【实操技巧】长周期项目如何做绩效？

一、不同的目的导向不同的考核

首先，题主要搞清楚老板要做绩效的原因是什么，想达到什么样的目的，实现什么样的效果？是以小组为单位来考核，还是每个岗位都要考核？是感觉项目过程总有问题，项目进度总受到影响，希望管控项目过程，还是为了方便项目结束后分红，方便年底对项目人员进行人才盘点？

不同的目的，导向也是不同的，如果是为了更好的管控项目过程，则绩效考核的周期最好以月度为周期，指标也是以过程类指标或以当下重点问题提炼指标为主。

如果不是为了管控项目过程，更多的是为了后期评估有依据，则绩效考核周期可以以季度为周期，指标以关键节点、关键结果以及员工能力态度为主。

二、工程项目类绩效考核指标

工程项目类绩效考核指标一般有目进度管理、现场质量管理、项目安全管理、执行成本管理、项目资料管理、项目验收（竣工资料、竣工验收、竣工结算、回款）等，基本都是在这几个方向上做深化提炼。

而在执行的过程中，大家会发现一个问题，工程类会存在启动会、入场准备等耗费时间，而项目却迟迟未推动或执行的情况，由此也造成这个阶段各个岗位无法以常规指标来固定考核。

所以，工程项目类绩效考核指标不能是一成不变的，需要结合项目各阶段有侧重性，同时要更多的实施目标管理考核法，以目标的达成为主导方向。

此外，工程项目类还会出现一个问题，即有的项目组1年可能只负责执行1个项目，而有的项目组1年可能穿插负责多个项目，或下面的人员会被“共享”到多个项目中。因此，绩效考核的深度还是建议落到项目组，不要落到各个岗位。

一方面避免上面的问题，方便评估，另一方面也减少项目组成员的“填表”工作，将更多的精力用于项目事项及项目资料的规整。

但这个过程中，必须做好各岗位的职责与落实，做到各岗位头上有责任，毕竟项目组的整体绩效是需要大家来支撑的。同时，在项目完结的时候，项目组负责人要根据大家的表现进行打分，用于项目奖金的分配。

这个时候“小明”就要问了：“如果考核到项目组，那绩效奖金怎么分配？”很简单，所有人以个人工资为基数，均摊，即一荣俱荣、一损俱损。

三、建议以正向激励为主

最后，还是建议题主公司绩效考核以正向激励为主，啥为正向激励呢？即上面为没有提到的，绩效奖金的设置问题，是从员工现有工资中划分出来，还是公司、员工各出一半，还是公司全出呢？

建议最低也要各出一半吧，此外就是绩效考核宽严的问题，也即指标目标设定问题，不能定个大家完不成的指标。例如：项目常规周期1年，公司非要定个10个月，那这样考核还有什么意义，大家都知道完不成，那绩效还有什么效果。

还有就是要设置项目奖金包，大部分工程项目类在项目验收结算后，都是有项目奖金的，也是对项目组成员的一项激励，这个还是得有的。

对待生活，取舍有度，不慌不忙。对待自己 ，追求质量。不依附、不高攀。至于其他，有则锦上添花，无则依旧风华。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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做了十几年工程，从不到一个亿到几十个亿的项目，从国内到国外的项目，都涉及过。有时候是以财务审计的身份去接触，有时候以人资的视角去观察，还真有一些想法。

项目周期很长，动辄一年、三年，甚至十年以上，但具体到每个月，项目的目标是非常明确的，像工程进度、工程结算收入、工程质量等都是可以量化的。

一个项目是否盈利，可能要到工程结束才有结果；但一个项目能否盈利，完全可以通过相关指标进行预判。

项目在进场前有投标，标书里有对整体工程进度的规划、有设备材料人工的预算，有单元项目的盈亏数据……项目周期虽然长，但各种参考数据更全面。

项目施工过程中，很可能有一些临时变动或要求，这也是绩效指标的关注点。如业主因为雨季等原因，需要加快施工进度，会给予施工进度奖。这样一来，绩效指标有了，衡量维度有了，连激励的奖金来源都有了。

不要以为项目是粗放式管理，实际上，项目的工作日志非常详尽，而很多公司还写不好工作计划。项目的工作流程也非常科学，各部门衔接和分工都是不断优化而形成的，又有非常明确的时间节点，非常适合做绩效指标设计。

