的,有权向用人单位提出,通过协商予以修改完善。
用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示,或者告知劳动者。
第八十条 用人单位直接涉及劳动者切身利益的规章制度违反法律、法规规定的,由劳动行政部门责令改正,给予警告;给劳动者造成损害的,应当承担赔偿责任。
2)个人
所有生产线员工集团罢工,员工来打上班卡后,就坐在那里不干活,或者打完卡就走了。
员工集体罢工,就要承担由此带来的责任,按照一般企业通常的做法,都会将罢工列入“严重违反公司规章制度”的行为,也就是要辞退解除劳动合同。
员工打了上班卡坐着不干活,是违反制度的,就是罢工的行为;打完卡就走了,即表面上从打卡来看是出勤了,但事实上是没有付出任何劳动的,也没有接受公司的合理管理,是应当按照旷工的行为来处理。
当然,对于这种集体性事情,单位怎么处理,还需要仔细掂量,毕竟“罚”不责众,一旦引起群体或社会性事件,其影响和社会面效应,用人单位恐怕是吃不消的。
2、有权罢工吗
劳动法、劳动合同法、工会法等相关法律法规,对员工是否拥有罢工权以及罢工应当遵守什么流程、要求、条件等都没有明确详细的规定,也就是既不提倡也没有明确反对。
但是,在一般的企业里,都会将“罢工”纳入“严重违反公司规章制度”中去,一旦事实充分证据确凿,用人单位是可以对罢工员工进行辞退处理的。
在具体的司法实施中,仲裁庭也会较多采信用人单位提供的合法制订的规章制度。
3、怎么处理罢工
《工会法》第27条规定:“企业、事业单位发生停工、怠工事件,工会应当代表职工同企业、事业单位或者有关方面协商,反映职工的意见和要求并提出解决意见。对于职工的合理要求,企业、事业单位应当予以解决。工会协助企业、事业单位做好工作,尽快恢复生产秩序。”
如果企业没有工会,那么,行政部、HR部门就必须主动上下协调,早日结束罢工,尽快恢复生产经营,否则,上级领导必将追究“作为不力”的责任,同时,罢工对企业的影响一定非常大。
以上是原则性、通常性的做法,但在实际处理过程中,往往更具体更有针对性。
4、对组织者/带头人处理最重
对于集体罢工,其带头人是不难发现的,比如:
本案中的生产线管理人员,比如产线主任、生产部主任或者一些骨干关键员工,单位结合这些人在“罢工”中所做出的事情,比如劝说员工、阻止员工、主动到HR或上级领导那里出谋取划策等程度,也可以判断是否是带头人了。
对于这样的带头人,用人单位往往最先处理,而且处理也是最重的,首先是强制要求“带头制止罢工,立即恢复生产”,否则,立即停职停工并辞退,至于由此引起的任何后果,先处理了带头人再说。
因为这样处理后,没了带头人,企业就容易各个击破,再说服关键骨干人员,或者承诺一定的小恩小惠,只要有一部分人恢复了生产、回到了岗位上,其他人就容易成“鸟兽”散,毕竟多数员工是随大流、听信了某些人的语言。
毕竟罢工,对企业来讲,是非常大的事件了,对外影响外,在主管部门那里也会被备案的,企业还要背不少书,对企业的经营和业绩影响也非常大,对今后管理好员工、避免类似事件出现也是需要认真预防的。
5、企业让步,再QIU后算账
由于是集体事件,相关部门必然会介入,即使不介入,企业也太方便“责众”,所以,最终的处理极可能是企业做出一定的让步,比如:统一少降点,找员工代表协商一下,公布协商结果等。
企业让了步,无疑是难以平息心中的怒火。多半会在后来的时间里,对企业认为的某些员工算账,给他们慢慢穿小鞋、找麻烦,目的是不补偿折腾走他们,同时,从外部积极物色新的员工进入公司。
还有,企业会加大对管理人员的考核力度和要求,不得出现类似事件,否则,将追究直接管理人员的责任,直至辞退处理;还有,HR以及其他部门或公司领导,也会在平时工作中注意搜集员工信息,及时化解或处理员工矛盾,让问题和矛盾处理在初级萌芽阶段。
大家好,我是二鹿仁马,很高兴和大家一起在职场精进!
今天想跟大家分享一件让我感触很深的事情。
我们HR对“员工谁谁可能有跳槽的想法”这种八卦信息尤其敏感,当听说重要岗位的员工可能有离职想法时,都会及时去了解该员工的情况,看是否该员工真的有离职的念头,若岗位不适合及时换人,则想办法找其想离职的原因并解决好,以留下员工,若对方留下的可能性不大,则开始找内部替补人员或外聘候选人。
员工自己觉得公司和自己理想的平台有差距时,另作他想可以理解,但有时遇到一些意想不到的同行挖墙角,真是让人觉得很无语又气愤。
我公司开展新业务,做得成绩还不错,恰逢疫情,很多同行企业公司业务受到不小的影响,因此很多想要转型的同行都想跟着公司学习新业务,更有甚者,会把公司搬到我公司附近。
同行多多交流本是好事,这些同行的老板们,经常带员工上门和我们的一线员工面对面沟通,老板本着大家信息共享,一起做好行业业务的心态,基本也是持开放的态度,乐意同行之间交流。
比如A公司日常的负责人张总经常来我公司交流,作为兄弟企业,老板给了张总非常大的支持,比如在招聘方面,HR帮A公司面试推荐合适的候选人入职;在业务管理上,我方业务负责人去A公司现场一对一进行业务指导;在日常工作当中,A公司员工经常和我公司业务一线的员工沟通对接,有问题沟通等……可谓是尽心尽力协助……兄弟公司之前呈现出一派祥和的共同开创新业务的局面。
意外的是,某日我和一个新员工聊天,偶然得知一直和我们保持密切业务交流的A公司,竟然在挖我们的员工小B,目前小B已经和A公司张总达成协议,在我公司下班后,去A公司兼职,同时A公司竟然还在挖我司刚入职的新员工。
得知此情况,我汇报给领导,领导大为震惊,没想到A公司竟然私下直接让业务部小B去兼职,小B的表现还给公司领导错觉:听从公司的安排,给予兄弟公司业务支持。
老板要求人力资源部尽快处理此事,并杜绝这种情况再发生。
此次需要解决两个问题:一是在职员工兼职同行企业,直接泄露公司的业务机密问题;二是避免没有边界感的同行,借着日常工作沟通为由挖公司员工的问题。
在接到领导的要求下,我马上进行了相关工作处理。
首先,听取小B的直接领导意见,决定是否留下小B。
小B的部门负责人得知此事也十分意外,小B的个人薪资偏高,当初入职时,因为迟迟没有招到合适的人,于是降低要求请小B入职,小B的表现并不如其在面试时自述,甚至自己定的目标也没有达到。由于刚开始表现不太好,所以只能重新分配到新的国家市场,由于小B是公司安排的第一个进入新市场的销售人员,可能是因为市场的红利,小B目前的业绩在部门已经排在数一数二的位置了。
所以,对于小B,其个人能力可能不属于优秀的列,负责人表示,如果HR能在一个月内招到更有经验的人员,小B可以换掉。
我当即表示没问题!
