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【案例解析】面对理论厉害实操差的领导,HR要怎样处理?

2022-07-20 打卡案例 48 收藏 展开

公司营销部门新来一个领导,理论特别厉害。但是他本人很少涉及具体化工作,也不进行工作拆解。常常不顾实际情况,强行布置任务。下属遇到不理解或者不懂的问他,他也只会让下属自己想办法解决,从来不提供方法或者思路。现在导致他部门的员工纷纷来跟HR诉苦...

公司营销部门新来一个领导,理论特别厉害。但是他本人很少涉及具体化工作,也不进行工作拆解。常常不顾实际情况,强行布置任务。下属遇到不理解或者不懂的问他,他也只会让下属自己想办法解决,从来不提供方法或者思路。现在导致他部门的员工纷纷来跟HR诉苦,说部门的事情安排得一团糟,多了很多任务不说,还有一些是自己不熟悉或者没接触过的任务。
牛人老师们,面对这样的情况,我们HR部门要怎样应对员工的诉求,用什么方法解决这个问题呢?

面对理论厉害实操差的领导,HR要怎样处理?

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HR在处理冲突事件时的2个关键点

黄兰兰
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HR在处理冲突事件时的2个关键点文/黄兰兰,专业提升、职场成长,为HR及管理者赋能!(文章一律原创,抄袭必究)大家好,我是爱写爱分享,愿意带着HR共同学习与成长的黄老师,咱们又见面了。由于案例的信息不足,大家可以从提供的仅有信息来思考几个问题:1、这个领导是如何被选拔到营销部门的呢?是正常面试过关录用的还是走后台关系的?HR是否清楚。这个人选可能不是HR招进来的,但HR需要知道每一个员工,尤其是关键岗位员工的来源。这个对HR后面的人事沟通配合管理,甚至是自己的职业发展都有很大关系。一位HR朋友和我讲过这样一个案例:她之前去过一家企业,因为要到各个区域给新员工做入职培训,通过一名新员工反馈发现这个区域的区域经理不作为:考勤作假、员工管理散漫、诋毁新来的同事,包括自己的下属和自己是亲属关系并没有报备公司等等。她马上把这个情况报告给老板,可最后老板只是开了个会蜻蜓点水的批评...

HR在处理冲突事件时的2个关键点

 

文/黄兰兰,专业提升、职场成长,为HR及管理者赋能!

(文章一律原创,抄袭必究) 

 

 

大家好,我是爱写爱分享,愿意带着HR共同学习与成长的黄老师,咱们又见面了。

 

由于案例的信息不足,大家可以从提供的仅有信息来思考几个问题:

 

1、这个领导是如何被选拔到营销部门的呢?

 

是正常面试过关录用的还是走后台关系的?HR是否清楚。

 

这个人选可能不是HR招进来的,但HR需要知道每一个员工,尤其是关键岗位员工的来源。

 

这个对HR后面的人事沟通配合管理,甚至是自己的职业发展都有很大关系。

 

一位HR朋友和我讲过这样一个案例:

 

她之前去过一家企业,因为要到各个区域给新员工做入职培训,通过一名新员工反馈发现这个区域的区域经理不作为:

 

考勤作假、员工管理散漫、诋毁新来的同事,包括自己的下属和自己是亲属关系并没有报备公司等等。

 

她马上把这个情况报告给老板,可最后老板只是开了个会蜻蜓点水的批评了下。

 

凭她多年的经验她猜测这里面一定有蹊跷。

 

通过一些方式了解到那名员工已经是二次入职,第一次入职的职位是总经理助理。

 

原来这位员工是老板的一位重要客户兼朋友的儿子。

 

很多时候,HR不要觉得公司很多问题老板看不见,其实老板是知道的。

 

如果老板都知道,也没有主动发话让你处理这些事情,说明他并不想解决这个事情。

 

作为HR我们有责任去了解一线情况,也有责任及时汇报给老板,但更要了解一些事情背后的底层原因。

 

如果HR不了解老板,那就得好好反思一下你的向上管理的能力了,这项能力不提升,职场上的发展就很难。

可以关注我的课程:《职场赢家,从“搞定”你的上司开始!》

 

让你知道从哪些方面,以及如何了解老板,正确处理老板指示,提升个人能力的同时深得老板喜爱。

 

这件事情如果很严重但老板不想解决,你只要做反馈就好,以及这样的公司是否还值得你留下来。

 

所以当我那位HR朋友清楚了这背后的原因和逻辑,以及老板并不想彻底解决这个事情,她就果断辞职了。

 

所以,案例的这种情况,HR先不要急着去解决该部门员工诉苦的问题。

 

而是要了解这位领导是怎么进来的,是否有保护伞,老板对这个问题的态度是什么。

 

从这个过程也能反观老板的价值观。

 

因为真正的价值观是看老板对很多冲突事件的态度和解决问题的方式。

 

如果是上述这种情况,请问仅凭你HR处理的了吗?老板希望你处理吗?

 

所以,HR要了解公司员工的出处,尤其是关键岗位员工,要清楚他的真实来源。

 

别自己当了炮灰自己还不知道,HR对人的这个敏感性一定要有。

 

不仅对后面的人事沟通配合管理紧密相关,对自己的职业发展的影响也有很大关系。

 

2、不调研不专业就没有发言权

 

我们再来看如果是前一种情况,也就是这个领导是正常面试录用进来的。

 

我相信老板录用这样一位领导,除了理论知识厉害之外应该会有其可取之处。

 

这些可取之处是什么呢?

 

HR千万不要人云亦云,也不能没有自己独立的思考,甚至不能看到什么就是什么。

 

如果别人说yes你也说yes,别人说no你也说no,请问公司请你来的目的是什么。

 

是传话筒吗?你的独立判断、你的观点、你的价值在哪?

 

HR不仅要有自己的独立判断,同时HR为人一定要正。

 

这个“正”的其中一条体现原则就是:

 

当我们没有掌握到真实的足够的信息之前,不要随意下判断,尤其是负面判断或结论。

 

在不知道真实情况之前,先保持正面猜测。

 

如果这位营销领导是正常录用进来的,一定是有他的可取之处。

 

如果选拔这个人的就是公司大老板,直接否定他,那就是否定老板选人的眼光。

 

虽然很多老板选人的眼光不咋地。人选错了,后面都是错。

 

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HR在处理冲突事件时,在不了解足够真实信息之前,先以正面的角度切入。

 

也就是这个领导的优点是什么,当时选拔录用他进来的那个核心点是什么。

 

因篇幅关系,完整内容请关注我的个人主页和我联系,或关注我的下方课程:

 

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HR需重新招聘一个新的部门经理

他乡沈冬青
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HR需重新招聘一个新的部门经理在企业管理过程中,我们经常遇到理论一大套,讲起来头头是道的职业经理人,但是你要他解决实际困难的过程中,却将自己的智商、情商发挥到最低。作为一个业务部门的经理,一定是以解决问题为首要目的,如果下属找你汇报,有工作困难,你不利用自己手中的权限,帮助员工解决困难,反而要员工自己解决,那么你这个部门经理还要他干嘛呢?这个就是笔者为何建议这家公司的HR重新招聘一个新的部门经理的原因。既然是公司营销部门要找一个部门经理,那么我们HR在招聘过程中,最重要的是看中什么呢?难道就是看中的他的理论功底?讲一个现实的观点,如果你这个部门经理能够带领大家把业绩做上来,然后也能帮助下属解决销售过程中的各种困难,笔者认为就是一个合格的部门经理。我们这里说的是一个合格的部门经理,并没有说是一个优秀的部门经理。因此HR在招聘或者帮助公司老板物色候选人的时候,一...