对整个项目而言，我们关注的是工程结算收入是否达标，款项是否按时收回，因此，工程结算收入和应收账款，可以作为公司层面的绩效指标。

对工程部而言，我们关注的永远是施工进度、项目质量、项目安全、项目资料管理，每个月的工程进度都有计划，工程质量有优良率和合格率要求，项目安全可以作为否决指标，项目资料管理有目录和时间节点，非常适合做绩效设计。

对经营部而言，主要职责是招投标，工程结算和施工成本管控和资质管理，这四个指标，既有流程要求，又可以产生明确的结果。

项目上的绩效指标衡量，非常适合过程加结果的模式。如安全管理，正常我们会作为一个否决指标，有安全事故就不得分。实际上，安全管理有很多规定动作，动作不完成，即使没有安全事故，绩效得分也会受影响。

项目上，每个部门都有自己的核心职责。如物资部会通过限额领料等方式控制物资成本，设备部会通过提升设备运转来保证施工正常进行，其他职能部门也各有各的价值。

实际上，工程抓进度质量安全等要素之外，如何合理地提出设计变更为关键。很多项目投标前是亏损的，但通过设计变更，很可能就扭亏为盈了。

因此，在绩效之外，我们可以设置各种专项奖金，如进度奖、安全奖、质量奖等，同时在薪酬结构上做文章，工资绩效之外，年终奖也是有效的激励方式。

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      在我所咨询辅导的众多企业当中，有不少企业都有这样的现象，那就是企业在进行绩效考核的时候，对项目型工作或者项目型团队的考核，往往都会强调因项目开发的周期较长、参与的人员较多、涉及的面较广、项目的交叉作业、项目结果的不确定、项目效益的不可预测、项目投资回报的周期过长，等等，因为这些因素的影响而难以对其进行考核，或者即便对这些工作进行了考核，也会因为考核指标的不好确定，而不能达到预期的目标。

      类似的原因很多，诸如此类吧，总之，对项目型团队和项目型工作的考核一直是企业实施绩效考核的主要难点和困惑之一。

      比如像今天这个打卡话题案例所说的那样，这位小伙伴的公司主要是做工程型项目的，而且“每个工程最少要一年才能看到效果”，就是这类长周期项目的代表。我们知道，随着现在市场竞争环境的变化和加剧，需要企业对其业务，甚至是模式都进行相应的优化调整，也因此，项目型的团队在企业里变得越来越重要了，尤其是在项目型的企业里，那更是举足轻重般的存在。因此，对于项目型工作和项目型团队的考核在企业的绩效考核体系中也同时变得越来越重要了。问题是，很多企业可能对传统绩效考核还没做好呢，就更不要谈什么对其它类型工作的考核了。那么对于这类性质的工作，我们要怎么进行考核呢？

      我先问问大家，你们在进行项目绩效考核的时候，都会遇到哪些困难和疑惑？可能有如下这些：

      项目之间的考核标准应该统一么？

      项目过程中的数据是否越多，绩效考核就越准？

      项目考核的要求制定了，但为何没有什么效果？

      项目考核制定出来的考核内容，为何难以跟踪？

      项目每次都有各自的不同，过程不规范，很难进行考核。

      各个项目之间缺乏可比性，绩效考核很难服众。

      项目管理出现了问题，是否只要罚项目经理就可以了？

      ……

      为了能够回答这些问题，现在，我先问各位几个问题：

      假如你是老板，你将会如何评定项目的好坏？

      假如你是项目考核的负责人，你将会如何考核项目？

      假如你是项目负责人，在你们的项目完成之后，将会得到一笔项目奖励，这些奖励你将会按照怎样的标准分配给你的项目组成员？

      项目绩效考核是为过程服务的么？还是过程为项目的绩效考核服务？两者之间到底是什么关系？

      假如你是老板，你认为项目中的什么东西对公司最为重要？

      可见，项目型考核还是有很多需要关注的地方的。总的来说，除了要遵守我们常规的考核原则之外，还需要将结果考核和行为的评价相结合，并将项目外部评价和内部评价相结合，对项目团队绩效进行横向关联度的评估，同时要将产出评估与价值评估相结合。

      一个，是考评人的变化。我们知道，项目负责人作为项目计划的制定者、项目任务的安排者、项目过程的监督者、项目工作的总结者、以及项目责任的承担者，因而项目负责人是对项目组成员实施考核职责的最佳执行者。如果项目的规模较大的话，项目经理下面可能还会设置其它管理层级，那么各级主管则是相应下属员工绩效的考评者，而员工原来所在的职能部门的主管将不再履行考评者的责任，最多只是扮演考评工作参与者的角色而已。