其次,全理梳理小B在职期间的销售数据表现和绩效。
小 B入职一年左右,其负责业务的原有市场的销售数据,相对其他同岗位同市场的同事来说,表现不太好,甚至销售额远远低于其他同事。在近期的多次绩效考核中,其他同事的绩考核得分为85分,小B的绩效考核得分仅为62分,小B扣分的主要原因是,一些资料记录等日常不应该扣分的工作没有处理;同时,公司对员工的出勤时间要求是工作日满8小时,但小B经常性只有5、6小时,甚至在人事专员核算考勤时,小B认为是公司的制度有问题,没有明确说工作时间需要达到8小时。
从管理的角度上来说,小B不是一个遵守规章制度的员工,爱钻空子。
第三,从和小B配合工作的同事工作状态,看小B的个人行为影响力。
小B在入职后,换了三个搭档,前两个搭档在小B之后重新换搭档,团队的业绩表现非常好,在团队负责人的领导下,他们的业绩经常出现在行业的排行榜的前榜。
反观小B,现在的搭档和小B一样,经常出勤不满8小时,上班时,其他同事都在积极地做准备工作及加班加点复盘业务时,而小B的团队,工作时间玩手机,工作状态懒散,有时上班期间在A公司聊天可以聊好几个小时……
小B的个人负面影响力比较明显,并非一个可以对同事有正面影响的优秀人才。
做好相关了解工作后,我汇报给老板,建议辞退小B,老板表示同意并要求尽快执行。
我调出了公司的《员工手册》及《保密协议》,其中明确规定,全职员工不得去同行兼职,否则以违反公司规章制度辞退,两份资料都有小B的签名确认。
第四,开会通报,并杜绝此现象。
在确认了小B的辞退方案后,人力资源部马上和团队所有还未签员工签保密协议签保密协议,禁止泄露公司的业务机密,并同时禁止在职期间在同行兼职,若发现,则一律以违反公司规章制度为由辞退,并由员工签名确认。
最后,敲山震虎,禁止同行挖墙角。
公司领导出面和A公司负责人沟通,禁止在我公司挖墙角,并禁止同行企业随意出入部门办公室,直接和一线业务人员直接对接,取消同行在我公司工作交流上的便利,并发公告通知,警示同行要有职业道德。
日常工作当叶中,在面对没有边界感的同行时,我们HR不但要和内部员工明确日常工作对接时,时时不要忘记遵守公司的制度,要有对公司的忠诚意识,同时也要让员工本身对公司有一定的归属感,而不是随便一点小恩小惠就被打动。
员工关系之难,在于处理得不好,会引起一系列的连琐反应,处理好了,却又未必会有大大的正面反馈,因为--糖不定甜,醋一定酸!
希望各位HR同行们,在应对同行挖人时,可以手起刀落,快速应对,把那些有潜在风险的人员及时“处理”掉!
我的学习史
今年是我研究生毕业的第九年,也是我担任部门总监的第五年。不长不短的9年时光里,我正好经历了这三个阶段。毕业1-2年,我在咨询公司从事管理咨询的工作,我所做过的项目涉及战略和人力的各个领域,如企业文化、组织设计、薪酬绩效等模块。当时每个项目对我而言,都是全新的尝试,作为小白如何短时间里让客户觉得我们是专业的,只有一招就是在进入项目组之前花2、3天先学习标书、学习前辈们写的项目报告。这一份份上百页的报告,都是前人的经验总结,跟书并无异议,这便是跟“书”学了。
不仅如此,正式进组后我所跟过的咨询总监们水平都很高。良哥喜欢把各种知识消化后打乱秩序重新构建一个讲故事的逻辑体系,这点对我影响深远;龙哥的基本功十分扎实,把每个细节都做的很好,尤其喜欢他组织我们调研后把所有碎片化的信息用头脑风暴的方式快速整合成一个报告撰写逻辑体系,这点对于我们在碎片化、快速迭代的信息时代保持独立、体系化思考非常受用。这便是典型的跟“人”学了。
而后从乙方转甲方,又跟着我那“完美”的领导进行了1-2年的魔鬼般训练。这段时间,我彻底从一个带着书生气的理想主义演变成一个在大爱支配下尽显包容的理想主义;我也彻底从一个走专业路线的理想主义演变成一个哪怕细枝末节、哪怕沟通协调也要专业的理想主义。这是我第一次与“道可道非常道”中的“非常道”无比靠近,我意识到一个即将对我人生产生重大影响的理念,那便是“成事”才是王道,其他都是表象,不足道也。这段日子,我依然是在跟“人”学的,只不过学的都是些“不可说”、“非常道”的东西。
于此同时,我主导了内外部多个项目,比如招行银行广州分行的人才测评项目、金融行业招聘软件产品功能规划及内部绩效方案落地等等。这种马不停蹄的尝试与突破,让我感觉到自己突飞猛进地发生着变化,还记得“完美”领导时常说,人的能力都是做出来的。这便是我跟“事”学的过往了。
很快,我开始独立负责一个部门。此后,在我的专业领域公司就没有人可以让我跟着学习、告诉我往后的路该怎么走了。这个阶段我主要的学习方式就是跟“书”学,然后通过不断实践去验证自己的学习成果。
关于学习的几点建议
1、跟人学、跟事学和跟书学是并行的,同时境界又是不断提升的。
2、跟人学的时候,要跟有成功经验的或某个领域专业的人学习,并且只学习他们擅长之处。
3、跟事学的时候,要有PDCA的思想,人们花了很多时间在DO上,却很少有人做缜密的计划以及做基于数据的复盘,或者是复盘后没有实际的提升策略及行动。但往往学到东西,就是在一次又一次的复盘之后能做出比上一次更好的计划,以及计划落地过程中我们能具有更好的应变及推动能力。
4、跟书学的时候:
(1)注重知识体系构建,很多人学习比较琐碎、零散、从众。不太注重体系构建,这样心中就没有一张巨大的知识网,把所有的知识装进这个网里,以便为我所用。这意味着我们会觉得这个有道理、那个值得深思,但之间什么关系?就不清楚,容易盲人摸象,被知识所用。
(2)有了体系构建意识之后,我们就自然明白自己需要什么,不是我被什么吸引。吸引常常是伴随着包装、营销、故事性,有时候会失真。根据需要进行知识补充,就会更有针对性。
