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【实操技巧】HR要怎样做部门的效能分析?

2022-08-11 打卡案例 84 收藏 展开

最近老板让我们做各部门的效能分析,把工作效能低的部门进行重组或调岗。但是从绩效考核的分数看,各部门的分数和目标完成率都是不错的,很难分辨他们工作效能的具体情况。请问各位大咖,部门的工作效能要怎样做,数据从哪里提取,要从哪些维度进行分析呢?

最近老板让我们做各部门的效能分析,把工作效能低的部门进行重组或调岗。但是从绩效考核的分数看,各部门的分数和目标完成率都是不错的,很难分辨他们工作效能的具体情况。请问各位大咖,部门的工作效能要怎样做,数据从哪里提取,要从哪些维度进行分析呢?

HR要怎样做部门的效能分析?

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效能分析需要回归数据本源

龚俊峰
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效能分析需要回归数据本源文/龚俊峰对非业务部门进行效能分析是十分困难的,基于工作分析了解背后的数据是一个比较有效的思路,本文通过比例定员法的案例引入效能分析应该基于数据,并且从三个维度进行效能分析。案例的功能只是便于思路的分析,具体业务的分析维度还要基于业务本身的......说到效能分析,第一时间想到的是几个常见的人效指标,例如人均产值、人均销售、人均毛利、人力成本回报率等。在实际应用中,这些指标是否能应用在部门效能分析?如果不能,那么部门效能又应该如何分析?应该从哪些维度对这些指标进行分析?我们常见的人效指标,基本是基于销售、产值、利润的基础之上,和目标分解一样,这些指标是不能够直接用在部门分析之上的。虽然部门效能很难与销售、产值、利润等数据挂钩,但进行部门效能分析仍然要回归数据本源,基本对标准的评估。比例定员法是企业定员核算的方法之一,比例定员法...

效能分析需要回归数据本源

文/龚俊峰

    对非业务部门进行效能分析是十分困难的,基于工作分析了解背后的数据是一个比较有效的思路,本文通过比例定员法的案例引入效能分析应该基于数据,并且从三个维度进行效能分析。案例的功能只是便于思路的分析,具体业务的分析维度还要基于业务本身的......

    说到效能分析,第一时间想到的是几个常见的人效指标,例如人均产值、人均销售、人均毛利、人力成本回报率等。在实际应用中,这些指标是否能应用在部门效能分析?如果不能,那么部门效能又应该如何分析?应该从哪些维度对这些指标进行分析?

    我们常见的人效指标,基本是基于销售、产值、利润的基础之上,和目标分解一样,这些指标是不能够直接用在部门分析之上的。虽然部门效能很难与销售、产值、利润等数据挂钩,但进行部门效能分析仍然要回归数据本源,基本对标准的评估。

    比例定员法是企业定员核算的方法之一,比例定员法是指以某一同岗位工作任务量相关的代表性标志物为对象,用该代表物质的数量同定员人数的比例关系来体现定员标准的种技术方法。

    在某公司,通过对过去几年的数据分析,当1个销售内勤支持10个销售人员工作的时候,销售内勤的工作量是相对饱和的。因此在常规情况下,如果销售人员是100人,销售内勤的编制应该是10人,如果销售内勤超过10人,则超编;如果销售内勤不足10人,则缺编。

    但数据分析远比我们看到的复杂,如果企业的业务量没有太大变化的情况下,这种认定是可以的。但是,当企业投入新的产品或开发新的市场后,每个销售内勤在工作中会处理更多的终端数、品规数,这种增长可能会加倍,在这种情况下,基于历史数据的最佳比例就不能直接应用了。

    因此,我们在进行人员定额的时候,不仅要看到数据本身呈现的所谓的“合理支持比例”,还要看到核算这个比例背后的数据,而这背后就是基于员工实际工作量的分析。

    在此基础上,我们再探讨一下分析维度。

    同样,我们不能因为销售内勤和销售人员的支持比从1/10变为1/9就得出人员效率增加的结论。

    回归数据本源之后,我们可以分析出每个销售内勤支持的终端数或品规数是否发生变化,如果这个数据增长了,即使销售内勤和销售人员的支持比从1/10变为1/11,我们也可以得出团队效能增长的结论。

    效能分析的第二个维度是与同行比,但是同行的数据很难获取,这个数据只能作为参考。

    效能分析的第三个维度是在个体层面进行比较,我们可以很容易分析出10个销售内勤分别能够支持多少个终端数或品规数,有多少人在平均值之下,其标准差的多少,如果一个团队标准差太大,则说明团队效率还有很大的提升空间

    案例作为引导方法的工具,具体部门分析还需回归业务本身。

 

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从五方面分析部门效能

齐涛
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效能这个词已经被普遍接受了,但是效能分析还是一头雾水,部门效能分析没有固定的分析思路,需要结合公司情况做出不同分析,然后产生洞察。那么部门效能分析到底如何做呢?下面从不同的角度来讲解:1.历史数据分析效能分析,最有分析意义的是纵向对比,因为组织的差异,导致横向对比意义不大。所以部门效能首先从历史趋势来分析。历史数据的指标有哪些呢?例如部门分数、部门完成率、人均产出等。通过分析历史数据,可以各部门的历史变化趋势,可以分为成长型部门、平缓型部门和落后型部门。如下图,A、C部门是上升趋势,B部门这几年趋势平缓,D部门是下降趋势。D部门是需要重点关注的,B部门同样需要引起注意。2.部门内部人员绩效情况分析部门效能不仅仅要关注部门情况,也需要关注团队情况。例如A部门中的A1成员贡献了部门总效能的90%,其余9人贡献了10%;B部门6名成员贡献了部门总效能的80%,其余4人贡献了20...