HR需重新招聘一个新的部门经理

 

在企业管理过程中,我们经常遇到理论一大套,讲起来头头是道的职业经理人,但是你要他解决实际困难的过程中,却将自己的智商、情商发挥到最低。

 

作为一个业务部门的经理,一定是以解决问题为首要目的,如果下属找你汇报,有工作困难,你不利用自己手中的权限,帮助员工解决困难,反而要员工自己解决,那么你这个部门经理还要他干嘛呢?

 

这个就是笔者为何建议这家公司的HR重新招聘一个新的部门经理的原因。

 

既然是公司营销部门要找一个部门经理,那么我们HR在招聘过程中,最重要的是看中什么呢?

 

难道就是看中的他的理论功底?讲一个现实的观点,如果你这个部门经理能够带领大家把业绩做上来,然后也能帮助下属解决销售过程中的各种困难,笔者认为就是一个合格的部门经理。

 

我们这里说的是一个合格的部门经理,并没有说是一个优秀的部门经理。因此HR在招聘或者帮助公司老板物色候选人的时候,一定要有自己的观点和见解,不能“人云亦云”,或者说,老板说什么就什么。

 

那么我们HR在招聘过程中,需要了解他哪些方面的基本能力或基本功呢?

 

1、销售经理第一个就要具备带团队的能力。

 

也就是你招聘的候选人,一定要有实战经验的。这个带团队的能力,你可以通过团队数量,团队任务分配等去衡量。我们可以通过下属实际过程中,作为团队经理,是如何帮助下属解决困难的?

 

部门经理动用了哪些资源?哪些资源帮助下属提升了业绩?下属的业绩原来很差的,经过你的领导以后,哪些业绩是通过你这个部门经理来提升的?

 

这些问题可能我们HR面试的时候,都会去问,都会去了解。但是候选人如何回答,回答的内容,你如何去判断和识别,那就另当别论了。

 

2、销售经理第二个要具备的能力就是实战能力。

 

这个实战能力一定是自己亲自谈判,亲自销售,亲自沟通,亲自参与“酒席”交流,亲自给下属成员作培训,亲自完善绩效考核方案、提成方案,销售经理要有这些个能力的。

 

如果销售经理,就靠一个嘴巴说,那么换做一个嘴巴能说的人,其实都可以实现部门经理的功能!但是最终团队做出来的业绩呢?

 

因此,理论功底再厉害,但是出不了销售业绩,那么这个部门经理就是不称职的,不管他理论好,还是坏,没有团队业绩,就是一个“睁眼瞎”。

 

3、销售经理第三个要具备的能力就是“新兵”变“老兵”的能力。

 

其实上述两个能力,很多销售经理其实还是具备的,但是这第三个能力很多销售经理是不具备的。不管你的实战能力如何,带团队能力如何,但是将一个新兵蛋子,转换成一个老兵,那是需要一个绝对的“超能力”的。

 

因为销售团队是一个大浪淘沙的部门,很多没有业绩的人,会被公司自然淘汰,因此,公司会要求HR继续招聘新的业务员进来,往往现实情况,因为企业的产品、企业知名度等特殊情况,HR招聘过程中,很难招到特别有经验的人过来上班,那么新兵蛋子招聘进来,销售经理多久能将新人带出来?这个非常考验部门经理的工作能力。

 

笔者就给大家建议这3个部门经理的工作能力,大家不要看似简单,甚至大家觉得这些能力也一些老生常谈的KPI,但是你真正地把人招聘好,招聘一个符合要求的人,有的时候,的确还是蛮难的,而且有的时候,还特别困难。

 

所以大家不要认为越是简单的KPI,越是容易,往往会适得其反。因此,这个案例中的营销经理肯定是要换人的。公司没有那么多资源给他去慢慢练习,给他去磨合,给他去“练兵”。

 

总而言之,各位HR伙伴,大家在面试的时候,一定要记住,面试问什么问题都可以,关键是你问的这些问题,你自己要知道从哪些核心要点去判断候选人回答的内容,是否可靠,是否靠谱,是否真实?如果你不能判断的,那么有可能你们公司招聘进来的,就是一个和案例中相同的部门经理,即理论功底很厉害,但是实际能力很差劲的一个团队负责人。

 

故,结合本期话题的现实情况,建议HR需重新招聘一个新的部门经理,即便老板没有要求你招聘的,HR你可以开始重新搜索简历吧!不要等着老板下命令了,再去搜索简历!因为老板一旦下命令了,他就会问你,有合适的候选人提供吗?

 

大家如果有不同意见的,敬请大家留言点评!

 

 

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有的领导擅长规划,有的善于赋能……

曹锋
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按员工的说法,这领导几乎一无是处,真是这样吗?领导理论丰富,很容易得到上层的认可。领导缺乏实践,说明他缺一个懂实际的人去配合。如果所有的事都是领导亲力亲为,我们是不是又会说领导独断专行?作为HR,当营销部员工领导很少涉及具体化工作,也不进行工作拆解,常常不顾实际情况,强行布置任务,遇到不理解或者不懂的问他,他也只会让下属自己想办法解决,从来不提供方法或者思路该怎么思考?这些事都该领导承担?领导有没有自己的左膀右臂?只有保姆式领导才是好领导换位思考,领导真这么差劲吗?作为HR,有没有模式化的工作计划形成模板,如个人计划、部门计划到公司计划,这样就解决了领导很少涉及具体化工作,也不进行工作拆解。常常不顾实际情况,强行布置任务的症结。每个领导的优势不同,HR把领导的短板补齐,才更容易发挥领导的作用。有的领导擅长规划,有的领导善于赋能,前者偏战略,后者重业务,我们...

按员工的说法,这领导几乎一无是处,真是这样吗?

 

领导理论丰富,很容易得到上层的认可。领导缺乏实践,说明他缺一个懂实际的人去配合。如果所有的事都是领导亲力亲为,我们是不是又会说领导独断专行?