(3)满足需要时,不能目的性太强或者说眼界太窄。因为我们的目的源自内在想象力,可如果我们想象力并不够呢?这就会很有局限性了。比如你想了解公司经营之道除了看商业书籍之外也可以看中 国历史、看各朝代的治国之道等等。
5、要保持独立思考,要了解所学知识的适用场景、底层逻辑等等,而不是照搬照抄。
6、任何学到的东西,如果没有实践都毫无意义。最后还是要不断在实践中反复练习,才能形成真正属于自己的东西。
7、书被我分成案例、数据、名人论点、理论及思想五大类。根据书的类型不同,学习时候所需注意的事项也是有所不同的,具体如下:
(1)案例。案例是指真实发生过的事件,包含了历史、人物传记、公司传记等。学习案例最重要的是确保真实性,比如研究三国案例,不要看三国演义,要看三国志。因为前者是小说,有很多失真的艺术加工成份。其次,是研究对象越有影响力越有代表性,比如研究谷歌就要比研究某不知名企业要更有说服力。
(2)数据。数据是指客观存在的数据统计及分析,主要是指行业报告或公司财报等。学习数据核心是确保数据统计真实且分析客观公正。
(3)名人论点。名人论点是指在某一领域有影响力的人的观点。学习名人论点要注意了解这个名人的履历背景,去学习对方有成功经验的地方,而不是在晕轮效应的驱使下去学习对方并不擅长领域的观点。另外,可能的情况下,最好名人的样本量更大一些,这样可以把这些名人对同一个主题的观点进行对比分析,这样得出的论点会更有说服力。
(4)理论。理论是体系化的,是经得起逻辑推理的,往往源自案例研究或数据统计分析。很多人不喜欢学理论,觉得虚幻、不接地气,或者觉得枯燥乏味。但理论的好处是有助于我们搭建知识体系框架,做到有的放矢。真的学懂了之后,也很容易融会贯通、一通百通。在我看来是学习的捷径。学理论切忌不要纸上谈兵、照搬照抄。
(5)思想。思想是指成体系的智慧方面的提炼,含哲学和宗教等。这方面我目前研究不深,如果说有什么建议便是注意不要成为空想主义。最终还是红尘练心。
听说关注我的人都很有品位~
市场营销类(基础)员工能力评价模型
市场营销类(基础)员工主要是从事市场(分析、策划)、销售、客户服务、售前、售后等其他类似工作性质的非职务员工。因此,我们在做这些基础岗位的员工能力评价模式的时候,一定要结合这些岗位的基本特征,因为他们主要是从事执行层面的工作,和做管理岗位的员工还是有本质区别的。
因为这些基础类型的员工主要直接面对面针对客户服务的,因此对这类型的员工能力评价模型的建议,我们主要从以下几个KPI指标去设立,这里的KPI指标是指能力KPI,非绩效考核方面的KPI指标,具体的KPI指标内容如下:1、诚实守信能力。2、复合解决问题能力。3、工作激情与魅力。4、费用预算能力。5、沟通协调能力。
我们对这5个KPI指标作出一定的分析与说明:
1、诚实守信的能力。
相信各位HR伙伴自己肯定有这样的体验或者体会,就是在消费某个品牌产品的时候,如果遇到他们的销售代表、客服代表、售后代表服务的时候,会有忽悠你的成分存在,本来不是一件很复杂的事情,因为工作人员的态度出现障碍,就会导致你的体验会大打折扣。
任何一个做生意的、做品牌的、做服务的,都应该以“诚信为本”、“诚信至上”的原则,但是各位HR伙伴是否遇到过被欺诈、被忽悠、被玩弄的体验呢?
因此,我们将诚实守信放在第一位,是有原因的。如果这个员工的骨子里面,就缺少诚实守信的思维,根据公司领导们的要求,去欺骗顾客,那么最终受到伤害的,还是企业自己,或者说是老板自己。
那么诚实守信的要求是什么呢?
首先,从业人员必须随时随地以诚信开展业务,遵守公司制度规定和社会道德规范。尊重他人。不让个人不良情绪反应影响自身工作和他人。
其次,具体的工作要求如下:
(1)正直:拥有积极向上的人生观、价值观,具有健康的心态。能对现象进行公开、公正、公平的评价。
(2)尊重个体:不分级别、不分文化等其他差异,对他人保持尊重与真诚。
(3)行为规范:遵守公司制度规定,不超越权限。不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。做到诚实守信,言行一致。
(4)社会公德:遵守法律法规和社会公德,注意个人职业形象。
2、复合解决问题能力。
首先,从业人员必须综合运用营销学、产品专业知识、和其他知识资源为客户提供较为满意的解决方案。
相信各位HR伙伴应该知道,很多执行层面的人,会喜欢等待领导的指令,为何等待领导的指令办事呢?因为公司没有具体的流程和标准,所以不敢自己下决策,这样子就会导致处理客户的投诉效率会降低,反而会增加客户的抱怨和持续投诉。这就要求从业人员必须具有复合解决问题的能力。
其次,该项指标需要的工作要求如下:
(1)知识面:较宽广的知识面,对各类知识均有涉猎,善于捕捉和学习新知识,对新观念具有较强的接受和理解能力。
(2)专业知识:对营销学和产品专业知识具有较为深入的了解,可以较系统而深入的提供解决方案,以便于工作开展。
(3)知识运用:结合客户需求,能将掌握的多种知识综合运用到工作中,提供富有竞争力并令客户满意的解决方案。
3、工作激情与魅力。
首先,从业人员必须激励同事、顾客及合作者对美好设想的热情。对一切工作都注入极为高涨的个人热情。创造一个让同事、顾客都期望做出更大成功的成就感环境。
从事市场营销类的岗位工作压力大,工作单调乏味,有的时候,必须要靠从业人员自己调整自己的心态,那么就需要自己时刻保持激情与魅力。往往从事这些工作的人,你要求他保持一段时期是可以的,但是要求永远保持一颗激情与魅力四射的心态,却是非常困难的。这个困难不是一般的困难,有时候,真的很难做到!
