【案例解析】员工信息疑被泄露遭同行挖人，HR要怎么办？

         要说同事偶然接到猎头或同行的电话倒也不必大惊，经常接到，势必不对劲，挖墙角到眼皮下了，是要引起重视，积极应对了。

         首先得把这个事梳理一下都涉及哪些岗位，哪些人？观察一下他们反映？态度?工作状态？有无请假明显增加等情形？以此初步分析评估此事带来的潜在影响、后续效应，以便 积极应对。同时向有关部门负责人了解其最近的工作有无异常或三心二意，也可将掌握的情况通报该负责人，让其有底。再据此分析研盼，如何处理为宜？

         当然，这里头要重点关注关键、重要岗位人员，如果流失，损失较大或短期难以招到位。再针对性关注对手关注的焦点是薪酬，还是发展，还是管理等就有的放矢。

        对已流失的员工信息，尽可能调查源头与责任人，按相应制度或情节来处理，若构成有违保密协议或竞业限制要据此及时处理，以示警效，特别严重的，可以报案，由专门机关来调查处理。

         比照对手挖人，员工的需求，结合因此带来的影响，综合评估人才流失的可能性，若是因薪酬，那要综合考虑同等条件下是否要适当增薪来满足差距。若是发展方面，则要打通技术、管理通道，以其单、双通道上能晋升同发展，若是管理问题，那么需要听取其心声，在这方面作改进、提升---总之以问题为导向，尽可能来解决这些问题，满足其基本的诉求，减少不满意的心理期待。其执意要跳槽，那要多作他的工作，了解原因与需求，针对性地研究形成方案，报领导决定，以留为主，招人多不如留人。去意多已绝，也要谈心作工作，交流感情，摆其若违竞业协议的损失，到新地方要适应的不稳定性等。

      如有必要的情况，并有可靠证据的情况下，可 让公司请的律师发去函告竞争对手单位，立即停止不正当挖人，否则因此可能承担有违竞业协议的连带赔偿责任，以此从源头断了跳槽的念头。

       说到底，人往高处走，那是防不胜防，人才有竞争力自然有市场，单位终究要提高自己的硬软实力、核心竞争力，与人才同进退荣辱，共发展，才是留才用才的根本之道，别人想挖都挖不去！

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再大方的公司，也不太希望自己成为“培训学校”，为他人做“嫁衣”。对于本案，作为HR，我认为可以这样来应对：

1、再细致摸摸

这几位老员工反应的情况，是否全部属实？有没有夸大或隐瞒的内容？挖人涉及的内容（比如岗位/薪水等承诺）有哪些？这事儿大致有多久了？很多同事到底是多少？有哪些机构或同行？它们的联系方式是什么？有没有想挪窝意向的同事？

对以上情况，HR还是有必要再细致了解一翻，可以另外再找一些技术同事了解，以便为后续的应对措施积累材料，也是方便在与领导沟通时能够较详细说明情况。

2、先与领导沟通

既然有“好几位老员工”来反应，一是说明事情比较普遍，二是这几位老员工是信任公司的，三是谁也不能保证老板或公司领导不知道此事。加上如何准确应对，即使HR有几招，也不宜在未经得领导同意下先斩后奏。

所以，HR应当将所掌握的情况向上级领导汇报，同时说说HR应对措施的建议，再看看领导有什么指示。

我认为，在与领导沟通时，可以讲讲HR的一些看法，比如：有这么多猎头或同行来挖人，一方面说明公司有一定知名度，同时也说明我们培养的人才有了市场；有老员工来反应，说明员工对公司还是比较信任的；这样的情势以及员工来反应情况，是不是代表着公司一定要采取某些留人措施才有利于稳定他们等。

3、全方位应对

对手都攻到城下了，公司不能坐视不管，要有一定的紧迫性，不能等事态更加严重或者出现不少人员被挖走才动手，对此，可以多方面采取应对措施：

1）顺藤摸瓜

不管是猎头还是同行，只要能够从这些同事那里拿到联系方式，公司HR都要第一时间联系对方，阐明公司立场，大致包括两点：

一是公司各方面管理措施、对员工的稳定办法、职业发展通道等都非常健全，而且还在不断完善之中，这也是公司小有名气的原因之一；二是希望不要做无用功，同时本着相互尊重、互不影响的原则，对同行HR进行委婉表达，否则，如果引起不必要的官司，就不愉快了。