 

作为HR,当营销部员工领导很少涉及具体化工作,也不进行工作拆解,常常不顾实际情况,强行布置任务,遇到不理解或者不懂的问他,他也只会让下属自己想办法解决,从来不提供方法或者思路……该怎么思考?

 

这些事都该领导承担?领导有没有自己的左膀右臂?只有保姆式领导才是好领导……换位思考,领导真这么差劲吗?

 

作为HR,有没有模式化的工作计划形成模板,如个人计划、部门计划到公司计划,这样就解决了领导很少涉及具体化工作,也不进行工作拆解。常常不顾实际情况,强行布置任务的症结。

 

每个领导的优势不同,HR把领导的短板补齐,才更容易发挥领导的作用。

 

有的领导擅长规划,有的领导善于赋能,前者偏战略,后者重业务,我们无法说谁优谁劣,只能说在不同阶段,满足的群体不同。

 

如果擅长规划满足了上层,我们就不一定再苛求领导善于赋能。HR要做的,就是设置一个能赋能的岗位,当员工遇到不理解或者不懂的问他,他可以提供方法或者思路,能让员工成长。

 

这样做,让领导和部门某个岗位优势互补,既减轻了领导压力,又给了员工成长晋升的机会,岂不是双赢?

 

理论型领导都偏爱结果,不考虑过程,HR就要强调做计划时要包括时间,目标,风险,成本等要素,并培养员工的思维,不要老让领导做问答题,而是做选择题。员工不懂就问,老想从领导那里拿到答案,却不去独立思路,这难道是一个好现象?

 

作为HR,把一个部门的职责全部压在负责人身上,不如适当分权,更容易培养人才,多面开花。这样做,既规避了领导的短处,又拓宽了员工的生涯方向。

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面对理论厉害实操差的领导,HR怎么办?

郑军军
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首先,这些都只是一面之词,作为HR在面对这样的情况时,一定要保持一颗清醒的头脑,要保持中立的立场,不能武断、情绪化的去判定一件事情。要了解一件事情的全貌,就要多方面的调查、沟通,看看他的平级、上级及其他下属对他是个什么看法,特别是他的上级。做HR也好,做部门负责人也罢,这样抱怨类的情况我们会遇到很多,有的时候被员工说的自己都想直接冲过去,把那个人胖揍一顿。而很多时候,员工的抱怨其实是夸大的,是带有强烈偏见的。拿我亲身经历来说,在我做管理者的初期,就遇到过骨干下属向我抱怨另一个部门负责人,是如何的不配合工作,如何的不好沟通。弄的我都带着有色眼镜看那个部门负责人,甚至有的时候在例会上都直接怼他。但时间长了我发现,是自己偏听一面之词,那个部门负责人并不是员工抱怨的那样,而那个抱怨的骨干员工,则是个斤斤计较,沟通中不问清楚就喜欢胡乱揣测别人意图的人。其次,他当初...

首先,这些都只是一面之词,作为HR在面对这样的情况时,一定要保持一颗清醒的头脑,要保持中立的立场,不能武断、情绪化的去判定一件事情。要了解一件事情的全貌,就要多方面的调查、沟通,看看他的平级、上级及其他下属对他是个什么看法,特别是他的上级。

 

做HR也好,做部门负责人也罢,这样抱怨类的情况我们会遇到很多,有的时候被员工说的自己都想直接冲过去,把那个人胖揍一顿。而很多时候,员工的抱怨其实是夸大的,是带有强烈偏见的。

 

拿我亲身经历来说,在我做管理者的初期,就遇到过骨干下属向我抱怨另一个部门负责人,是如何的不配合工作,如何的不好沟通。弄的我都带着有色眼镜看那个部门负责人,甚至有的时候在例会上都直接怼他。但时间长了我发现,是自己偏听一面之词,那个部门负责人并不是员工抱怨的那样,而那个抱怨的骨干员工,则是个斤斤计较,沟通中不问清楚就喜欢胡乱揣测别人意图的人。

 

其次,他当初是怎么进来的,是HR社招的,还是内推的,亦或者是老板带进来的人。如果是前两个,就去做个深度背调,甚至去他以前的企业实地拜访,看看他之前的履历是否有造假。如果是老板带进来的人,那么可能这个人是老板亲戚,或者自带资源,或者有比较硬的背景,要侧面打听打听,肯定有小道消息,特别是和老板后面干的久的管理层。

 

做HR的,要耳听六路眼观八方,很多事情不要想当然,职场中各种情况都有可能。我之前也遇到过老板的亲戚是外包公司老板,是分公司老总,是财务部职员。老板客户家的孩子、亲戚被安排到公司行政、销售等各类岗位的,老板挖来的高管对管理一窍不通,但却是自带资源的,政 府资源、客 户资源等等。

 

想要再企业混的好,不能仅凭一腔热血和所谓的专业。HR岗位和其他岗位不一样,要有敏感性,能提前捕捉到别人还没发现的东西,知道企业内部盘根错节的各种关系脉络,要处理好各方关系,维护企业稳定,而不是制造矛盾、造成动荡。如果能让大家都在你推行一项制度或一个项目时,不说当面支持你,起码不在背后说你的坏话,你就已经成功了。

 

另外,做销售都是有任务指标的,那么接下来的任务完成情况,也是一个值得参考的值。如果他真的想员工说的那样不咋地,那么很快业绩指标就会扇他的脸。

 

当然,我们也不能把事情的真实情况寄予时间的验证,还是要将深度调查的结果,整理好往上级汇报,由公司来判定,该如何处理。在这类事情上,我们HR要做的事调查者、调解者,而不是裁判员,裁判只能是公司。

 

不一定每天都很好,但每天都会有些小美好在等你!共勉!

 

好了,本次话题就到这里,我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军,我们下次再见!

(本文系个人原创,版权所有,任何形式的转载都请注明出处或联系本人,侵权必究!)

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做工作分析,必须要做真实调查了解才能分析

阿东1976刘世东
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做工作分析,必须要做真实调查了解才能分析理论与实践是事务的一体两面,分开得不远学习思维:1、做分析了解要的一定是事实基础。而很多时候,听到的,看到的可能都不一定是真实的。毕竟人心在别人肚子里。做局的人,自然会有别人的计较。2、做招聘有时理论需要真正的懂得的人才知道是否真正的是完善的理论。而一个有用的理论,落地时也会有着理论的强大功用差不了太多。本文内容:一、搞清楚理论的情况到底如何。要重新定义从来都有人误将半罐水当成了专家,所以听这个专家的人说得好听。而实事是半罐水的响声才会好听,而满腹水则悄无声。所以往往爱好说的人,其实水平不一定。而腹自华的人,往往正旁眼看世界正在解决问题。所以,本话题中的情况,估计不是新来的领导理论厉害,而是该企业的人觉得他的理论厉害。要知道一个真正理论厉害的人,其实践一定差不了多少。就算是纸上谈兵的赵括,人家也是40几万拼了20多万...