其次,该项指标需要的工作要求如下:
(1)建立和保持关系:平易近人,主动接交;建立开放与信任的关系和信息共享的环境。
(2) 展示个人魅力:面对挑战充满激情,保持较高的热情和健康积极的心态。能恰当地展示自已的才华。
(3) 应变能力:能捕捉到有价值的信息并找出主要问题,及时做出理性叛断和合理回复。
(4) 特长爱好:较多的爱好和出众的特长,为务实服务必不可少的部分务虑技能。
(5) 精力与坚韧性:不怕失败,能从失败中不断总结经验,直至成功的毅力。
4、费用预算能力。
很多基层员工因为是执行层面的,所以很少去考虑预算方面的内容,这个也难怪,但是还是需要基层员工具有这方面的能力的。
首先,从业人员必须学会利用现有的经济条件、产品条件、客户条件,对客户提出的方案作出最有利的方案,在这个方案里面,公司需要承担多大的费用,这个就是预算控制能力。
其次,该项指标需要的工作要求如下:
(1)分析预测能力:能运用SWOT和3C等多种分析方法对市场形势进行分析,提供可行的市场报告或预测方案。
(2)预算能力:能较为准确的掌握客户需求信息,运用财务知识结合成本费用情况,预算收益。
(3)合同管理与执行:对合同具有较高的商务与法律意识,能防范或规辟陷阱,确保客户利益达成和自身利益不受损失。
5、沟通协调能力。
沟通能力相信各位HR伙伴听得就比较多了,主要指员工在处理各种问题、解决各种问题的过程中,充分利用公司的内部资源、外部资源,通过有效协调、沟通,为自己的解决矛盾、纠纷、问题提供便利的条件。
其次,该项指标需要的工作要求如下:
(1)组织协调能力:能按计划有预见性地组织人,财,物等相关资源,克服过程障碍,及时向相关方反映问题并达成一致。
(2)沟通表达能力:具备较强的书面表达和语言表达能力,适应面对面、邮件、报告等各种不沟通形式,及时、正确、客观的传达信息。
市场营销类(基础)员工能力评价模型的建立本身并不复杂,复杂的是,我们的HR经常追求高大上的“标准版”、“大厂版”,我们HR们自认为大厂做的肯定就是“万能”的。
实际上,各位HR伙伴们想错了,大厂有大厂的问题和困境,小厂有小厂的问题和困境,我们HR必须根据实际需求去分析、去建立模型,这样子才对我们的工作有所帮助,我们的思路和方案才能得到企业的认可。
市场营销类(基础)员工能力评价模型的建立重在运用,如果你在招聘、绩效考核、薪酬管理、职业发展等方面,没有去应用这个模型,那么模型建立的再科学、再精细、再标准,也没有用。
希望本文对大家的思路有所帮助,如有不同建议,敬请大家留言!
今天我和大家分享一个关于生产管理方面的话题。为了便于大家更好地了解和掌握这个知识呢,我首先和大家分享一下相关的基础概念和逻辑,带着大家,先从正确的思维和概念的重新架构,之后再和大家分享实操方法的改善应用。
大家都知道,企业存在最直接的目标是要赚取利润,如果没有利润,其它的都是假的,所以呢,企业赚钱要区分层次。那企业靠什么来赚钱呢?企业赚钱分三个层次。
第一个层次,企业是靠钱来赚钱的。第二个层次,企业是流程来赚钱的。而第三个层次,也就是我们大多数人经常想得到的,是企业靠产品来赚钱。
那为什么说企业是靠钱来赚钱的呢?
我们来举一个例子,销售部门接了一个订单,这个订单啊,是一千万人民币,那一千万人民币接到这个订单以后,那我们要买材料啊,花了四百万人民币把材料买回来,之后内部进行生产组织,在组织的过程当中,又需要花费辅助材料、人工费用,其它的各项经费,又花了两百万,也就是花了六百万把这个产品做出来了,产品交付出去,把钱收回来。通过这样的过程,大家发现,这笔订单执行完成了。
好了,那我们来看一看,通过这一个订单,企业把钱流出去四百万人民币,买材料回来,资金先流出去转化成材料,回来之后呢,生产过程当中又花了两百万再把产品流出去,而产品是我们资金的化身,产品交付出去以后,钱再收回来,我们通过这样一个过程,其实企业的资金就实现了一次流动。那我们办企业,其实就是投资到这个企业,把我们的投资变成两部分。一部分变成我们的硬件系统,这一个系统有了,我们的厂房、工艺系统、人才等,各个方面都有了这个系统以后,接到订单,再接下来用剩下的流动资金来滚利润,每滚一次,就实现一次资金的流动,每一次流动实现一次资金的增值。
再来回顾刚才我们所举的这个例子,我们接了一个一千万元的订单,其实我们赚回来四百万人民币的利润,那么这四百万的利润就是40%,那么其实从本质上来说,我们是用六百万的流动资金滚一次,每滚一次呢,滚回四百万人民币,而这个时候我们讲六百万的流动资金,它就已经实现了四百万人民币的资金增值,增值的比率就不是40%,而是66.7%,也就是说,我们是通过这样一个过程,用资金流动来实现资金增值,而实现资金流动、实现资金增值的最重要的途径,就是通过我们的销售接单到订单执行的这个过程、这个流程。
那接下来,我们把这个案例跟我们的生产系统中最重要的关键业绩指标之一,也就是交货期,我们叫delivery,跟它关联起来。那我们的交货周期,如果是15天的时候,同样是六百万流动资金,一个月可以滚几次啊?六百万流动资金,十五天滚一次,一个月可以滚两次,也就是一个月可以滚八百万人民币回来。如果说我们通过精益生产,把交货周期由15天缩短到7天,同样是六百万的流动资金,那我们一个月就可以滚四次,那也就是说,我们通过缩短交货周期,企业的资金流动速度是加快的,而流动速度加快,一个月四次的话,我们一共就有一千六百万人民币的资金增值,而这个资金增值的比率,也将会达到267%,那也就是说,我们的利润率还是维持在40%不变,由于交货周期的缩短,我们加速了资金的流动,那么资金流动加速以后呢,带来的企业的利润增值,它是成倍增加的。所以说,这一个就是我们精益生产追求的一个非常重要的目标。