      二个，是考核周期的变化。传统的职能工作可能是固定地以月度、季度为周期进行考核的，但是项目型的工作因为其特殊的生命周期性质，对项目的界定、实施、移交、总结等各个阶段项目工作量的分布都有其自身固有的特点或规律，所以不同的项目要根据实际情况来确定其合理的考核周期，可以将项目按照里程碑或者关键节点进行分类，但总的原则是周期不宜太长，周期太长则难以发挥即时激励的作用。比如对于长周期的销售项目，对日常考核建议可以从销售漏斗入手，每月进行销售漏斗的分析，按照销售漏斗的阶段对销售工作进行评价。我给大家举个例子，对于一个长周期的销售项目，那么在立项阶段，客户是否立项就是一个重要指标，那么销售是否促动了客户立项的成功，就可以作为一个检查节点。

      三个，是考核内容的变化。从对日常工作的考核变成了项目型考核，包括总体目标、阶段目标的分解、行为表现等等，对项目团队的考核则更加强调对整体目标的完成性如何。对项目结果的考核通常是从质量、进度、成本的铁三角进行衡量，当然，也有加上功能的四角原则或者再加上发展的五角原则，不管是几个角，其实主要意义都是一样的，我们主要可以从四个维度进行衡量，包括质量、数量、时间和成本，其强调的是投资回报。

      四个，是考核方法的变化。和传统职能型工作考核不同的是，项目型的考核既需要将阶段性目标考核与整个项目周期目标的考核相结合，又需要将个人的考核和团队的考核相结合，这样才能保证项目考核的全面和客观。因为项目型工作的完成通常不是由个人而是由各个不同规模的团队完成的，这就涉及到对一个考核指标的二次分解和进行二次考核的问题，关于如何进行多层级考核的技术操作，限于篇幅，我就不在这里展开和大家详细阐述了，如果有兴趣，我可以在以后的讲座中给大家再进行分享，总之，对项目整体目标和项目价值目标的考核将会显得尤为重要。

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长周期项目是适合做绩效考核的，但是相比大多数公司，长周期项目对于管理和诚信的要求更高，对于长期的承诺要求更高。 换言之，绩效体系不能替代领导力，两者需要相符相成。

具体做法上，各家操作很不一样。 我们曾经调研过一组西方最大的工业公司，他们的业务范围包括电力、楼宇、交通、工程、解决方案等，基本是以大项目为运作单位的。 下面就我所知的做一点分享，可以以此激发灵感，设计出适合自己的绩效体系。

绩效周期：这组工业公司绝大部分是上市公司，他们有多个事业部，同时有很多个周期不同的项目在此起彼伏地进行。但是他们的预算、绩效规划、奖金等全部都是按照年度来进行的。

绩效规划：与一般公司并没有大区别，一个财年的绩效指标，通过完成若干个项目来达成。 如果今年都做小项目那么就多做几个，如果大项目就少做几个就能达成。

指标设计：项目管理本身有很多指标，基本都是关注多快好省地完成项目交付。 可以直接应用到项目层面或者小团队层面，有时也可以用在个人层面。

业绩认定：那么站在每一个绩效周期的节点（季度末或者年末），众多项目都存在一个进度认定的问题，也就是百分之多少的项目已经完成了？ 认定的口径也很不相同，以项目销售部举例如下（括号中的百分比是采用这种口径的公司比例）：

- 合同签订（39%）

- 发票开具（11%）

- 收入认可（22%）

- 收款（22%）

- 其他（6%）

采用哪种口径各家选择不同，无论选择哪个口径，上下前后一定要保持一致。

业绩统计：各家公司按照约定的口径，根据项目已经完成的阶段，将整个项目的收入摊到各个财务年度。例如一个五千万美元的项目，第一年经过认定，完成了一千万；第二年经过认定，又完成了两千五百万；第三年全部完成。 而每个事业部把当年各个项目认定的金额加总，就是该事业部的达成额。

特别提示：这个业绩认定环节是最考验领导力的，任何体系和系统都不能替代。 总有人因为各种压力或者诱惑而虚报进度，由于项目的专业度和复杂度，也很难彻查。 就算是没有刻意虚报，也总有些问题，在分阶段完成时候看不出的，只有全部完工验收才能看出需要解决，等等。但是如果今年虚报了，明年就面临着一大堆补窟窿的活儿，没有奖金也没有功劳还必须要干。 更严重的，可能面临一些商业道德方面的惩罚。