做工作分析,必须要做真实调查了解才能分析

——理论与实践是事务的一体两面,分开得不远

 

学习思维:

1、做分析了解要的一定是事实基础。而很多时候,听到的,看到的可能都不一定是真实的。毕竟人心在别人肚子里。做局的人,自然会有别人的计较。

2、做招聘有时理论需要真正的懂得的人才知道是否真正的是完善的理论。而一个有用的理论,落地时也会有着理论的强大功用——差不了太多。

 

本文内容:

一、搞清楚理论的情况到底如何。——要重新定义

从来都有人误将半罐水当成了专家,所以听这个专家的人说得好听。而实事是半罐水的响声才会好听,而满腹水则悄无声。

所以往往爱好说的人,其实水平不一定。而腹自华的人,往往正旁眼看世界正在解决问题。

 

所以,本话题中的情况,估计不是新来的领导理论厉害,而是该企业的人觉得他的理论厉害。

要知道一个真正理论厉害的人,其实践一定差不了多少。

就算是纸上谈兵的赵括,人家也是40几万拼了20多万的凶人,只是运气不好,被大秦重视给遇到杀神白起,又被先行射杀,不然或许结局会改一下也是可能的。

毕竟,一个真正的研究透了理论,有着自我体系的整体脉络,就算是落地实验也不会做得太难看。就如国家研究核武器一样,就算是理论成功来落地失败时,也同样会有不一样的烟花灿烂。不然就不用落地实验了。

 

所以理论到底厉害不厉害,其实还在于照理论落地时的行为成功状态评价如何

但一个营销部门的领导也不一定需要一个真正的理论家。所以以半罐水的状态,想来也能满足工作的需求了,才会让企业人员觉得其说到营销工作管理都是一套一套的,让人有点不明觉厉的样子。

毕竟那么多人都觉得说得不错,自然还是应该有点水平的。所以应该是“看起来还可以”,而不是“理论特别厉害”。

 

二、搞清楚其工作安排到底是个啥。——不偏听偏信。

看话题中的有的意思:成员说部门领导安排的事情一团糟。然后证明是:多了很多任务,有一些是自己不熟悉或者没接触过的任务。

 

这就需要分析一下了:

什么是一团糟?

多了很多任务,要做些不熟的,没有接触过的就是一团糟了?

这显然是不能就此理论的。

毕竟一个新领导,在了解部门的工作内容、工作脉络、工作架构之后,进行适当的调整其实也是完全可能的。

毕竟要烧新官火,自然需要做出一些改变。而要做的当然都是自以为会表现较好的吧?

 

所以,更可能的情况是该员工认为新领导给加了工作任务。而有的是以前自己不负责的。

因此才会出现“不理解或者不懂”的情况。

对于一个领导来说,下属来询问自己不理解、不懂的,原则上是应该要来一个答疑的。但同样也可以让自己的团队成员自行先思考,寻找办法解决的这才是一个更为适合团队成员成长的做法。

 

之所以如此说,是因为作为一个部门领导,自然不可能将不属于本部门业务范围的工作内容安排给自己部门的人员去做。也就是说这些业务应该都是属于本部门的业务或者辅助业务(话题中说的任务),只是可能进行了重新归集与责任调整而已。

不然,真的是吃多没事干,找些蚤子来扒?

 

因此,强行安排任务,没有直接给出答案,都应该属于部门内成员间工作内容的调整,与培养成员的一种手段。也是完全可能的。这甚至有可能是该领导想要“轻身换血”的先兆,所以做的内部工作重新梳理,重订工作脉络,再建工作架构

 

三、整明白领导到底应该要做些啥。——领导职责要清晰

如果一个领导还需要涉及很多具体化的工作,那只能说明两个问题:

一个问题是该领导是由业务提升起来的,还没有将自己的业务能手定位向部门团队管理者的身份定位进行转换。这个领导还需要进一步进行工作思维的调整。

一个问题是部门业务,在团队成员中还不能让其他成员完全承担,还需要作为领导的自己去负责一部分。不然可能就会影响团队业务的正常开展。这可能是人手不足问题,也可能是成员技能不足的问题。

 

要知道一个部门领导其核心职能只有两个:

一个是负责整体部门业务,综合组织,协调开展,完成部门工作任务。这需要内对部门业务、能力需求,工作脉络熟悉;外对关联的上下游业务的相关路线都很清晰才能有效的组织。

另一个是培养团队成员。让每个成员都更为游刃有余的做好本职并完美协同战友完成任务。同时能在战友不在时顶上去,拿下来。就是让成员做精专责,拓宽业务,完美攻坚。

 

所以,对于工作的拆解与否,不太好理解。毕竟一个企业的业务部门,应该是就业务分布与关联的因果关系而进行岗位的设置。其岗位本身就已经代表了其职责及工作的主要内容。

所以,作为领导是否需要对所辖各岗位的工作进行工作的再行拆解,其实不是很重要。毕竟拆解工作进行完成的人,更应该是负责该项工作的人才对。

 

因此,作为话题中的HR我觉得要做的是先行从该新领导的能力情况、具体的工作安排情况、各成员的实际工作内容等情况先行了解了再说。

只有知道该业务部门职责与目标,再知道该领导的当前的管理目标,你才能真正的搞清楚现在该领导的工作行为是什么状况,是一个挖坑布局,还是一个正常的烧火工作。

 

小结:

一个真正厉害的理论家,其实践落地往往差不了太多。毕竟成熟的理论一定包含了逻辑的推理。也因此才会有各种发明的出现。

要做一项工作现状的分析,必须要在了解事实基础之后才能有效的进行真正的分析。

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纸上谈兵难服众,不换思想就换人

丛晓萌
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本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!一、纸上谈兵难服众:针对这种情况我建议题主要主动去找这位营销部的领导面谈一下,分辨一下这位领导是有真才实学不愿意跟下属分享还是只会纸上谈兵缺乏实践的绣花枕头。这第一步非常重要,决定了贵司HR下一步来处理。为什么一定要找这位领导去面谈呢?因为现实中有这样两种管理者需要被鉴别。第一种,有真才实学且对下属的要求很高。这种领导不仅有深厚的理论基础,还有丰富的工作经验,只不过他们对自己下属要求比较高,当下属遇到问题向他求助的时候,这种领导一看下属没有经过自己思考、连方案也没提供的时候,通常对于下属这种求助或者请教会直接打回票也就是拒绝。为什么我会这么笃定呢?因为我现在的老板就是这样的领导。当下属请示怎么办的时候?他通常会有两种态度,一种态度是和风细雨、当机立断的给到决定;另一种是狂风暴雨、不...

      本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!