遗憾的是,我很多的生产企业、生产系统的干部们却并不知道,我们通过精益生产提高生产效率、缩短交货周期,最终对企业会有这么大的利润贡献。所以呢,对生产效率改善的积极性也就不那么高了。那么我们希望大家能够了解到,交货周期对企业资金流动、资金增值的一个最关键的作用,能够理解精益生产其实最终是服务于企业价值能力的提高的。
好,那我们通过这个例子就看到了,企业就相当于一个转化系统,那我们有了这样一个系统以后,我投入生产要素,通过运作的过程实现功能的转换,通过功能的实现满足客户的需求,来实现资金的流动增值。那么我们也通过这个过程呢,来更好的服务于我们的客户,同时也为企业创造更大的价值。所以,我们讲企业赚钱的最高层面,其实是通过资金来赚钱,而资金赚钱它所依赖的重要的载体,就是靠业务流程。
因此第二个层面,企业是靠业务流程来赚钱的。那么企业是靠什么业务流程来赚钱的呢?其实我在前面已经提到了,企业订单接回来了以后,买材料、做计划、组织生产、做质量保证、工艺保证,最终通过物流把产品配送到客户这一端,把钱收回来,这样的一个过程,我们称之为叫订单执行流程。订单执行流程,它是拉动资金的现金流动,通过现金流动实现增值的过程。可是,如果你要想能够卖东西,那你是不是首先得有产品开发出来啊?所以呢,企业运营当中有两大关键业务流程,一个是我们前面提到的订单执行流程,第二个,是我们很清楚的叫做产品开发流程,也就是说,我们需要根据市场的需求去做产品策划、做概念设计,再接下来,开发新产品、设计新产品、做质量审核、做市场营销,达到要求,投入市场,投入市场以后,再转化成订单。那也就是说,产品开发流程,它其实是订单执行流程的源泉,如果没有产品开发流程作为支撑,订单执行流程会成为无源之水、无根之木,它会枯竭、它会枯萎,也就是最后你没东西可卖,因为大家都知道,今天的主打产品,明天可能会退出市场,而我们今天新推出来的明星产品,可能会成为明天的现金流。所以,我们一个企业,它就需要对两大关键业务流程进行研究、进行优化,要同步重视两大关键业务流程的建设。那根据美国企业管理的经验,一个企业的话,至少要有三代产品的规划,这样我们企业才能实现可持续的发展。那么也就是说,产品开发流程,以及订单执行流程,就构成了企业经营的两大范围。那我们知道,产品开发流程是纵向的,订单执行流程是横向的,只有在构成这样一个经营范围以后,那我们哪些范围需要提高质量、需要缩短周期,包括缩短交货周期、缩短产品研发周期、需要去降低成本、需要去提高效率,这一些在这个两大关键业务流程构成的经营领域当中,那么我们就可以非常清晰地去界定我们的工作重心应该放在哪一块。那好,这是我们通过第二个层面,企业通过流程来赚钱。为什么我们说通过流程来赚钱呢?如果你有好的销售系统、销售流程,你可以卖不同的产品。比如IBM以前卖计算机硬件,到后面卖计算机软件,到现在卖咨询服务,其实它依靠的都是订单执行流程,这是我们看到的第二个层面。
那第三个层面呢,就是我们讲的,企业是靠产品来赚钱的。为什么企业靠产品来赚钱呢?因为我们企业,产品是一个最重要的载体,客户的需求我们要转化成对功能的需求,那么根据功能的需求开发出产品以后,我们把产品做出来,再提供给客户,那么产品是一个一个卖的,所以,你如果要靠产品来赚钱,大家都知道中国成语里有四个字,叫做:开源和节流,这是我们企业提高利润的两大路径,那我们要怎么开源,怎么节流呢?开源主要有两个途径,一个途径是:扩大销量,这个是我们销售部门通过营销策略能够多接订单。第二个呢,是通过提高价格,如果价格上去了,那销量相同的情况下,其实利润也是增加的。所以开源有两大路径。
那么节流应该怎么办呢?限于篇幅,我下次再和大家分享。
《薪酬密码》:第四期
日积一识【薪酬密码】(2022.6.16):
【薪酬三型:岗薪制】
【定义】:岗薪制,以岗定薪;
岗,是组织对人的要求的凝练。以岗定薪,就是以组织的经营能力边界支付薪酬的具体体现。岗薪制受组织经营需求的影响极大,同样的岗位,在不同的组织中,会出现明显的薪酬差别。岗薪制在统筹管理的方面,体现在岗级管理上。其核心思想为:对岗位进行等级划分,根据岗级和岗位来确定薪酬。
【优点】:
岗薪制充分的体现了组织的需求,使组织在成本边界内,最大限度的获取了人才的价值。
【缺点】:
在实施岗薪制的传统案例中,实施者极少考虑到人的成长连续性,只有在对应的岗级或岗位发生变化时,才体现出了薪酬动态激励的价值。
要充分体现出岗薪制的价值,对设计者和实施者的要求是比较高的,具体体现在两个方面:
A、设计:在设计岗薪制时,是否能够更为细致、全面的设计出适当的岗级密度,直接影响着薪酬的激励频度;
B、实施:在实施过程中,岗位的编制需求,直接决定了人才动态的机会。能否做到定期的释放出岗位机会,敏感的把握住人才的需求趋势,成为了岗薪制实施效能的关键;
【结】:
1、员工职业通道的重点不在是否有通道,而在于组织当下阶段是否可以真的释放出机会;
2、岗无边界不如无岗,有边无(X)界为“死岗”,有界无边为“假岗”;边即角色,岗位级别越高,边形则越丰富;界为程度(包括权限),决、控、运、执、事(或系、项、任、事),岗位级别越高,影响程度越广、越深;
3、人常有意,岗多无情。爱欲恩仇使人多意,形同虚设令岗无情。
4、过分的追求组织自身的利益,便会失去精髓,沦为缚命的枷锁。
5、岗薪制的关键仍然在人:管理者、HR;“成也萧何,败也萧何”
【思维拓展】:
人力资源管理中有六大模块、三支柱。。。都称支撑组织,都与组织发生价值交换。但在模块量变中,却唯独没有岗位管理模块,岗的秘密,一直蕴含在组织设计与管理中。岗位管理的智慧就是企业智慧的直接体现,无论是有意,还是无意,我们的人力资源管理对于它都处在一种观望、静视的阶段。