当然也会有人虚报业绩领取奖金后辞职了之，但是这些公司所在的细分行业，领头羊就是三四家，圈子非常小，谁这么做了很快大家都知道。 下家会慎重考虑是否要聘请这个人。

其他做法：除了上述这组公司的做法外，我们还看到一些在奖金环节做出变通的情况。 例如奖金分两年或者三年按照一定比例发放，或者每个项目结束后按照利润分红等，这些都是适应长项目周期开发出的做法，供你参考。希望能帮到一点~

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       公司老板想做绩效，作为HR一定要权衡利弊，了解清楚老板做绩效的目的是什么，弄清出发点才能设计出合理的绩效考核方式。从正常的思维出发，都是想提高效率，激发员工潜力出发。那么对于工程性质的公司及岗位给出以下建议：

       1、组合式的绩效考核方式：原有工资中的绩效工资+项目绩效工资

        （1）项目绩效工资亦可称为项目奖励，做工程项目都会有既定的项目计划、项目时间，以及项目成本预算，对于能够按照项目时间节点提前完成或者能够帮助公司降低项目成本。公司可以按照一定的比例给予工资之外的绩效奖励。

             对于这部分额外的奖励，可以分两个阶段发放，季度发放和年度发放，季度发放50%，年度发放剩余的50%。项目每个阶段经过核算或者完成某一个节点后都会进行分析，这个过程可以初步计算出相应的节约金额，对于季度过程中节约的成本，对于企业来讲就是利润，季度按照50%发放的目的是防止项目结案后最终核算，未能节省相应的金额，防止弄虚作假，对于剩余的50%可以留作扣除的部分，减少公司的损失。

        （2)员工工资正常部分可以采用KPI或者OKR的形式，按照工作职责或者工作计划设定考核指标，按照月度方式进行考核，具体如何考核需要根据具体岗位来设定。

        2、按照项目节点进行考核，项目是有详细的计划，对于完成某一节点，就按照设定的考核奖金进行核算，并给予奖励。

           比如此项目经过最终核算，预计奖励金额为10万，对于此10万按照项目节点，结合每个节点所占比重不同细分。此项目分三个节点，每个节点的权重为30%、50%、20%，那么项目奖金可分为3万、5万、2万，在根据项目组人员的贡献度进行分配每个节点的项目奖金。假设此项目5人，分为项目经理1人、技术人员4人，结合各个岗位的贡献度对项目奖金进行分配。

        任何考核方式在分配过程中要秉承一个原则就是无法做到绝对的公平，只能是相对的公平。因此在进行考核前一定要沟通清楚详细的考核方案，否则执行过程中总会遇到阻碍，这就涉及到了绩效管理的知识，在这里就不做详细的阐述了。

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任何工作都可以考核，没有考核，就没有管理。针对周期较长的工程项目，其绩效考核，可以分三个大的方面来进行：

1、项目本身

主要从以下几个方面来考虑：

1）进度

既然是工程项目，无疑是有项目计划的，有不少工作都有要求完成的时间节点。那么，这个时间节点，就是考核之一了。

按期完成了节点的工作，此项不扣分；超期完成，如何扣分；提前完成，如何加分。这就需要相关人员讨论决定了。

不管是加扣分，个人认为，都要设置一个上限，同时，二者应当是相对应的，不能加分厉害、扣分小气。

2）质量

工程涉及的质和量，在计划中一定是有相关要求的，而且是量化的，并不是每个质量要求只能到工程结束了才能算总账，在每个时间节点都是有要求的，如果没有要求，那就把“总要求”也当成每个时间节点的要求来考核。

同样，达到要求不扣分，达不到时，每少1%扣多少分，比要求完成得更好时每1%怎么加分，都是需要如“进度”一样考虑的。

3）成本

包括人员、物资等成本、费用的控制要求，这个要求，也应当是在项目计划中事先列明的，既有项目的总体要求，也应当将总要求逐个分解到每个时间节点中去，不然，难道等项目结束时才来算总账，也是不方便过程控制的，万一项目过程中某些环节的成本支出过大，而到了项目后期，有的成本又不能减少，那不是只有超出或大超出总成本了？

所以，成本控制在提前、趁早和落实到每一个时间节点上，这样，抓好了过程控制，总成本才更可控。

4）安全

工程项目，安全始终是第一位的，没有安全，就没有项目。

项目总安全是如何要求的，那么，各个时间节点的要求也一样要求。安全考核可以包括以下一些方面：

过程方面：培训宣传教育检查监督处理，结果方面：处理、奖惩、考核。

5）奖罚

工程项目过程中，难免会有领导、相关部门前来检查等，获得表扬、奖励的情况如何？受到批评、要求整改又如何？

根据奖罚的等级、程度等可以设置加扣分。

6）款项

项目制工程，一般会涉及对甲方的项目款的催收，这是项目的重要方面，也是公司收入和利润的主要来源，公司和领导要重视，同样，项目组成员也要承担起责任来，特别是与甲方人员的关系维护、现场工程质量的保证/整改等。