一、纸上谈兵难服众:

      针对这种情况我建议题主要主动去找这位营销部的领导面谈一下,分辨一下这位领导是有真才实学不愿意跟下属分享还是只会“纸上谈兵”缺乏实践的“绣花枕头”。这第一步非常重要,决定了贵司HR下一步来处理。

    为什么一定要找这位领导去面谈呢?因为现实中有这样两种管理者需要被鉴别。

     第一种,有真才实学且对下属的要求很高。

     这种领导不仅有深厚的理论基础,还有丰富的工作经验,只不过他们对自己下属要求比较高,当下属遇到问题向他求助的时候,这种领导一看下属没有经过自己思考、连方案也没提供的时候,通常对于下属这种求助或者请教会直接打回票——也就是拒绝。

       为什么我会这么笃定呢?因为我现在的老板就是这样的领导。

      当下属请示怎么办的时候?他通常会有两种态度,一种态度是和风细雨、当机立断的给到决定;另一种是狂风暴雨、不顾颜面的打回票。为什么都是下属请示该怎么办,态度会有这么天差地别的不同?

       因为第一种下属是拿着解决方案去找老板请示的,老板知道下属是真的来找他做决策的。

       第二种下属则是遇到问题两手空空、脑袋空空的去找老板请示的,不仅手里没有既定方案,老板当场问起来他遇到这种问题是怎么思考的,这种下属一问三不知,对老板就一句话:“您看着办吧。”到底谁是领导、谁是下属?

       对于第二种下属的答复,老板肯定是不会满意的,也不会跟这样的下属说自己的解决方案——老板最直接的动作就是让这样的下属回去自己思考方案,留待下次汇报时老板决策。

       第二种,空有理论无实践遇到问题不会解决。

      这种领导我也见识过:学历挺高,说起来经济理论、金融知识那是一套一套的,但是当下属遇到基金募集、具体项目的投资分析、探讨项目可能存在的问题去求助他时,这种领导要么目光闪烁、顾左右而言它,要么就是一言不发沉默不语。

      这种领导表面上看起来学富五车,但是遇到下属真正需要实际工作指导、问题解决时要么逃避、要么沉默,只能说这种领导缺乏实践经验,这样表现的原因无它,只能是他本人也不知道该如何解决。这种领导我称为“纸上谈兵”的领导。

      Tips:题主要解决这个问题,第一步实际上就是要辨别清楚贵司营销部门的那位领导究竟是属于什么情况——是属于有真才实学且对下属的要求很高的领导,还是真的是空有理论无实践遇到问题不会解决的领导,辨别清楚是帮助事情解决的第一步。

二、不换思想就换人:

      题主如果做完了第一步,通过沟通鉴定出来营销部领导所属类型,那接下来就是针对不同类型的领导来给出解决方案了。

       如果题主辨别清楚营销部门领导属于“有真才实学且对下属的要求很高”型领导,接下来的情况就很简单了。

       一方面,要请这位领导当下属来给他请教的时候,说清楚他不及时予以指导的原因是在于员工没有拿着自己的方案来请教,他的想法是让员工自己先思考解决方案,在此基础上来有针对性的指导,这样的指导才更能有效的帮助员工提升自己的解决问题的能力。

      另一方面,HR在确定情况之后,当员工再来找HR“诉苦”的时候,HR也可以把背景说一下:“你们领导是’恨铁不成钢’啊,本来很想说答案,但是看着你们自己不动脑子,就直接找他求教的样子实在是很火大,下次你们找领导寻求帮助的时候,一定要先思考一下可能的解决方案,这样领导指导起来,你才有对比,你才能更快提高,你说对吗?”

      如果题主鉴别清楚营销部门领导属于“空有理论无实践遇到问题不会解决”型领导,我建议你们公司另请高明,换了这个营销部门的领导。

      也许题主可能会问:“能有换人这么严重吗?’纸上谈兵’怎么了?‘纸上谈兵’有什么不好吗?”。

       “纸上谈兵”这个成语是由历史真实事件而来的:赵括只会纸上谈兵,为打开秦赵持久对峙的局面,赵王让赵括接替廉颇指挥四十五万大军,赵括不看当时的实际情况,便照着兵法上说的去做,而导四十五万赵军深陷秦军重围最终全军覆没,赵括本人也在战乱之中被乱箭射死。

     “纸上谈兵”这个成语,后世往往形容的是只会嘴上说,但又不能解决实际问题的人。

      对于企业管理而言,这种人在组织中实际上是危害最大的——为什么我这样说呢?

      因为作为管理者,组织聘请你来就是为了解决问题的,而不是让你来“纸上谈兵”的,只会“纸上谈兵”的管理者,在实践中既不能解决问题,又不能指导下属,最重要的是耽误问题解决对组织效能提升“掣肘”——这种人在组织中的作用跟黄帝的新衣中的两个骗子没啥区别,拿着高薪不能解决问题,要这样的人何用?

       所以,题主你确定你们公司留着这样的营销部领导不抓紧更换难道要留着过年吗?

        Tips:人才进入组织之后大多主要“用”的环节不在HR这里,但是,识人是一个漫长的过程,人才不适用于组织或者是用了只会“纸上谈兵”的所谓“人才”对组织而言都是“后患无穷”的,一旦辨识出来,建议及时止损,适合的就是最好的,可能人力没有这么大的权限去做出更换某人的决定,但是建议是一定要提的,好的建议在好组织中是有生命力的。

       Tips:题主可能会说,如果这个人换不了怎么办?骑驴看唱本走着瞧,如果组织容忍这样的人长期存在,说明这个组织也是有问题的,如果组织还意识不到这种问题,那这样的组织也没有什么可效力的价值了。

 

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理论厉害实操差的领导,HR要怎样处理?

韦秀
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看完案例描述,笔者真的太有感觉了,因为曾经处理过类似事件,非常理解楼主此刻的心情。那么针对今天案例话题,笔者来聊聊,仅供参考展开话题之前,先来讲一个故事企业B因为营销中心业绩上不去,老板遇到了瓶颈,急需招聘一名精通运营的电商经理进来人事经理听完老板的描述,大概知道老板需要什么样的人,在面试了十几个应聘者后,老板选中了其中一人,此人实操能力比较强,但在管理方面不怎么的。可是老板看中对方的运营能力。此人进来以后,公司给他订了销售目标,老板经常找他沟通营销中心方面的问题,总之老板遇到的难题,希望此人能解决,在如此大的工作压力下。他大刀阔斧的进行改变,分配任务下去,还要求客服每天写工作总结,早上开例会,确定一天的目标,晚上又碰头会,看看当天完成情况,总之老员工不能像之前那样安逸的活着,这下好了,老员工开始各种抱怨,有些还跑到人事部说该名领导下达的任务我们无法...