“效能”这个词已经被普遍接受了,但是效能分析还是一头雾水,部门效能分析没有固定的分析思路,需要结合公司情况做出不同分析,然后产生洞察。

那么部门效能分析到底如何做呢?下面从不同的角度来讲解:

1.历史数据分析

效能分析,最有分析意义的是纵向对比,因为组织的差异,导致横向对比意义不大。所以部门效能首先从历史趋势来分析。

历史数据的指标有哪些呢?

例如部门分数、部门完成率、人均产出等。

通过分析历史数据,可以各部门的历史变化趋势,可以分为成长型部门、平缓型部门和落后型部门。

如下图,A、C部门是上升趋势,B部门这几年趋势平缓,D部门是下降趋势。D部门是需要重点关注的,B部门同样需要引起注意。

 

2.部门内部人员绩效情况分析

部门效能不仅仅要关注部门情况,也需要关注团队情况。

例如A部门中的A1成员贡献了部门总效能的90%,其余9人贡献了10%;B部门6名成员贡献了部门总效能的80%,其余4人贡献了20%,而且前6人和后4人的绩效差异不是特别大。如果两个部门必须解散一个,你认为解散哪一个好呢?

一般来说,组织内团队成员绩效是成类似正态分布,中间人数最多,然后向两侧人数越来越少,如下图。

如果有下面情况,代表有英雄式人物,其他人员绩效一般,需要引起重视。

当然,下图的情况这个团队也没有存在的必要了。

3.部门人均效能分析

人均效能,主要是分析人均产出,例如销售额、产量、利润等。

要注意人均指标的分母是平均人数。

人均效能是可以做部门横向对比的一个指标,还可以加入公司人均效能做对比,划分公司线以上的部门和公司线以下的部门。

 

4.关键绩效指标完成情况分析

部门整体绩效得分和目标完成率不错,也要分析各分项情况,例如部门关键绩效指标完成情况、通过公司战略目标分解的关键目标、次要目标完成情况等。

如下图,关键绩效指标完成情况。

 

5.投入产出比分析

分析各部门投入产出情况,投入包括人员、费用等,产出包括销售额、利润等。指标包括人均费用、人事费用率、劳动分配率、万元工资绩效等。

因为公司内部各部门对比,人事费用率和劳动分配率等指标要注意指标具备可对比性,如果没有对比性不建议使用该指标。

部门投入产出比可以加入公司数据来做对比,去对比公司线以上的部门和公司线以下的部门。

如下图,万元工资绩效指标情况。

 

在前述分析中,是把所有部门都作为产出部门来分析,实际上同类型部门是最好的,例如几个销售团队、几个生产团队。

针对不同团队,上述方法需要选择应用,并不能全部应用。而且在一些公司眼中,职能部门是成本部门,而且效能也不能完全量化,这就加大了分析的难度。

无论怎样分析,思路是没错的。

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针扎到腿上为什么感觉不到疼?

沈刚
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看待问题要从探究事物的本质入手,这既是一种分析问题的思维方式,也是一种解决问题的行为模式。这个案例表面上是老板责成人力资源部门对企业各部门进行工作效能分析,实际上是在要求人力资源部门纠正出现的严重工作失误。因为人力资源部门从绩效考核的分数看,各部门的分数和目标完成率都是不错的,很难分辨他们工作效能的具体情况,还在有理有据地感觉各部门工作不错,而老板那里已经是冰火两重天,认为有些部门状态堪忧,亟需整顿,要求把工作效能低的部门进行重组或调岗。针扎到腿上为什么感觉不到疼?因为扎到了别人。在一个公司里没有谁能比老板更能准确感受到企业的经营状况。至少老板感觉良好,企业不一定好;但老板自己都意识到了问题,那肯定是有情况了。但是人力资源部门作为企业的重要职能部门,竟然完全做不到与老板感同身受。别说发挥专业部门的预警作用,老板都看到危险,人力资源部部门却还什么也没发...