既然知道了对方的做法，如果不给予适当的表示，也是不合理的，不管这样做之后，他们会不会再联系这些同事，或者会不会转达公司HR的这些回应，对稳定员工、减少类似挖人行动都有一定作用。

2）优劣势分析

HR可以召集公司领导、技术部负责人、几个老员工等，结合猎头、同行HR等开出的挖人条件/承诺等，比较一下公司在这些方面的优劣势。

当然，分析是假设那些“承诺”全都是真实的，其实，我们都知道那也是不太现实和可能的。比如：工资、绩效、岗位、福利、节假日、工作职责/内容/承担项目、人性管理等。

分析后，公司可以在哪些方面采取改善措施，包括临时、近期、中远期的，以利于稳定员工。

3）及时沟通

公司既然了解和掌握这些挖人的行为，那一定要对这些员工进行必要的交流。

交流前，HR可以与技术部负责人、公司领导多沟通几次，包括沟通内容、达到目的、挖人可能存在的陷阱、公司改善等。

这样做，可以及时与他们进行思想交流，及时稳定情绪，如果不及时沟通，就可能让某些情绪得到曼延，到时再来做工作就会付出许多精力，效果还不一定好。

这样的沟通，可以是在某个下班后，一小时左右，结束后公司请大家小聚一下，然后再有不少时间喝喝茶，在放松状态下还可以再沟通。

4）自我完善

公司在管理这些技术员工方面有没有存在不足或需要完善的地方，比如保密、竞业禁止协议、培训协议等，既可以自省，也可以通过技术部负责人和这几个老员工分析了解，然后制订多种改善措施，能够先实施的就及时落实，其他措施接着进行。

看到公司在改善，加上猎头、同行公司挖人的承诺不一定现实，与其承担跳槽带来的风险，不如在这里继续下去，毕竟人员、环境熟悉，工作也相对稳定。

但是，在完善这些措施时，一定要考虑到整个公司内部管理的平衡性、公平性，不能为了某些员工的稳定，而让其他员工的利益受到损失，公司是一盘棋，少了哪一个棋子，都不是一盘好棋。

5）挖点技术？

既然同行HR来挖人，何不借此机会，探探同行公司在技术方面的某些情况？

于是，可以与这几个老员工或者其他技术同事，事先商量好、约好，要么电话与同行公司技术领导联系，要么直接到贵公司看一看，这样的要求，在挖人看来，也是十分合情合理的。

外行看热闹、内行看门道，只要是对得上的技术，只需看一眼，不管是现场、图纸，还是参加相关设施设备，一定能够知道七八分的。

这样来运作一下，在保证员工稳定的情况下，也是可以的，毕竟平时要挖点同行技术或消息，特别是真实性高的，那简直比登天还难。

不管这样做了之后，成还是不成，成的程度有多少，也是值得一试的，最终如果被对方知道“操作”，也算是对他们挖人的一种反击，让他们知道今后不要如此明目张胆。

面对猎头和同行公司的挖人，不必惊慌，既要有足够的自信，相信有能力留下公司需要的员工，同时，也要根据实际情况，比较同行，看看在留人方面有哪些优劣势，然后逐渐完善相应措施。

做好了自己，然后时时关心员工，留下应该留的员工，还是可以做到的，当然，如果有那么少数实在留不住的员工，我认为也是正常的。

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      员工离职、人才被挖、跳槽成风，诸如此类，相信是所有企业都对此非常痛苦，也都不愿意遇到这些事，但现实却往往事与愿违，现实情况是一方面想要去别人家挖人，一方面又要保护好自己家的员工不被别人家挖走，于是乎，各种加薪、升职、福利……层出不穷，妥妥的一场没有硝烟的战斗。毕竟员工离开了，你又得招人、又得重新培养，而这对很多企业的HR来讲，的确是一件不容易的事情。

      其实，对于这种事情呢，我倒是觉得没有必要那么大惊小怪，因为在现在这个时代，网络技术那么发达，信息传播是非常迅捷的，你非要靠一个公司的一己之力去阻止信息的传播，可能性基本是为零的，即使能实现，这个投入的资源和代价也将是非常大的。