         看完案例描述,笔者真的太有感觉了,因为曾经处理过类似事件,非常理解楼主此刻的心情。

    那么针对今天案例话题,笔者来聊聊,仅供参考

 

展开话题之前,先来讲一个故事

    企业B因为营销中心业绩上不去,老板遇到了瓶颈,急需招聘一名精通运营的电商经理进来

人事经理听完老板的描述,大概知道老板需要什么样的人,在面试了十几个应聘者后,老板选中了其中一人,此人实操能力比较强,但在管理方面不怎么的。可是老板看中对方的运营能力。

    此人进来以后,公司给他订了销售目标,老板经常找他沟通营销中心方面的问题,总之老板遇到的难题,希望此人能解决,在如此大的工作压力下。他大刀阔斧的进行改变,分配任务下去,还要求客服每天写工作总结,早上开例会,确定一天的目标,晚上又碰头会,看看当天完成情况,总之老员工不能像之前那样安逸的活着,这下好了,老员工开始各种抱怨,有些还跑到人事部说该名领导下达的任务我们无法完成,还有该领导每天开会,我们受不了,有些还说,该领导只会整天动嘴皮,分配任务,自己又不去干,就会在那里说。有些甚至说,整天就瞎折腾,之前没有来之前,我们不是照样好好的干吗,反正各种抱怨。

  人资经理听完以后,微笑着说,你们领导压力也非常大,还希望你们也理解,毕竟公司给营销中心定了目标的,再说你们配合领导工作,业绩上去了,你们都有钱收,这对于大家来说都是好事呀。这些老员工听完不在说什么,接下来只能尽力配合领导的工作。

 

 

 

     一个月后,公司发现该名领导不仅管理能力欠缺,情商也不高,工作态度也不行,例如;有个客服做错,他直接在办公室劈头盖脸的骂,称呼老板直接在老板的姓氏前面加一个老,假如老板姓李,他直接称呼老板老李,其他部门负责人,直接称呼对方名字。上班总是迟到,从来不打卡,总之把公司制度不当回事。才一个月左右,投诉他的人越来越多,不仅公司内部员工投诉,其他事业部也有人投诉,保安也来投诉,人资经理接到这么多人投诉以后,进行了详细调查,把调查结果呈报给老板,老板看完以后,直接说了句,让他走吧,此人公司已经不在需要了。

于是人资经理找到该人进行了沟通,对方也知道自己如今的处境,写了离职单,辞职了。

 

之所以说这个故事,笔者只想说,该名领导能进入公司上班,是经过企业各层面试,最终录用,而不是随便就能进来的,他能进来,说明他在某一方面的能力是公司所需要的。

所以楼主可以结合以下几方面来进行分析。

 

一、该名领导入职背景

         该 人从面试到入职,经过几层面试?都由哪些人面试,这些面试评价表写的评语是什么?还经过了哪些专业面试?例如:笔试、任职资格测评、性格测试等,还是说只是简单的面试。

为什么要去调查这个,如果他只是人事部筛选简历给老板,老板看完直接叫对方过来面试,对方过来只是跟老板面试,然后决定录用,这样的面试过于简单,毕竟经过面试聊一下就能判定对方能力如何,未免有点草率,这样的面试,只能等人到了岗位工作一个月上去,才能看出来对方真正的实力,对方入职一月后发现能力不行,不适合公司,那很正常了。

   如果经过人事部初试、测评---用人部门负责人复试--老板复试-----专业测评---人事部、部门负责人、老板三方沟通最终做出录用决定,经过这样的面试,往往进来的人,不会差得太离谱。

所以楼主可以去调查一下,心理有底。

 

 

 

二、该名领导有相应的绩效考核吗?

        该领导进来以后,公司是否与他制定了相应的目标?如果公司给他制定了相应的目标,也有相应的考核,那么对方在这种情况下,肯定要开展工作,而开展工作时,面对的都是老员工,老员工内心是否把领导放在眼里,还有这些老员工在面对一系列的改变时,为了能守住自己的那一片舒适区,开始各种反抗,有意无意的各种抱怨和投诉。这些楼主有详细的去了解了吗?

    你有去深入调查,到底是因为工作需要,领导进行一系列改变,员工无法适应开始反抗呢?还是领导真正的缺乏管理经验,没有真才实学,只是理论主义者呢?如果只是理论主义者,没有一点真材实料,其实在开展工作,不需要半个月,老板就能看出来,还需要下面的员工来提醒吗?

 

        如果对方真的为了达到老板设定的目标,开展一系列工作,下面的员工不想改变,各种投诉,这个时候人资经理去干预的话,只会影响该名领导的工作进展,所以可以选择开导一下投诉的员工,让他们理解并配合该领导。

 

 

 

 

 

三、时刻关注该领导的工作进展,从工作中判断该人是否符合该岗位要求

       时刻关注该领导的工作进展,如何关注?例如,该领导进来以后,对部门人员的工作进行了哪些调整,给公司提出了哪些改善方案,做出了哪些改变?公司希望该人解决的问题,解决了没有?该部门人员每天的工作计划以及完成情况。

假如该人业务能力比较强,可是管理经验欠缺,把部门管理得鸡飞狗跳,这个时候,公司就要思考一下,公司是要这个人来做业务的,还是要这个人来管理营销中心团队的。

  如果是希望该人把业务团队管理好,那么显然该人不适合,要及时劝退,否则会把整个部门弄得人员流失,到时候对方拍拍屁股走人,那么遭殃的还是公司。

         所以一定要时刻关注对方的工作进展,工作表现,工作态度,业务能力、管理能力,一旦事实证明对方不适合公司该岗位,就要及时止损。

 

好了,今天的文章就写到这里了,如觉得对你有所帮助,记得点赞加关注哟,谢谢,祝您工作愉快!

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做为领导:思路要清晰、方法要对路

秉骏哥李志勇
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面对营销部员工的前来诉苦,HR要保持冷静,切不可贸然全部听信,更不能一边倒的采取某种做法,这都是不成熟HR的表现。为此,建议如下:1、引导诉苦员工员工诉苦主要涉及三方面,不妨小引导如下:1)部门安排一团糟这个糟,是站在员工角度看待和认为的,如何见得呢?有什么事实、证据、现象来佐证呢?或者同样的事情在这个部门来的前后有什么区别呢?糟的程度,不同的人理解和认识不同,有时候这个糟,说不定就是领导故意要的,还可能是检验员工自主自觉管理的水平,所以,要看程度和具体工作、事情,不能一刀切、一概而论。况且,即使真糟了,也不能由下属品头论足,否则,领导威信何在,员工自由散漫风气必然盛行。所以,面对员工的诉苦,即使HR去调查和掌握了确凿证据,也不能倒向员工一边,更不能口头上支持他们的说法,而要从部门整体工作维护、做好本职、服从安排、管好自己等角度去引导和劝说,至于领导的事儿,...

面对营销部员工的前来诉苦,HR要保持冷静,切不可贸然全部听信,更不能一边倒的采取某种做法,这都是不成熟HR的表现。为此,建议如下:

1、引导诉苦员工

员工诉苦主要涉及三方面,不妨小引导如下:

1)部门安排一团糟

这个“糟”,是站在员工角度看待和认为的,如何见得呢?有什么事实、证据、现象来佐证呢?或者同样的事情在这个部门来的前后有什么区别呢?