7）如何结合工资考核

以上主要的六个方面，公司可以根据其重要程度设置不同的权重，再根据其中最长的时间节点来进行考核得分汇总。

如果第一个最长的时间节点是2个月，那么，以上六个方面就以此2个月的工资为考核对象，只是在加扣工资时，是将两个月的工资总额为考核对象，这样的考核，也是项目所需，如果与员工交流到位，也是可以实施的。

2、日常管理

除了根据项目进度计划以及时间节点来考核外，对项目人员的日常管理考核也是必不可少的，二者结合起来管理或考核，就显得比较圆满，让员工钻空子的机会就少了。日常管理，主要围绕以下一些方面来进行：

1）出勤

员工不到位，工作难开展，这是项目正常实施的基本要求，可以按照公司的考勤制度操作就好。

2）服从性

下级服从上级的合理管理，包括工作安排、临时事项指挥、协助同事等，违反的，可以按照制度办。

3）遵章守纪

着装、出入门、会议、5S、安全规定以及公司或项目的制度要求等，都要逐渐完善并落地实施。

3、项目奖

工程项目，一般都要单独设置项目奖的，既有项目结束后的总体奖励，也有项目过程中涉及的某些奖励，这些奖励，都是根据项目进展、所获奖益等情况来决定的，所以，事先无法决定奖多少，但通常来讲，只要项目顺利进行，不出现大的安全事故、甲方履行项目款比较及时，都是没有问题的。

4、结合职责

工程项目，有不少人员，各自职责有所不同，这就需要结合各自职责来区别考核，也就是要设置他们各自的考核方案。

项目经理，无疑是整体负责，也就是全盘接受与项目计划一样的内容来考核；其他人员，就要根据职位、职责来设计考核方案，建议要将项目经理的所有考核项目分解下去，任何考核项目，不宜只停留在项目经理这里，由于项目经理只是整体负责，实际上有时候“人”根本不在现场，所以，要抓好项目经理的下属即其他各负其职的人员。

5、进度会就是考核评价

工程项目，总会召开N个进度会，那么，这些进度会上罗列出来的数据，以及会后形成的会议纪要，就是绩效考核数据的主要来源，个别不太细致或具体的，可以再找找领导或相关部门搜集。

这些数据是最原始的，也是真实可信的，被考核人员想不承认都难。

工程项目的考核，要紧密结合项目计划所涉及的人、财、物、安以及现场具体情况来进行，每个项目都不同，要依据其各自特点来设置考核，这样，才能令大家心服口服，也才能让考核落到实处。

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 一、要对业务有了解：

       对工程项目组做绩效考核实际上涉及到的是组织绩效考核，题主提出这个问题来，只能说明一点——那就是题主对公司业务了解并不深入，所以才会有这个问题的产生。

       如果题主对公司业务很了解，那考核指标设计起来一点也不难，根据业务特性，可供设置的指标如下：

       1、工期指标：

        诚如题主所言，贵司是做工程的，做工程的首先要考量的是哪方面的指标呢？当然是工期方面的指标了。贵司承做工程，一般是作为工程的乙方，在跟甲方的《施工合同》中对于工期有明确的要求，且工程款的拨付也跟工期直接挂钩，所以，工期指标是非常重要的指标。

        如果贵司是规范化管理的公司，那在一个项目施工之前，工期排布的计划表或者“甘特图”就会审批后发布至项目组，项目组如能按期施工，则该项得分可以满分，如果延迟，鉴于可以根据延迟程度扣分。

       2、质量指标：

       1）根据阶段性验收结果作为考核指标：如所管理项目经项目办按规定程序一次性竣工验收不合格，每次扣5分。

        2）根据是否出现过重大质量事故为考核指标：如在施工管理过程中出现次直接经济损失超过1万元但在3万元以内的质量事故，每次扣5分。

        3）其他质量问题为考核指标：如造成轴线、标高较大偏差、外观质量出现凹凸不平、蜂窝麻面、孔洞、裂缝造成返工整改的，每处扣2分。

        类似的质量指标需要题主根据贵司对质量的考核精细度来确认及赋分。

         3、安全施工指标：

         安全施工是每个施工企业非常重视的，因此，作为组织考核的指标，安全施工也应该作为重点考核指标被纳入。可以供指标设计的思路如下：

        1）无安全事故不扣分；

         2）项目出现一般工伤事故（伤一人，未出现伤残），直接经济损失满1万不足2万，扣5分；

         3）项目出现较重安全事故（伤一人，有伤残），直接经济损失超过2万元不足5万元，扣10分；

       4）项目出现重大安全事故（伤两人及以上且有伤残或出现死亡），直接经济损失超过5万元，扣15分。

        以上仅为思路，题主可以根据贵司对安全施工的要求进一步细化或再设计。

        4、施工组织管理指标:

        在施工组织管理方面可以考虑拟定的指标如下：

        1）是否在开工前制定施工进度计划、各种岗位职责落实到人，项目质量有专人监督、安全生产落实到人、文明施工奖惩制度条款是否上墙等；

       2）是否定期召开生产、质量、安全例会，并每月按有关规定对有关人员进行考核。

       3）在各工种及各分项工程进场时是否进行施工技术及安全交底，交底是否完全、数据是否确切、技术指标是否清晰

       4）各项施工质量、进度、安全、资金等管理措施是否落实到位；

       5）是否与甲方做好施工预算、竣工决算对接工作；

      6）各项文明施工措施是否落实到位等。

      5、财务管理指标：

      1）会计基础工作是否扎实，反映业务是否真实可靠；

      2）原始凭证、资料装订整齐有序，往来账目是否清晰可查；

      3）是否积极主动配合业务检查和审计；

      4）严格按财务收支程序结算等。

      6、现场设施管理指标：

      1）施工现场设备、机具操作是否遵守操作规范；

      2）施工机具、设备，是否保持清洁、定期养护并且可以正常运转；

      3）施工测量仪器，是否做到妥善管理等。

       7、施工资料管理指标：

       1）项目施工技术档案和结算资料，整理是否完备、齐全、符合标准；

       2）项目施工技术档案是否与项目工程竣工验收同步移交和办理等。

        8、成本管理考核指标：

       1）组织落实限额领料工作，各项工程材料使用有周计划并设有专人领料；

        2）人工费是否控制在合同要求范围内；

        3）现场管理工作是否安排妥当，周转材料配搭使用得当，并未造成废料、弃料现象等。

       Tips：以上只是根据我对施工企业现场项目管理的粗浅了解给到的在进行组织考核方面可以考虑的绩效考核点，仅供题主参考。具体采取何种指标，还需要题主根据贵司业务特点上报领导审批之后最终决定。

       二、考核起来并不难：

       考核指标问题在第一部分解决完了，第二部分其实就是“游戏规则”设定问题了。

       首先，确定考核周期。

        结合项目施工企业项目管理特点，项目组的绩效考核可以分为日常绩效考核和项目周期绩效考核。

        1）日常绩效考核周期：

        每月对项目按照一定次数进行不定期检查，比如一个月不事先通知的检查4次（每周一次），记录检查结果并进行分数统计，四次分数的平均分为当月业绩分数，按百分制实行，日常考核占整个项目绩效考核的50%。

       每月项目绩效计算方式：（第一次得分＋第二次得分＋第三次得分+第四次得分）／4﹦当月绩效分

       2）以项目周期为考核周期：

       项目周期考核是指在项目结束时对项目组在项目实施期间完成各项指标总体打分情况。项目周期考核实行百分制，项目周期考核占整个项目绩效考核的50%。

        其次，考核分数计算。

       综合1）、2）项目组绩效考核得分计算方式：

       项目组绩效分=平均每月绩效考核分*50%+项目周期绩效考核分*50%。

        最后，确定考核结果应用。

       1)日常绩效考核结果兑现：

        日常绩效考核结果可以以当月项目组参建员工的施工津贴为基准，参照日常绩效考核结果兑现给员工。

        比如项目组2022年7月阅读绩效考核结果为90分，考核为优秀，项目组所有员工的施工津贴可以按照120%比例来发放。

       2）项目组绩效结果兑现：

      当项目完工之后，拿出该项目纯利润的一定比例作为给项目组的奖金发放基数，如果项目组绩效结果为优秀，则可以拿到按照120%发放的项目奖金。

       至于项目组内部如何分配，这个比例可以由项目组建议、公司高层来核准，按照该比例最终发放。

       比如说项目纯利润拿出来100万（占项目总体纯利润的5%）作为项目组的奖金，项目组奖金分配比例经核准为——项目经理占奖金额度的15%，项目副经理及项目组的管理层占35%，项目组普通员工占50%。