岗就像规划组织过程中的一个个命格,每一个格子里,都寄托、约定了组织的某种功能,岗有四系,这四系就是四边,到三级岗系(岗位)时,更是分出了无数个边界,以营销、研发、交付、支持为竖轴(分别为:用、建、技、人),以ARCPI(决、控、运、执、事)或四主系(系、项、任、事)为横轴,便可演化出岗位边界20项(或16项)本源边界。至此,岗位模型建成。
而以岗(基于岗位)的人力资源管理一脉,也就诞生了。
日积一识【薪酬密码】(2022.6.17):
【薪酬三型:能薪制】
【定义】:能薪制,以能定薪;
素能,是对一个人整体素质评价的总称。素能共有七维,常(常识)、识(知识)、技(技巧)、能(能力)、知(认知)、品(品质)、因(动机)。
素能七维,亦分别对应着六种性质的薪酬属性:
常(常识):“体力-产出”性薪酬,以时计薪;
识(知识):“体力-操作”性薪酬,以劳计薪;
技(技巧)、能(能力):“脑力-战术”性薪酬,以效计薪;
知(认知):“精力-策略”性薪酬,以果计薪;
品(品质):“心力-策略”性薪酬,以人定薪;
因(动机):“价值-远景”性薪酬,自由定薪;
能薪制,是以人的能级边界,为计薪、定薪依据的薪酬制度。在能薪制中,组织更加关注个体,以及个体的成长与边界。
【优点】:
能薪制充分的体现了个体的价值,使个人在素能边界内,能够最大限度的获取到组织中的机会。
【缺点】:
能薪制的实施,需要一整套相对清晰、规范的检能系统,而评价的方式,也不是1对1的方式,而是众评,甚至采用机评、平台性评价;
能薪制的成败,具备一定的偶然性;
规模越小的组织,能薪制越容易实施;随着规模的增大,人性的桎梏、层级的分化,都是对能薪制的挑战。
能薪制具备极强的激励性,是目前薪酬认知中,所能探索到的一种极致。同样,能薪制对于组织权力者的要求也是极其苛刻的,权力者也是第一个要迎接挑战的人,巨大的利益诱惑、人性的选择,都不是一件容易的事,而这,将直接影响这一体制的寿命;
【结】:
岗薪制认为:选对人才完成即定的岗位“内容”是最高效的管理;
能薪制认为:将合适的人才放在合适场景,完成即定的“结果”,是最高效的管理;
一种类似体制、计划编制;一种类似市场、丛林法则;
岗薪制承群体之名,却人为的孤立了个体;
能薪制继个体之利,却自然的造就了平台;
一个约束了人性,束缚了个性;一个释放了个性,也释放了欲望;
【引】:人最伟大、也是最愚蠢的地方就在于:总能选出折中的办法,并做出宣告“我全都要。。。”
至此,绩薪制诞生了。。。
今天给大家分享关于团队管理者如何提高团队时间管理,增加人效的管理思路和办法,欢迎大家评论区讨论留言。
1. 制作团队每日一做的时间日志
团队管理者应当把团队成员每日必做的每一件事详细地罗列出来,并制作成时间日志,这样能够清晰、方便地执行和监督,还能够回顾各时间段任务执行情况,更能够找到时间管理的问题,提高效率。发现时间都浪费在哪些方面,从而有的放矢地加以改进,使时间得到高效利用。每日一做时间日志也能避免遗忘和疏漏,当管理者看到长长的表格时,自身就会产生紧迫感,从而有效避免拖延。
在时间管理方面,管理者要学会从纷繁的事务中抓住只占20%的主要矛盾和重点事件,然后用团队80%的时间和精力去攻破,以获得关键效益。团队成员的时间和精力毕竟是有限的,不可能面面俱到,而将100%的事务都处理好,与其多花时间在琐事上,不如先处理好对团队发展有决定意义的事情以及刻不容缓的紧急事件。
管理者的工作总是被下属打乱,忙着四处救火,根本无暇对下属的事务进行计划和安排,那么就应当进行自我检讨,是不是自己管得太多、太杂了?管理者不能成为“保姆”,他们应该承担的责任就要放手让他们自己去处理。对于其他部门的工作也只能给予适当的协助,不能越界越位,更不能为了其他部门的事务耽误了本部门正常的时间管理。总之,管理者应该给自己留出足够的时间和自由,才有可能做好本职工作--对部门的工作展开思考、进行策划。
管理者在给下属分配任务时,应当明确完成时间,并要求下属在规定的时间汇报工作进展。如果下属能够积极努力地投入工作,并能完成任务,且达到预先设定的标准,那么管理者可以对其进行适当的表扬或奖励。如果下属相互推诿、拖拖拉拉,不认真对待工作,规定时限已到还未完皮任务,那么管理者也应该毫不留情地对其进行批评或惩戒,切勿因为下属提出这样或那样的借口便心软,只有赏罚分明才能让他们从内心深处重视节约时间成本。
这一点可以与每日一做时间日志相结合,坚持安排好每天重要事务的固定时间。如一上班就调整当天的时间日志,完成一项划掉一项,并为可能出现的紧急情况预留出机动时间。考虑到管理工作纷繁复杂,具有不确定性,随时都可能出现突发情况,所以即使感觉不太忙碌,也应尽量把要做的工作尽早解决好。同时不妨根据企业目标为自己制订短期计划、中期计划、长期计划,其中可细分为每周、每月。每年的计划,以此让自己的工作更具条理性,可以更长远和系统地考虑时间分配和使用效率。
管理者应当通过合理用人和授权将自己解放出来,为自己赢得充分的工作时间。对那些缺乏主动性,遇事不思考就问管理者怎么办的下属,管理者应当适当施加压力,迫使他们除了主动承担职责以外别无任何选择。如果下属确实遇到自己解决不了的问题,管理者可以提供思路,为其确定大概的方向和原则,但具体想办法解决困难还是要靠下属自己发挥能动性和创造性。
管理主要是和人打交道的工作,一个管理者可能每天70%的工作都在与他人进行沟通和交流,管理者应当学会控制好沟通的时间,不一定每件事都要当面沟通,可以选择打电话或发信息,能够一句话说清的问题就不要闲聊半天,要做到直接、简洁地表达意见,但同时也要注意礼貌、谦逊,以免惹人反感。
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【案例分析:普通技术岗一年多没能招到人,HR很挫败,应该怎么办?