      所以我建议，与其将精力花在如何预防和阻止员工信息外漏，你不如将有限的资源和精力放到如何构建自己企业的优势上来，只有自己变得足够强大，建起有效的护城河，这才是从根本上处理这类事件的方法，也只有自身的人才体系足够完善，你才能不惧怕别人来挖你的人，你看腾讯从华为挖走了成千上万人，但你也没看见华为因此而一蹶不振。即使换个角度说，难道你们企业从来没有到外面挖过人才么？所以说，对挖人这个事我们不必要大惊小怪，将其视为洪水猛兽，而且就算你想防，你也是防不住的，假如你们企业没有职业优势的话。

      员工为什么会被别的企业挖走？不管是因为你们企业“钱”给得少，还是“前”给得少，总之，就是因为员工在你们这里干得不爽、干得不舒服了，他才会有这个想法的。所以，你的预防措施也要从这些原因出发，既要搞清楚你们企业哪些人才是容易被挖走的？要分析怎么防止这些人才被挖走？还要考虑如何避免人才离职给你们企业带来的负面影响？

      首先，哪些人才容易被挖走？

      这就需要你准确地对公司里的员工进行盘点，将各类人才分类识别出来，比如经验丰富的管理人员、技术过硬的骨干人员、比同行竞争对手优秀的专业团队……不管怎么分，总之，你需要按照对你们企业的重要程度区分出远近亲疏、轻重缓解，对自己企业的各类人才真正做到心中有数，而不是凭感觉。

      通常来讲，一般企业里哪些员工是容易被别的企业挖墙脚的呢？大致有这几种：

      1、管理能力强、有资源、有专长的管理人员

      2、名声在外的业绩好、能力强的骨干和主管

      3、资源丰富、专业技能过硬、业务能力强的人员

      4、跟同行竞争对手相比有突出优势的团队骨干和管理者

      这几类人员通常是会被挖墙脚的热门人选，我们要做到心中有数，对症下药。

      其次，知道了哪些人容易被挖，那就要制定策略去防止这些人被挖了。

      通过盘点和分类，你就可以将人才按照他们对你企业的重要性进行薪酬、福利、关怀等方面的合理倾斜了，同时你也可以对重要人才进行重点关注，对他们的培养、核心人才激励等方面也应有所倾斜，而且，除了工作，企业还要关心他们的生活，平时就要将人性化管理的工作做好，无论是与员工进行日常沟通交流，还是私下的谈心交流，或是聚餐或拓展活动时的无所不谈，方式可以有很多，目的只有一个，那就是及时地、时刻了解员工的内心真实想法，当你们企业真正做到留住员工的心的时候，就做到留住员工的人了，因此，安定现有员工的情绪、安定他们的“心”就显得尤为重要。比如我们企业之前有关键岗员工想要离职，结果被全家阻止，做思想工作，不让他离职，这也是因为我们平常的工作和生活关怀做得好的结果。

      对于核心或关键岗员工的离职，企业需要制定有针对性的挽留方案，在这期间需要用心倾听员工的心声，解决员工实际问题，改变员工离职的念头，既要“留人”，更要“留心”，而且在留人的过程中，态度需要诚恳，要有诚信和远见性，对此前的承诺一定要如期兑现，这样才能维护企业良好的形象，否则只要骗一次，后面你就再也没有机会让员工相信你们了。总之，留住“心”才能留住“人”。

      当然，除了关怀和留人之外，你们在做完盘点之后，你还需要做好关键岗位的人才储备工作，这对企业来讲，实在是太重要了，但在现实中也是被很多企业忽略的地方。俗话说“书到用时方恨少”，其实不仅是“书”，就是人，也是“人到用时方恨少”，而人才储备的目的是为了避免企业出现人才断层的危机，一旦企业的重要人才或核心人才被同行挖走或者离职，企业可以通过调用储备人才顶上，这样的话，就避免了把鸡蛋放在一个篮子里的风险。而要做好人才储备工作，企业需要从战略的角度做好人才培养的顶层设计，包括人才盘点、人才自荐、人才发现、人才培养、人才考核、人才晋级、人才补充等一整套的机制，这不是今天一篇文章能讲完的，以后再和大家慢慢分享这方面的知识。

      至于那些实在留不住的人才，那你则需要做好工作交接，包括竞业限制、保密协议等系列事项的后续动作，尽量避免人才离职给你们企业带来的负面影响。

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智者千虑必有一失，HR要防微杜渐

企业和员工看似是一对矛盾体，但其实他们也是利益共同体。企业老板和员工之间不是零和博弈，而是利益共同体。公司和员工之间是一荣俱荣、一损俱损的关系。中小企业管理更人性化、组织架构更灵活 ，反应更敏捷，应该抓住这个优势，给人才更多的归属感，创造相较于大公司更为快速的成长机会，同时用好期权等激励手段，把员工和老板的利益紧密捆绑，用“感情+利益“留人。