       这部分奖金的发放可以分两部分发放：工程项目竣工验收后，按项目奖金的60%兑现，其余40%在质保期满后兑现。如果在质保期内发生质量问题，项目组奖金根据重新核定项目纯利润进行重新核定计算。

       当然，对于表现突出的项目组管理层的管理人员，连续几年项目组绩效考核结果为优秀，可以考虑给相应管理人员升职、加薪、或者升职加薪。

       Tips：项目组绩效考核“游戏规则”设置的大体思路如上，仅供题主参考，当然还需要题主根据贵司基本情况进一步做出取舍及细化，并上报管理层看拟定的绩效考核制度是否可行，如可行那就按照相关法律法规规定发布公示即可，预祝题主一切顺利！

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绩效之——进程中的绩效，管理的是环节

学习思维：

1、只有结果思维，会少了前进中的辅导与提升，缺失改善与纠正的机会。所以要结果与过程共重，才是做绩效管理的真正目的。

2、要做长期项目的绩效考核，一定要转变思维，从只做绩效考核往做绩效管理去转变。才能明白绩效都是过程中诞生的。而往往过程才是形成结果的关键。有的结果天成，那必定只是上天给的一个偶然。

本文内容：

一、重新认识一下考核是什么？

说到做绩效考核，有人就以为只有看到最终的结果才能考核出绩效的好坏。

这没有错。凡事都要看结果。

但对人来说，却不一样。

如果我们只论结果，那除了生死，还有什么生存的意义？

所以，如何到达结果之前，才是人生的真正意义。而不是生与死两结果。

而做一个长期进行的项目的绩效管理，同样如此。只有过程管理中的意义，才能逐步的形成并决定结果的优劣。

因此，做一个长期项目的绩效管理，真正需要考核的只有过程。当结果出现时，你已无法改变。那时的绩效管理，只是核算绩效结果而已。

所以，我们要知道：“考核”二字的含义。

简单看，只是一个动词的考核。属于绩效管理中的一个环节。是我们进行对照比较、考核的一个动作。

复杂点，更是指考量与核算。可代指整体绩效管理，这也是很多人总是说做绩效考核而不说绩效管理的管理的潜意识含义。考量，需要我们反复斟酌，看做得对与否。核算，需要我们针对数据进行核实与测算。

二、看人才管理，要看过程。做绩效管理，同样需要看过程。

前段时间有人问我：失败了的人，还优秀吗？

是啊，失败了的人还优秀吗？

既然优秀还会失败吗？

事实是：优秀的人自然也会有失败的时候。所谓谋事在人，成事在天。

会谋事代表该人优秀。能否成事，最终要看天老爷的意思。

但谁也无法否认的是：做同一件事，优秀的人总会比不优秀的人有更高成功率的。这就是为什么我们做招聘总是要招优秀的人才的原因。（杠精说：不是适合吗？答：适合只是追求性价比，不浪费人才。）