糟的程度,不同的人理解和认识不同,有时候这个“糟”,说不定就是领导故意要的,还可能是检验员工自主自觉管理的水平,所以,要看程度和具体工作、事情,不能一刀切、一概而论。况且,即使真“糟”了,也不能由下属品头论足,否则,领导威信何在,员工自由散漫风气必然盛行。

所以,面对员工的诉苦,即使HR去调查和掌握了确凿证据,也不能倒向员工一边,更不能口头上支持他们的说法,而要从部门整体工作维护、做好本职、服从安排、管好自己等角度去引导和劝说,至于领导的事儿,公司自然有管理的领导,不必操心。

2)多了很多任务

公司在发展,工作要创新,任务增加是难免的,下属工作或任务不增加,难道只增加到领导头上,这显然是不合适的。

相反,我认为,能够为员工任务、工作量考虑增加的领导,是不错的领导,难道那些维持或减轻员工工作的领导更好?

让员工忙起来、不断迎接或挑战新工作,是领导的任务和职责,总之,不能让员工闲下来。换位思考一下,如果一个领导或老板,看着下属或自己的员工成天无所事事、闲得慌或者就保持着原来的节奏/工作量,会有什么感受?如果是老板的话,肯定就会想到“明天公司就玩不下去了”,因为你的员工不忙,而别的老板的员工在非常忙,你不被打败,谁会被打败。

所以,HR要引导和劝说员工,要为领导分担任务,大胆迎接挑战,勇于激发自己的潜力,不断提升综合工作能力,只在实践中不断磨练自己,成长成熟才会比别人更快,抓住可能到来的机会就会更强。

3)不熟悉或没接触过的任务

熟悉或接触过的任务,那是日常工作,有什么挑战性?能做出多大的业绩?如果只愿意做这些工作,哪来新业绩,公司或部门怎么创新,怎么在激烈市场中赢得胜利?

这些任务,你不接受、我不愿意、他有意见,难道让领导一个人做?那要这么多下属或员工干什么?难道就只做接触过或熟悉的工作?

没有创新、没有新工作,员工就没有新业绩,部门就没有创新,公司就没有突破,大家都守在原来工作或业绩上,守得住吗?最好的防守就是进攻,没有创新,企业就没有竞争力。

这些不熟悉或没接触过的东西,开始时,做起来是不太顺手,也要花较多精力去学习和掌握,但只要认真对待,一旦掌握了,也会有更大的成就感,也会比其他同事多掌握一项任务,在同事竞争中,也更有优势,如果经常迎接挑战,对自己自信心树立、个人竞争力打造都是非常有帮助的,越有成就的人,越是乐于接触不熟悉的东西。

2、与新领导交流

营销新领导,刚来不久,肯定也希望与公司管理人员交流心得,也想从公司“老人”那里获得公司某些曾经的做法或对他一段时间以来的某些看法甚至建议等,这是多数新来管理人员的普遍心理。

为此,HR就可以择机找这位营销新领导交流一下工作,最好是约在周末休息时间,边喝茶边交流,时间充实,心情放松,没其他事情打扰,容易拉近关系,真诚交流,效果会更好。

HR可以先说点生活方面或开点小玩笑,然后慢慢切入主题,先认可或赞赏其“理论”了得,比如什么什么之类的,再围绕部门工作、人员、学习提升、员工谈话等方面去逐个交流,说事实、讲过程、看结果,既有理论,又有实际工作,HR只是提出问题,重点让他讲述,HR仔细倾听,不时点头,但并不做否则性回复。

然后,HR也可以那些诉苦讲一些典型的,但不能讲具体是谁说的,听听这位新领导的看法。比如:工作不拆解、强行布置、让下属自己想办法解决等,聊到细致处,还要举某些例子来说明,这样就能具体一些。但这时的交流,一定要控制好语言、表情,不能有批评、指责的味道,只是交流,交换想法。

不管过程和交流结果如何,HR都要指出,作为企业管理者,工作一定要落到实处,也就是要监督、检查员工工作的过程和结果,既要安排工作,也要指导工作,不求每项工作都会操作或者都成为整体部门最拿手的,但一定要有清晰的思路和得当的方法、步骤等。人家某些“外行管内行”的管理者,对技术或操作并不怎么懂,为什么还能管得那么好呢?不外乎就是“会管人/会用人”以及“懂得工作推行的基本步骤和方法”,相信有一定经历的管理者,都掌握了不少这方面的知识、具备好较多的经验。

通过与新领导的交流,HR可以获得他的某些看法、想法,可以核实员工诉苦的真实程度,同时也让这位新领导感受到公司和HR对他的某些肯定或看法,更希望他加强自身提高,部门工作和人员管理更上台阶,让公司领导更放心。

3、向上级领导反馈

引导员工、与新领导交流后,HR应当将情况及时向上级领导反馈,并提出自己的看法和意见。比如:建议新领导将特别厉害的理论结合公司实际情况转化为对员工实际工作的指导,不求一步到位,但一定要尽早起步,再加公司领导和其他部门的支持、配合,只要坚持下去,效果一定很好。

同时,希望上级领导能够抽时间找找这位领导沟通一下工作,毕竟HR层级所限,有的话是不方便直接与其交流的,毕竟营销部门非常重要,员工的积极性要充分发挥好,不然,影响的业绩就是整个公司的了。还有,也可以内部提升一个实战能力很强的、在员工中有相当威信的员工起来当部门副领导,这既是加强新领导班子,充实对员工管理和部门工作安排的管理,同时也是给新领导一定压力,还可以考虑将部门规模扩大。

HR怎么建议都可以,但一定要经过公司领导同意后才可以实施,在没有定舵之前,HR一定要守口如瓶的,这是HR工作的基本原则或职业道德。

4、思路清晰,方法对路

怎么叫“思路清晰,方法对路”,如果只是理论描述或程度想象,恐怕连自己都说服不了,还是小举例说明吧。

营销方面的,就不方便举了,毕竟咱是HR。那就举一个HR方面的例子说说吧:

比如,员工关系专员问HRM:怎么合法辞退员工,因为有一个部门领导想辞退某个下属。

作为HRM,思路肯定要清晰,也就是要围绕“合法”二字形成一连串的步骤,按照通常理解,就是:该员工有达到公司规章制度规定的严重违反的具体行为和事实;公司严重违反规章制度的出台流程是合法的,也就是内容合法、经过员工代表或工会讨论/公示、全体员工学习培训。

围绕以上,HRM就可以要求专员去逐一核实,然后经HRM过目和再核实,以确定是否采取辞退的办法。如果以上要求或条件都能达到和满足,那就辞退;如果有一项达不到或某些不够严谨,最好采取劝退或协商解决,以免引起不必要的诉讼。