但是为何中小企业却始终留不住人呢？是中小企业的待遇差？

有的时候，中小企业的待遇真的是很差，老板自以为是、刚愎自用的性格非常明显。正如《三国演义》中关羽的性格，用在现如今很多中小企业老板身上，真的是恰如其分。

如果你的企业是一家科技型的企业，对研发人才特别看重的，那么我们HR建议公司老板，通过一些管理改革，将这些技术骨干吸引住，要让他们知道，给别人打工，不如给自己打工的道理。

其实，针对技术骨干经常被猎头骚扰的困扰，我们建议HR可以按照如下思路操作：

1、首先，第一个思路就是技术类人才，全部签订竞业限制协议。如果没有签订的，或者不愿意签订的，那么公司就要注意观察，平时要注意这个员工的“一举一动”，一旦出现经常请假的情形，可能就是他外出去面试了。

2、其次，第二个思路就是在签订竞业限制协议的基础上，根据这些技术骨干的能力差异，做一个369等的排序，能力强的，公司可以考虑给予股权分红。公司可以聘请有经验的律师，拟订股权分红的协议或方案，要求技术骨干签订。这个股权分红，一定是工作多少年享受的，同时在离职的当年度不再享受任何分红。

3、第三，如果发现有技术骨干离职的，那么公司要立即启动竞业限制协议。在员工离职的时候，在离职证明上备注该员工有竞业限制约定。

公司要仔细跟踪这些员工的离职去向，如果发现离职员工去竞争对手那里就业的，公司要采取取证的方式，然后证据取得后，再和员工对簿公堂，给这些员工威慑力，可以震慑在职的员工。

总而言之，针对技术骨干，公司一定要防微杜渐，平时不要满不在乎，真的等骨干离职了，公司又缩手无策。

前期，我们听说过一个新闻，就是腾讯的HRBP跳槽去字节跳动的，最后被腾讯公司起诉，赔偿了60多万费用给公司。通过腾讯HRBP这个案件，我们可以知晓法律既可以维护劳动者权益，也可以维护企业的权益。

故，智者千虑必有一失，HR要防微杜渐，不要等问题发生了，再去补救的话，就晚了！不过再晚，也有亡羊补牢的说法，因此什么时候做好细节工作，都不为过！

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一、保密范围重新定：

        先跟题主分享一件我亲身经历的关于互联网金融公司保密范围重新认识的事情：

        彼时我刚刚任职一家金控集团的集团HRD，那时候集团下面有三家独立的子公司，其中一家是互联网金融公司，势头是如火如荼。

        为了摸清下属三家公司的相关情况，我请公司的员工关系高级经理跟下属三家公司要相关的员工资料，包括员工名单、通讯录、劳动合同签署、制度建设情况等，采取这个行动之前，我跟公司主管人力副总裁做了报备，言明这样做一方面是养成子公司定期向集团资料报备的习惯，另一方面相关资料收齐之后，也会以专题报告形式向她进行汇报，我的思路得到了副总裁的首肯与支持。

       其他两家公司回复得很快，在规定期限内提交了相关资料。只有那家互联网金融公司的相关资料是“千呼万唤不出来”且集团员工高级经理出面对接互金公司HRD之后，她的态度也很坚决，回复集团人力资源部的口径很官方：“事涉保密资料，不便对集团人力披露。”

        当我知道互金公司的HRD的答复之后，让我感到很不可思议——这种正常的上报机制不是很正常吗？集团所有员工也都跟公司签署了保密协议，还有什么不能披露的？

       于是我如实向集团副总裁汇报了这个情况，集团副总裁听了我的汇报之后，跟子公司CEO进行了沟通，子公司人力资源部妥协了，不过提了一个条件：所有资料直接发给我这个集团HRD抄送给副总裁，不经过集团员工关系高级经理。集团副总裁同意了这个条件之后，我在规定时间内收到了相关邮件。