萌姐,您好,我是上海一家初创技术企业的HR负责人,我们公司有个普通技术岗位需要招两名软件开发工程师,这个岗位在我们行业里是太普通的技术岗了,可就是如此,一年多了竟然一直没有招到人,让我非常挫败。您能帮我看一下问题出在哪里吗?
负责业务端口面试的是我们公司的一个业务合伙人,也是我们公司的董事,他负责初试,我下载完简历初筛完就给他看,他看中的简历我再打电话预约,但是我发现,我约来的候选人很少能过那位合伙人的初试的,我也问过这位领导原因,据他说技术上这些候选人还可以,就是感觉薪水方面候选人要的不合适,所以就没有继续往下推荐。
我就问合伙人具体是什么情况,我们这个岗位薪酬范围是月薪10~15K,是候选人要的薪水超出了我们给到的范围吗?合伙人回答不是,就是有的候选人期望薪资写12K/月,合伙人认为按照候选人的技术水平,给他11K/月足以,就不推荐候选人进入人力复试。反正这样的情况太多了,去年我给合伙人推荐了几十人面试,结果没有一个人能够过他的初试,我真的是对自己的能力产生了严重怀疑,也很挫败,萌姐,我该怎么办?】
【摘要:本文第一部分分享了招聘流程传统的先后顺序的及面试中不同的面试官分工的重要性;本文第二部分给到题主解决方案主要思路供题主参考。】
又到周五了,本文沿用大家喜欢的对话形式来进行,题主我用小A来指代。
一、流程岂可拍脑袋:
我:“问题我大体听明白了,我还有几个问题需要你补充回答。”
小A:“好的,萌姐,没问题,您问吧。”
我:“请问你们公司候选人的最终薪水是由谁来定呢?”
小A:“是由我们公司老板来定,不过我有建议权。”
我:“那这位合伙人是否有权知道员工薪水呢?”
小A:“我们公司是密薪制的,老板定了薪水之后,就只有老板、我、候选人三人知道薪水,那位合伙人是无权过问薪水的。”
我:“那这位合伙人在面试中的职责我理解就是在技术方面把关,不知道我理解的对不对?”
小A:“对的,您理解的没错。”
我:“那你为什么让这位合伙人进行初面,人力反而要在合伙人后面面试呢?”
小A:“其实我们公司其他职位招聘也都是人力初面、业务部门复试的,我们公司也没有制定招聘制度,我想着反正这个岗位在我们行业里是最基础的岗位了,能有多难招,我们公司只有我一个人力,事情也比较多,所以我也本着节省我自己时间的想法做了这样的调整——让业务合伙人先面试,然后人力复试。谁成想,一年多这俩人迟迟没招到,老板虽然没说什么,但是我心里十分愧疚。一直以来,招聘是我做得最得心应手的模块,这个岗位的迟迟不能完成招聘,让我对自己的能力产生了额怀疑,您说我真的是能力退化了吗?”
我:“不,我认为这件事之所以会成为今天这个样子,不是你招聘能力的问题,而是你的面试流程有了问题。”
小A:“那么说我应该让合伙人在我后面面试?”
我:“对啊,人力在面试中对候选人的品行、经历真假、教育背景等进行考察,另外,对候选人的期望薪水,在你们公司不是已经很明确的——人力有建议权,决定权在老板那里,那就不要给别人以机会以薪水为由来让候选人的到岗产生波折。毕竟公司是老板的,老板认为这个人值多少钱,就给多少钱,即便是你也无权置喙,对吧?”
小A:“嗯嗯,您说的是这么个道理。”
我:“你让合伙人初面——从管理常识上来说,这已经很异常了,你见哪个公司高管会直接参与初面的?哪个公司初试不是人力来把关?说不定你们公司那位合伙人早就对你这种安排不满了,人家不说出来,就这样折腾你。再说,咱们行业的行规也都是人力初面,业务部门复试,你看看有哪家企业是像你这次的这种流程的?约定俗成的行规肯定是有其道理在的,你想是这样吧?招聘流程怎么可以拍脑袋决定呢?”
小A:“嗯嗯,那我明白了,幸好老板还没说啥。”
我:“老板嘴上不说,你不是自己先过不了自己这一关了吗?”
小A:“对,我过不了我这一关,确实我这样处理太草率了。既然如此,您看我该如何解决这个问题呢?”
二、问题解决有方案:
我:“解决问题必须要有成熟的方案,要对症下药。”
小A:“您说的我心里都打鼓了,其实我真不拿不准我这样做是不是已经让那位合伙人不满了,您说这可怎么办啊?”
我:“别急,首先,要记住,工作要占据主动位置,不要给别人可以拿捏你的机会。比如你让人家先面,人家就有借口说是薪水不合适,不往下推,你也没办法不是吗?”
小A:“对对,您这么说确实是这样的。这样的流程安排太被动了。”
我:“其次,话要点到位,不要说透,心知肚明就行了。你可以直接找到这位合伙人,跟他沟通,先跟他确认好你和他在面试中的分工——人力面试考察的是哪些方面(候选人的品行、经历真假、教育背景等进行考察)、合伙人就考察技术方面,保证来了就能干,并阐明公司原有的面试流程,言明以后就按照公司既定面试流程来。怎么表述你自己看情况安排。”
小A:“好的,我差不多想明白该怎么表述了。那最重要的期望薪水怎么说?”
我:“这是讲完流程,在最后要点给合伙人的。你可以这样表述——你们公司是密薪制,先抛出大前提,老板是所有人薪水的拍板人,老板认为这个人值多少钱,他心里有杆秤——并把别人无权置喙的这层意思表露给合伙人,且强调老板很反感别人知道薪水,也是对这位合伙人示好。这样软硬兼施,量他以后也不敢再在候选人薪水这件事上给你出幺蛾子了。”
小A:“嗯嗯,萌姐,我明白了。现在整个豁然开朗了。”
我:“你招完这个职位之后,就抓紧把你们公司的《招聘制度》制定一下,用制度方式把招聘流程、分工等方面规定好,也是对你们公司管理空白的一种填补,对吧?”