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不入局者,非真管理

LHYX胡许国
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看到今天这个打卡话题案例,我脑子里一瞬间就想起了前不久刚给他们咨询的一家公司。这家公司经营至今也有十几年了,从当初几个人的作坊式经营到今天的公司部门制架构,在业内也算是小有业绩了,但时至今日,经营和增长变得愈发的困难,于是邀请我帮助他们企业做一次系统体检,诊断出他们的问题所在,并辅导他们进行组织改善。我在这里就不和大家描述企业具体的经营和管理方面的问题了,只和大家说说其中的一个事情。这家企业有一个主管生产的高阶管理者(暂且称之为汪总),这位汪总呢,平时喜欢听一些公开课、刷一些短视频,所以对很多管理理论都比较了解,但是比较杂,不成体系,而且大家知道,那些公开课也好,短视频也好,基本都是只有大而空的概念、原理,至于能不能将这些东西转化为实战用的方法、工具,我经常形容为叫:佛度有缘人,那就得看你的运气、看你的学习能力、看你的转化能力了。而这位汪总也是如此,...

      看到今天这个打卡话题案例,我脑子里一瞬间就想起了前不久刚给他们咨询的一家公司。这家公司经营至今也有十几年了,从当初几个人的作坊式经营到今天的公司部门制架构,在业内也算是小有业绩了,但时至今日,经营和增长变得愈发的困难,于是邀请我帮助他们企业做一次系统体检,诊断出他们的问题所在,并辅导他们进行组织改善。我在这里就不和大家描述企业具体的经营和管理方面的问题了,只和大家说说其中的一个事情。

      这家企业有一个主管生产的高阶管理者(暂且称之为汪总),这位汪总呢,平时喜欢听一些公开课、刷一些短视频,所以对很多管理理论都比较了解,但是比较杂,不成体系,而且大家知道,那些公开课也好,短视频也好,基本都是只有大而空的概念、原理,至于能不能将这些东西转化为实战用的方法、工具,我经常形容为叫:“佛度有缘人”,那就得看你的运气、看你的学习能力、看你的转化能力了。

      而这位汪总也是如此,对那些管理知识只是大概了解,而且他还是一个特别爱表现自己的人,因为整个公司所有管理者们的管理基础都很薄弱,平时在工作中、在开会时,汪总很喜欢跟大家讲一些概念性的理论,用大家常听到的话来说,就是“空话、套话、官话”,包括在我给企业的管理人员做辅导的时候,经常一段话还没讲完、一个知识点还没讲结束的时候,他就跳出来表现自己,这个也懂、那个也会,总之没有他不知道的,而且比我们老师还能说。

      但是根据老板、各部门管理者给我的反馈,以及对汪总在具体工作中的表现、具体方法和工具的应用、实际工作结果的产出等情况进行的了解,确实是很不理想,不仅不能为下属提供方法、工具和思路的引导,而且自己也不能有效地处理问题,用他们老板的原话来说,评价他就是个“嘴炮”。

      大家看,这位汪总是不是和话题案例中的这位管理者是很像的呢?我们各位的企业里又有没有这样的管理者呢?

 

      曾国藩曾经说过:“天下事,在局外呐喊议论,总是无益,必须躬身入局,挺膺负责,乃有成事之可冀。”

      可见,我们连古人都知道,    要想事情真正被处理好,只有“躬身入局”,这才是真正“做事的人”,那我们作为现代社会的新时代人,有什么理由连古人都不如呢?

      网络上有一段比较火的、关于美国前首富比尔•盖茨给2020毕业生致辞,其中有这样几段话,我想应该能引起大家的共鸣:

      “身为地球共同生活圈的一份子,你的行动将具有全球影响力。不管你的专业目标为何、不管你以哪里为家、你怎么定义自己,你将有或大或小的各种方式,让这个世界变成一个更好的地方。

      然而,不要质疑你有发挥的空间,不论是眼下或是未来。毕竟,你所处的世界已经一次又一次证明了进步的可能──这个世界在战争摧残后重建、战胜天花、喂养了不断成长的人口,更让超过10亿人爬出赤贫。

      这些进步不是意外或出于运气。而是一群人许下承诺用人生与事业换来的,他们愿意贡献于共同的使命,推动我们前进,而你们跟他们没有不同。

      比尔•盖茨的这几段话中,核心的关键词其实就两个:“你的行动”、“许下承诺”,其实,这也是我们中国人说的“做事的人”的两个重要特征。

 

      企业作为一种盈利性的机构,需要的业绩、需要的是产出,它不需要只会两手叉腰说漂亮话的人,尤其是身为管理人员,则更不能如此,你必须用扎实的行动和过人的业绩来证明自己,这才是有价值的。如果你只想过轻松惬意的日子,那请你不要担任企业的管理人员。

      可能有人还记得,莱绅通灵的沈东军前两年专门设立了一个奖项叫“阿甘奖”,沈总说:“那些最优秀的员工,既不是最聪明的,也不是最灵活的,也不是最有经验的。如果非要找到他们身上共同的特点,我总结为阿甘的‘傻’和曾国藩的‘呆’。”我们可以看看那些“阿甘奖”的获得者,哪一个身上不是具备“躬身入局”的品质?哪一个不是身负“挺鹰负责”的担当?但是那些业绩和满意度垫底的人,或许他们的专业水平并不比别人差到哪里,在工作中的表面文章也做了不少,但他们缺的却恰恰是“躬身入局”的品质和“挺膺负责”的精神。

      我在给企业辅导时,经常会跟他们普及一个概念,就是“躬身入局,挺膺负责”是对管理者“行动力”的要求。华为所说的“败则拼死相救、胜则举杯同庆”,其实就是要求管理人员要能够深入业务场景,要和客户、下属在一起,共同克服困难、共同面对挑战、共同承担责任、共同解决问题,这才是身为管理者应该承担的职责,如果你把这个职责给忘了,就像话题案例中说的“很少涉及具体化工作,也不进行工作拆解”,表面上看起来,你好像轻松了,但这样的尸位素餐,不是耽误工作吗?身为管理者,如果你不发挥领导力,那就是浪费权力浪费光阴,严重影响团队士气,交出的自然只能是糟糕的业绩,你的团队对你的评价和打分自然也就是不及格的。

 

      所以,身为管理者,一定不能只是“指点江山”,必须要“躬身入局”,做你们企业组织的主人,不仅要入下属的局,而且要入客户的局,否则,你只能是企业的混混。通过业绩考核和人才盘点,你很容易就能识别出这类管理者,而对于这样的管理者,要么你把他辞退掉;要是舍不得你们的感情,那你就把他“恩养”起来,给个名誉职位即可,但不要给他实权,你要的是充分发挥其他能够“躬身入局”的人员的贡献和价值。

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