        后来，当我去子公司参加他们的办公例会之后，跟子公司HRD聊起来这个工作中的“小插曲”的时候，子公司HRD给我道出了原委：“原本想着我去集团专门登门解释那件事的，怕没有跟您直接汇报，您这边对我们人力资源部有什么误会。”

        我：“你们不是最终也在规定时间内上报了吗，我没什么误会。”

        子公司HRD：“您不说，我也能理解，其实您认为员工信息，包括通讯录这些都是很基础的人力资料，我们应该配合提供的。”

       我静静听着没急着接话。

        子公司HRD：“可是您可能不了解的是，我们公司的核心技术团队是从硅谷回来的，他们所有人的个人资料在我们公司的密级是‘绝密级’。鉴于我们公司的互联网平台底层技术在业界处于领先地位，我们公司的普通技术员工的相关资料也是保密的。我们公司没有公开发布的通讯录，您肯定会奇怪上周我给您发的那个通讯录是从哪来的。”

        我点头表示同意，示意请她解惑。

        子公司HRD：“我们公司行政部会定期更换员工通讯录，但是我们的员工通讯录是绝密级的，只会发到部门主管领导手里。”

        我：“那如果联系工作怎么办呢？”

        子公司HRD：“我们的OA、电子邮箱以及内部的及时通讯系统可以支持技术团队快速响应。员工个人的工作邮箱、手机只有本部门的领导及同组同事知道。您知道猎头或者是同行挖角最容易下手的就是——‘通讯录’。”

       我面露了然状：“你这样一解释，我就明白了，只不过互联网金融的挖人很厉害吗？”

       子公司HRD：“互金行业现在的相互挖角很厉害，不过我觉得我们防范的很到位，一方面给员工签订了《保密协议》，另一方面有之前跟您汇报的那些措施，至今不仅我们的核心技术团队，包括我们的普通技术人员，没有猎头或者同行获取过通讯方式这就是我们防范措施成功的明证。”

        我：“很开心，咱们之间不仅加深了相互理解，今天我又在你这学到了新的内容。”

         Tips：不知道题主所在公司是否把《通讯录》列入了一定的保密级别并采取了相应防范措施，别看这小小的《通讯录》，如果不加防范，辗转到了同行HR或猎头手里，那无异于“开门揖盗”，员工收到相关电话也就不足为奇了。

二、相关措施要跟上：

        除了以上保密范围的重新划定之外，还有其他的保密措施要跟上。

      （一）跟全体员工签订《保密协议》：

        如题主所在公司没有跟全体员工签订《保密协议》，建议题主所在公司考虑跟全体员工签署《保密协议》。

       与员工签署《保密协议》在《劳动合同法》里是有具体法律依据的：

      《劳动合同法》第二十三条 “用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业限制约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。”

      （二）其他保密措施要跟上：

        2004年暑假，我曾经作为实习生在三一重工长沙总部的总裁办实习，当时是三一重工从清华、北大、人大三所高校的MBA学生中各选拔了10名到三一总部实习。

        有幸我跟另外三位同学组成了项目组到三一重工总裁办实习。到总部报到的第一天，我们就签署了包含保密义务的《实习协议》，除此之外，

        当我们申请下来电脑之后，我们惊讶的发现所有的笔记本电脑上的USB接口都已经被封死，虽然每人一台电脑，但是没有一台电脑可以连通外网——我们只能通过内部邮件来传递我们写好的报告版本。

       那如何上外网呢？总裁办给我们特批了一台可以上外网的电脑供我们查阅资料——但是这台电脑的USB接口也是被封死的。这台上外网的电脑只能上外网，而无法联通内网。

       后来请教三一的老员工才知道原来这都是三一重工保密措施的一部分——防止信息外泄。注意，这些措施是在2004年，相信现在保密措施会日新月异。

        Tips：对于保密信息企业应该采取相关措施保护好，这不仅仅是同行或猎头挖角的问题，更有甚者是公司核心研发成果外泄危及到企业生死存亡的大问题，要慎之又慎。

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首先，同行挖人很正常，而且还是技术人员，就更不意外了。以前我朋友的一个科技型公司，刚研发出新的技术，研发带头人及几个骨干，立即就被高薪挖走了。除了让他焦虑、难过万分，还对公司其他员工造成了不小的冲击。

因为，原本这个技术是他们独有，市场开拓会有非常大的裨益。结果现在研发人员被挖，相当于辛辛苦苦埋头多年研发的技术顷刻间被复制，市场也由原本可以一家独大，变为多方竞争。