所以，一个人是否优秀是可以在管理的过程中去发现的。就如败亡的项霸王，你能说他不优秀？他带兵的过程不优秀？时也命也。

而绩效管理同样如此。

一个企业、一个团队、一个人，绩效如何？其实不只是看成绩曝光的那一刻。更重要的是在过程管理中如何才能带来这样的绩效结果？

无论绩效结果的好与坏，都代表该组织或者个人在绩效产生过程中的绩效管理。

三、做过程中的绩效管理，要看什么？——当然是关键环节。

记得我在有关绩效管理的系列分享中，曾就绩效评价进行分享，在《从目的出发，两个方面做好绩效评价》一文中说过：

做绩效评价，可能意指两个方面：

一个是评价企业的绩效管理技术。另一个是评价工作的绩效结果。

前者，是为让绩效管理技术能更优秀，能对企业组织或者团队、个人的工作起到更好的指导作用。后者是指岗位工作中的管理与结果是否达到能够更好的期望。

而在对绩效管理这项工作的本身进行评价考核的时候，我们要看的是什么呢？

一看绩效管理工作是否流于形势。

二看绩效管理体系是否完善，流程是否健全。

三看指标体系构建是否正确。

四看绩效实施过程，有无管理跟进。

五看做过程管理是否积极。

六看做绩效考评是否标准

七看绩效考核结果使用是否正确。

最后评价绩效管理工作整体是否匹配企业发展。（含工具、问题与改善）

那么在项目工程的绩效管理中，其实同样要看这些步骤。（鉴于对于工程管理，不是很熟悉，只作大致预估。）

比如：

我们要知道一个项目工程的整体环节：

获取、施工到竣工验收、结果移交等一整套的环节。而在各环节中也会有各种关键点需要注意的。

比如：

获取工程，需要进行招投标准。而招投标需要进行工程核算。

项目施工，需要进行项目报建、材料准备、人工准备，安全环保申报等管理。

竣工验收，更是需要进行业主、部门等的联络，甚至是攻关，避免审检审验。

项目移交，也需要从移交物料、档案，质保维护等都有着关键去管理。

所以做项目绩效考核，要找的是过程管理中的关键环节立下结果要求做绩效指标，定下数据标准做比较。这样就会形成以过程管理，实现结果优秀的目的。

小结：

做项目绩效管理与考核，我们一定要把握的是现在该项目是在什么环节，需要关注的是什么内容。始终抓住关键，自然能找到实现的环节。

有了关键与环节，自然就会有目标与考核办法。

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一、项目绩效管理

项目绩效管理是以项目目标为导向，在项目经理和项目成员之间就项目目标本身及如何实现达成共识，形成利益与责任的共同体，并推动和激励项目团队实现预先设定的绩效目标，从而实现项目目标的过程。

项目绩效管理是对项目组的绩效进行计划、监督、控制、考核评价的过程，项目绩效管理是一个持续、循环的过程，其核心是通过提高项目组团队成员的工作绩效，达到提高项目绩效以及企业绩效的目的。

二、项目组绩效考核

一个完整的项目绩效管理体系包括设定项目绩效目标、制定项目组绩效计划、项目组绩效的执行与控制、项目组绩效考核、绩效考核结果的反馈及运用等内容。项目组的绩效管理工作不是一个静态的过程，而是动态的过程，因此要从全过程来动态设计。项目组绩效考核是项目绩效管理中的最重要内容。

三、工程项目组考核针对性分析

针对工程建设项目而言，涉及的考核岗位包括项目经理、管理岗位、专业岗位和一线员工岗位。其中：

· 管理岗位，一般主要包括网络计划管理岗位和工程技术、工程施工、工程质量、项目成本、项目采购、项目安全管理岗位等。

· 专业岗位，一般主要包括技术专业、施工专业、安全专业、质量专业等岗位。

· 一线员工岗位有特种作业、设备操作、质量检查、施工安全等。

具体来说，与企业其他中层岗位不同，这种工程建设项目经理的绩效考核与薪酬激励应该有针对性地设计，而且，尤其是搞精细化人力资源管理的企业组织，其他三类岗位的绩效考核与薪酬激励要相应地参照项目组的目标进行分解并根据其每个岗位说明书、胜任素质模型等进行量化设计。

四、建立项目目标分解体系

项目目标，通常是根据项目合同、项目章程或项目范围说明书等，结合项目企业发展战略和经营目标，由项目发起人协同项目经理进行设计的。

通常来说，项目目标可分为财务效益目标、项目管理目标、社会经济发展目标等类型，项目经理应将项目目标进行层层分解，形成完善的项目目标体系，根据项目目标开展项目管理工作。

企业在确定项目总目标后，项目经理要将项目总目标分解到各个项目部门或项目组和项目成员。项目经理应先向项目干系人，尤其是项目部门或项目组团队各个负责人说明项目工作目标。项目经理及项目管理人员应与项目团队成员一起讨论，收集意见，分解制定各项项目工作目标，明确目标责任和考核标准。

五、范例参考

一般来看，中小企业项目组的考核要设计项目组的KPI，并根据能力维度界定个人的评价重点。举个例子：

（一）××公司设计的项目组KPI量表

××公司管理层对项目组财务、客户、内部流程、学习与发展4个层面的权重值进行商讨后，最终对这4个层面指标的权重范围进行了划分，分别是财务类指标为30%~60%，客户类指标为10%~30%，内部流程类指标为20%~60%，学习与发展类指标为10%~20%。

项目组KPI指标考核表

（二）项目团队成员个人评价能力维度设计

个人评价能力维度，是该公司根据项目组重要岗位的胜任力模型进行设计的，主要从项目管理、创新、战略导向、技术应用、快速学习、沟通以及客户导向等能力指标展开的，具体内容如下表所示。

个人评价能力维度列表

该公司基于自身绩效管理的全方位考虑，对新组建项目组的绩效考核指标体系进行了重建，不仅会直接作用于企业绩效管理系统的完善与发展，也会在一定程度促成企业其他经营管理体系及企业整个运营系统的进步。

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