小A:“好的,萌姐您说得太对了。”
小A是7月2日找到我的,就在昨天,我收到了小A的微信截图如下:
为题主高兴,希望她一切顺利!
Tips:招聘流程不可以随意改动,行业既定流程都是有其固有道理的;工作中要占据主动地位,切不可给别人拿捏自己的机会;给别人沟通之前一定要有方案,这样才能达到既定沟通目的。
白睿:降本增效的HR如何分析成本要素?
文/白睿,组织发展专家、管理畅销书作者、ODTD讲师
美团创始人王兴调侃了一句话:2019年是过去十年最差的一年,但也是未来十年最好的一年。从此一语成谶,在当前的商业环境中,任何一个企业家、创业者的商业逻辑,如果还只是停留在不计成本的试错,没有上升到思维层面的策略导向,那基本上很难成功。比如,母婴行业的用户生命周期很短,基本维持在6年左右。在这么短的时间段里,如果不能用思想实验来考虑降本增效的问题,就会错失很多商机。美团提供了一个非常重要的成本思维方式——U型思维,找到问题的本质,以此来确定问题解决的逻辑方案。当然,这种思维方式的培养首先需要企业管理者有深入思考的能力,比如:
第一,需要了解自己所处行业的本质,知道自己的产品能解决消费者哪些痛点。
第二,不要企图通过抄袭这样的方式来获取成功,一定保持自己的探索精神,热爱自己所处的行业。
第三,做一个成熟的利己主义者,所谓成熟的利己主义,一定先利他后利己。
按照管理大师迈克尔·波特的理论,企业竞争优势的取得主要有两种方式:低成本和差别化。众所周知,成本领先战略曾是日美经济领先于世界的武器,原因在于单个企业通常难以左右产品的市场价格,而企业通过采用新的管理技术和科学技术,挖掘降低产品成本的潜力却很大。那这些概念应该从理论到实践传输到每一位员工身上,企业内部举办读书会,裸心会等等都有涉及,还有很多企业管理者通过各种研学、游学来提升自己经营思想。这样的行为可以有效,但是它也有一定的前提:
第一,确信自己有足够的学习能力;
第二,在短短的开会游学期间就能掌握对方降本增效的精髓;
第三,具有自我诊断并且寻找合适精髓的能力;
第四,能够有效控制引入外部精髓过程中引发的各种“排异”症状。
思维上的战略成本管理主要还体现在日常对标杆企业成本管理要素分析能力。比如一家企业实施成本领先战略,究竟有哪几个方面呢?经过自身企业团队分析得出如下表。
表1:标杆企业成本领先战略具体要素分析
标杆企业成本领先战略具体策略分析 |
产业链集群降低物流成本; 利用地域优势合理配置人力资源成本; 优化成本结构+强势品牌建设反击价格战; 战略资源控制降低成本; 售后服务成本控制在售前; 营销体系随需应变。 |
然后再分析成本的分布与要素构成,可以根据自己企业实际数据,填写如下表格,分析企业成本的要素构成。
表2:成本的分布与要素构成分析表
项目 |
成本占比 |
技术/研究开发 |
|
原料/材料/物流 |
|
生产/设备/人工 |
|
市场和营销 |
|
售后 |
|
管理费用 |
|
分析企业的战略框架,哪些地方需要成本开支。
图1:企业的战略框架图
2020新年伊始,疫情爆发后,餐饮行业的翘楚西贝董事长贾国龙接受采访说:“西贝在全国60多个城市有400家门店,2万多员工。一个月工资发1.56个亿。现在1万多员工在家,1万多员工在宿舍,管吃管喝发工资。春节这一个月本来营收应该有七八个亿。现在七八个亿的生意突然变成0,进项没了,还得付出。一算账,真的连三个月都扛不过去。”
对于企业运营而言,系统性风险是难以预见并且无法回避也无法控制的。企业能否活下来,其实与早期选定的成本战略是相关的。
可以分析一下西贝的成本结构要素:
1、原材料占30%,这个是变动成本,餐馆开业运营才会产生的成本,这个越高,销售也会越高,疫情中不营业,这项成本不会产生,所以这一项不会成为企业的负担。
2、人工综合成本占30%,这里面要进行相应的拆解,基本的薪酬和五险一金是固定成本,奖金类的与业绩和利润挂勾,是变动成本,如果前者占比越高,企业在疫情期间的压力就越大。
3、剩下的房租占10%,房租理论上来说是固定费用,但一方面有些是房东要求停业,停业期间可以不收房租,另一方面有些XX已经出台了一些减租的政策,因此在疫情期间房租成本支出会有所减少甚至没有,但当疫情初步过去,餐厅开业时,房租成本照常支出,它依旧还是固定成本的属性,如果疫情对外出就餐的影响仍未完全消除,餐厅生意依旧冷淡,房租对餐厅的盈亏影响是很大的。
4、餐厅的税收成本大概占6-8%,这个基本上是变动成本,与餐厅的营收和利润相关,疫情期间未营业就不会产生,因此对企业来说并不是负担。
从西贝的成本结构中可以看出,在这一波疫情中最容易熬不过去的就是固定成本开支大的企业。只能控制住自已,克制住盲目扩大和拥有更多的诱惑,降低固定成本开支,优化成本结构各个要素,实施成本领先战略。
成本领先战略的实施者就是一线员工,首先增强员工主人翁意识。主人翁意识是双向意识,一方面要做好学习宣传,让员工了解未来发展方向,打造员工的发展平台,解决后顾之忧,一个经常拖欠工资的企业,要强调大家节省,是不可能的。要切实做好工作政策公开,及时将全行发展状况向员工宣传通报,让员工知道当前的优势和面临的困难。要抱着积极、诚恳的态度推动员工参与管理,鼓励员工监督。不求短期效益,只谋长远发展,着力把基层经营管理的成本意识作为一个长期坚持的系统工程,才能推动成本领先战略的持续健康发展。
文/白睿,组织发展专家、管理畅销书作者、ODTD讲师
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