原本员工觉得公司这下熬出头了，能飞黄腾达了，结果未来又变得虚幻，如果处理不好，更多的优秀人才会流失。

针对这样的情况，一方面是小企业没多少资金用来设置丰厚的薪酬待遇，挖一个走一个；另一方面企业本身未做好利益分配机制，未做好核心、骨干员工的发展机制。

所以，对于这样的科技型企业，对于核心、骨干人才，从短期来说要做好薪酬待遇的倾斜；从长期来说要做好利益分配机制，让员工觉得企业一旦公司发展起来了，自己肯定能获得丰厚的回报。

这里的关键是不让员工觉得公司是在给自己画大饼，没安全感，而是要让员工觉得到时候真的能拿到自己手里。这样员工才会觉得他们是在给自己做事，才有冲劲，忠诚度才高。

那么对于研发方面的带头人、核心与骨干员工，是否可以考虑给予原始股份，其他部门的骨干员工设置持股平台，给予股权激励。有舍才有得，员工都不傻，不给予实实在在的东西，谁知道未来企业发展好了，自己能获得了什么呢？

所以，合伙人计划、员工股权激励等机制要抓紧建立起来。在建立的过程中，也可以多让这些核心、骨干员工共同参与，让他们知道企业确实在考虑大家的未来，考虑将大家的利益纳入了企业的发展中。

此外，要做好企业与团队氛围，通过感情来维系。科技型企业的老板一般都比较年轻，与研发的成员打成一片，问题不大。特别是小型科技型企业，不要搞那么多层级，不要搞那么官僚，大家在一起就是为了同一个目标，同一个梦想，为了未来能赚钱。多互动，多激励，多培养感情，人都是感情动物，关键时刻感情的作用也很大。

没有员工一天到晚想跳这跳那的，人都是有安全区域的，很多人会害怕跳出这个安全区域。现在的企业、人际关系大家都熟悉了，如果对于个人的发展、利益有明确的路径，员工能看到希望的话，一般不会选择跳槽。

就拿我身边的实际例子来说，我就遇到过，一个非常优秀的同事，好几家猎头想挖他，给的薪酬待遇很丰厚，但他都不愿意去。有次私下喝酒的时候聊到这事，他说自己确实心动过，但是想想在这个企业3年多了，老板对自己不错，有的时候会主动关心自己，他很感激。而且这边的同事也都熟悉，开展工作也方便，去了新的公司也不知道能不能适应，所以就一直没走。

最后，保密协议、竞业限制协议，也是一种可以考虑的手段。

若你决定灿烂，山无遮，海无拦。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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第一次去老东家，发现通讯录是贴在各个科室墙上的，当时的本意是为了方便各科室联系，压根没考虑过人来人往信息泄露的问题。

我问院长，你就不怕猎头挖人吗？院长说，没事，这通讯录贴了多少年了，医院不是照样开吗？

作为医院HR，寻找意向候选人时，最喜欢找公立医院沟通，因为他们有特别详尽的电话本，拿到这个本，所有人的联系方式就都有了。

说到底，挖人的成本非常低，最多打几个电话，不同意也没啥损失。

小有名气的科技公司，最近不知道是什么原因，技术岗的很多同事经常能接到猎头公司的电话或者是同行HR挖人的电话，目前已经有好几位老员工跟我们部门反应了。

HR开始焦虑了，员工信息是不是被泄露了？

其实大可不必。一个公司小有名气，综合实力一定不会差，才配得上技术过硬的员工，即使有员工流失，也照样具备对高水平人才的吸引力。

所以才会出现技术岗的很多同事在接到猎头公司的电话或者是同行HR挖人的电话后，愿意给人力资源部反馈。

其实换个维度，员工的信息可以通过很多渠道获取，网络上有简历，很多平台都有相关信息，电话只是其中一个方面。HR不必过于纠结。

经过这个电话门事件后，可能会有人被挖走，但留下的人稳定性更强。这不见得是一件坏事，可能会迫使公司提高员工待遇，如更好的福利，如采取员工持股等模式。

科技公司的这个事，让我想起很多销售型公司的做法：员工在入职第一天就必须用公司的卡，谈可以用企业微信。这样即使电话泄露，也可以随时更换。

很多人资会说，我们有竞业限制，谁敢离职，我们就敢追究他的责任。实际上，竞业限制并非万能，同时还有不少副作用。

《劳动合同法》规定：一是竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他知悉用人单位商业秘密的人员，对于普通工作人员不适用竞业限制。二是竞业限制的范围、地域、期限由用人单位与劳动者约定。三是竞业限制的约定不得违反法律、法规的规定。

如果公司在发现这个苗头，去补签竞业限制，可能得不偿失。

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个人信息管不住，要想留人靠自身

 （本文3000多点字，请据需阅读。整体阅读约需8分钟）

学习思维：

1、从如何让员工感受到满意去思考，从让员工能有前途和钱望去落地。就能体现企业的机制与尊重。让员工舍不得走。

2、要让企业有着这样的格局，需要一个好老板与好的团队。没有，但要去想。其本质就是要让企业与员工进行合作（进行利益共享），在有前途的情形下，不亏员工，员工自然不会走。

本文内容：

一、电话信息的传递渠道太多，谈不上泄漏。——电话号码不算隐私

都说这个时代是讯息爆发的时代。而声讯是别人家给你看赚你钱的，而个人信息的爆发却大多是被动的。

只是这种被动，有时却是不自觉的同意下被动。就如现在的各种APP，小程序，你要用他的话，有几个是不需要你同意使用你的电话储存，阅读你的通讯录？而有的根本就不询问，直接就读取你的手机后台数据。

这些年很多在外地的朋友给我说，打我电话都不接。我都反问下他们：我是否知道是你的电话？？如果不知道，你为什么不先告诉我一下呢？

所以，在做分享的时候，我都时常说：要通知候选人什么事情，一定要先发个短信告诉对方你是谁，有什么事需要要联系他，用电话沟通才好说得清楚。请他接下电话。

不然，如今个人信息满天飞的情况下，不知道是谁，不接电话那就是太正常不过了。

看看我的这个来电记录：（说明能查到你电话信息的渠道有太多的地方）

所以，如果有没接你电话的情况，那一定是不知道是你的电话。（几年前我注册了一个小程序，这下好了，似乎全天下人都知道了的电话。拉黑一个又一个，都不耐烦拉了。还是不接更为简单）。

所以，手机里除了电话，最好其他的身份信息图片都别放了。谁知道哪个APP除了读通讯录，还要读你的个人其他信息没有？

因此，现在的个人电话信息还想要保密？

这基本是不可能了！除非你没有亲戚朋友，不需要银行，不用去工商税务，不消买社保，不需要看病，不用手机上网，不用那APP0小程序。否则，能找到你的电话的地方多不胜数，所以电话信息，保不了密。

所以，对于员工的电话号码的管理，除了对公司配置的办公号码进行要求使用外，其他的个人号码其实是管不了的。

二、电话，你那方自可以打，愿不愿意接（走），却全在我这方。——平时尊重现实力

以前工作不太忙的时候，有广告电话来的，我们往往会将电话接通了，然后就放在一边静默。啥时候想要用手机，才会去拿。至于对方表演了多久，那就不知道了。

至于现今，一看是外地，基本都直接挂了。

但作为职场挖人行为，我们自然不能这么做。

对方执枪要抢人，己方持盾自然防。作为防守方，进攻不能力，自然只能打防守反击了。

那么如何才是应对社会性挖人的危机呢？

人与人之间的联系其实不复杂，无非就是两样：感情与钱财。

没有钱的时候，我们说情。让他舍不得。只是现在的文化现状，说到感情大都很脆弱。似乎比纸还薄，一捅就破。因此，很多人说感情不再值钱了，夫妻都一说不对就要去民政局。何况只是同船渡河的短暂过客呢？

其实这只是没有形成真正的双方感情而已。真正拥有一份真正的战友情，你会真的舍不得。除非价格真的大得你舍不得。那就是你的老伙计对你真的好，是你单方面的说感情了。

有钱的时候，自然要说钱，告诉他，对方有的，企业都有。而对方没有的感情基础，企业也有。只是很多企业往往都只是想要往死的去挖掘员工的潜力，却给不了匹配贡献价值的薪水。只有待竞争对手都来挖人了，才恍然，自己对他太苟且了。这时的补锅式加薪，其实已经不再如一开始时的等价值涨薪来得有激励了。吸引力已经小了一大截。

所以，做薪酬管理，真的需要在平时就努力做到四个匹配。而这正与如今我选送的三茅打卡十周年薪酬管理分享文《薪酬—设计与落地，其实都是从实际需求出发》中说的薪酬日常管理四个匹配相吻合。（可以去点击链接阅读、投上一票）

要知道，对一个人价值与人格的尊重，一定是在平时的公平等价对待，而不是某种情形下的逼迫式的表示尊重与重视。

因此，要想防止对方挖人，不如让对方拉人也拉不动。

这需要企业做到两件事：

一是在平时展示出自己尊重人才的诚意。拥有一个公平的劳动价值交换机制。即拥有群众参与的，定期能力培训与评估的机制（做人才发展与人岗匹配）、定期薪酬分析与调整的机制（包含社企之间、劳资之间的薪岗匹配与能绩评估），建设良好的人文文化环境。这样从机制上给予员工一个人才尊重的平台。告诉他们，在这里你不会亏，你创造了价值，就会获得报酬。

二是要展示出企业具有强大的生命力。一个再好的机制都必须要有实施的基础。而你拥有一套很好的分钱机制，却没有钱拿来分。甚至连未来都让人看不到，你还如何用行动去兑现你的诚意和尊重。要知道，欠条打久了，就成了烂帐。

所以，企业是否拥有一个合适的目标，拥有一套具有强大市场活力的业务，拥有一副能让业务与资源盘活的管理团队（目标战略与实现策略），你才能告诉大家你有自信可以实现一切梦想。

当你什么都没有的时候，别谈什么防止别人来挖你的人才。拥有了能力，不找个地方变现，在这里持续等死吗？这就是现实。如果你不能让他的能力变现，你这里就只是他成长的摇篮。

三、有人在挖墙角怎么办？——亡羊补牢，看人下菜

当发现有人在挖自己的墙角的时候，自然只能是快速阻止了。

一是反击。如果是能找到对方企业，那么直接出文告之：相煎何太急？不要互相伤害（透露点对方的不法之处）。让对方有所收敛。如果只是猎手：你我双方还有得合作，暂时不要当工具挖我的墙，如何？虽然起不了多大的作用，至少表个态。

二是防守。迅速清理自身企业，有何能展现实力的动作与战略，有无近期薪酬调整的可能，远期的薪酬展望等的战策略实力。如有，做些报告、找些谈话，让他们增强信心。面包即将到手，现在放弃何等可惜。如果什么都没有，那就赶快报告公司，组织人手立即做起来。

三是决断。快速清理被挖的都有哪些人？这些人在岗位上的工作状态如何？业绩如何？最主要的是在本企业组织中所处的位置如何，看是否需要下力气留下来。

注：这里的决断，是指，

对人员，快速下决心马上去清理。看在企业的生产经营环节中是否重要；看其在工作中的人岗匹配（四个匹配）状态如何；看人员的工作技能通用性如何；看其思想动态如何？

对去留，要快速的分位置与阶位立下对策。稀缺而重要的，自然需要花大力气挽留。如果是稀缺但不重要的或者重要但却好招的，如果他想走，就让走吧。如果是不重要也不稀罕的，那就立马不要了（当然这样的估计也不会有人来挖了）。

四是加固。以前不注意自己的人才挽留工作（我时常在分享中说人力资源管理共五个环节：招培用留离，很多人不以为意），现在却是一定要注意开展。做人才挽留要做好三个方面的工作。A、组织建设。企业有望，人才有望。要做艰组织的目标战略的成形与宣传。B文化建设。一个和谐的地方总是让人留恋的。要做组织的人文文化建设。C、常做岗能绩薪分析。为什么共产主义吸引人？因为里面公平。所以，越是贡献与收益平衡，越是对人的尊重。越能吸引人留住人。

当然，一家企业组织的建设不可能一下就全部建设到让人留连忘返，但这样的追求却是一个想要做组织发展、人才发展的企业应该要有的（学习发展其实是为组织与人才服务的工作）。

只是具有这样意识的企业老板却是不多。

小结：

企业组织的留人工作全在两个方面：

1、企业方面：一个是现在企业的薪酬体系与外界比差距不大，然后企业人文环境不错。这要在平时下功夫。一个是现在企业的薪酬滞后，但明眼看组织发展潜力巨大，是潜力股。这需要组织的战策略来证明。

2、工作方面：现有管理体系及团队能充分的做好市场、岗位、人员、薪酬与发展的平衡工作，并落到实处。给员工公平展示的机会。

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