看待问题要从探究事物的本质入手,这既是一种分析问题的思维方式,也是一种解决问题的行为模式。

 

这个案例表面上是老板责成人力资源部门对企业各部门进行工作效能分析,实际上是在要求人力资源部门纠正出现的严重工作失误。

因为人力资源部门“从绩效考核的分数看,各部门的分数和目标完成率都是不错的,很难分辨他们工作效能的具体情况”,还在有理有据地感觉各部门工作不错,而老板那里已经是冰火两重天,认为有些部门状态堪忧,亟需整顿,要求“把工作效能低的部门进行重组或调岗”。

 

针扎到腿上为什么感觉不到疼?因为扎到了别人。

在一个公司里没有谁能比老板更能准确感受到企业的经营状况。至少老板感觉良好,企业不一定好;但老板自己都意识到了问题,那肯定是有情况了。

但是人力资源部门作为企业的重要职能部门,竟然完全做不到与老板感同身受。别说发挥专业部门的预警作用,老板都看到危险,人力资源部部门却还什么也没发现。

如果人力资源部门继续这样把老板当成别人,不能发挥职能作用,替老板排忧解难,那么针很快就会扎到自己身上了。

 

至于要开展的这项工作是叫“绩效分析”,还是“效能分析”,用什么词儿完全不重要,重点是人力资源部门履职尽责,在最重要的职责上不能继续失能了。

 

关于“效能分析”,复杂问题简单化,重点从“三个维度”进行“两项分析”,做出“三类判断”。

 

“三个维度”:

时间维度,就是当下和过去的对比。

目标维度,就是现实与计划的对比。

竞争维度,就是同行业不同单位、企业内部各业务部门之间的对比。

 

“两项分析”:

数质量分析,重点是各部门员工的数量与质量状况。

性价比分析,重点是人力成本与利润产出。

 

“三类判断”:

一是对优化企业组织架构做出判断。

二是对相关部门的整合裁撤做出判断。

三是对部分员工进退走留作出判断。

 

寻求职业进步和有生涯咨询需求同学,请打开沈老师的个人主页,一系列有关职业生涯的文章供参考。

 

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硬核:《部门效能评估建设方案》

崔文彬
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说真的,这个问题,90%的HR答不出来,听我的,很多事情,我们要学会构建方案。为什么要让你学会构建方案呢?因为我们很多的知识都是平面的,平面的知识是无法解决复杂问题的,复杂的问题,是需要:定义问题背景组织解决结构设定解决步骤出具解决结果这就跟看病是一样的,望闻问切!厉害的HR,一定是个好大夫。我来给你说,部门效能评估方案如何来建设第一步:定义问题背景老板要求分析效能,首先你得知道什么叫效能吧?或许你以前对绩效评估很清楚,但效能评估又是什么鬼?你懵叉了吧?绩效和效能存在很大的不同,我用最简单的话说绩效=对任务完成的好坏程度;效能=对功能发挥的好坏程度;如果你还不不清楚,我给你举个例子:比如你老板有个秘书,秘书也很听话,年轻漂亮颜值高,工作起来没得挑,给的任务都完成,这叫绩效还挺行;假设一天没几个事,整天闲都打闷儿这就叫效能不行,理解区别了吧?第二步:组织解决...

说真的,这个问题,90%的HR答不出来,

听我的,很多事情,我们要学会构建方案。

 

为什么要让你学会构建方案呢?

因为我们很多的知识都是平面的,

平面的知识是无法解决复杂问题的,

复杂的问题,是需要:

 

  • 定义问题背景
  • 组织解决结构
  • 设定解决步骤
  • 出具解决结果

 

这就跟看病是一样的,望闻问切!

厉害的HR,一定是个好大夫。

 

我来给你说,部门效能评估方案如何来建设

 

第一步: 定义问题背景

老板要求分析效能,首先你得知道什么叫效能吧?

或许你以前对绩效评估很清楚,但效能评估又是什么鬼?

你懵叉了吧?

 

绩效和效能存在很大的不同,我用最简单的话说

绩效=对任务完成的好坏程度;

效能=对功能发挥的好坏程度;

 

如果你还不不清楚,我给你举个例子:

比如你老板有个秘书,秘书也很听话,

年轻漂亮颜值高,工作起来没得挑,

给的任务都完成,这叫绩效还挺行;

 

 

假设一天没几个事,整天闲都打闷儿

这就叫效能不行,理解区别了吧?

 

第二步组织解决结构

上面说了,绩效跟效能,确实有不同,

但是咱们有效的评价,怎样才算行?

这个时候你需要知道绩效包括什么,效能包括什么?

学会拆解它俩的结构,我给你解刨一下:

 

绩效=目标、策略、过程、结果=一个具体事情的完成

效能=效度、效率、能力、效果=一个系统功能的发挥

 

这个道理你一定要明白,否则你做不了HR高手;

切实的过程中,很多HR是为事务负责的,

他们会认为绩效我做完了呀,体系都建设了呀?

但是老板会关注效能的, 做完了就完了呀? 然后呢?结果呢?

矛盾就由此产生了............

 

我们怎么把效能进行拆解呢? 是这个样子的

 

效度=存在价值+投资回报,就是这个部门和岗位存在的必要性

部门有没有必要存在? 要看战略指标承接率

说白了就是,有事干嘛? 有存在感么?

 

要看投资回报率= 你能赚回来你的工资么?

 

对于直接业务部门,看战略指标承接率+投资回报率,

对与职能管理部门,看战略指标承接率。

 

 

效率=完成事情的质量, 如果有存在感,但搞不定,你还是不行呀?

评估效率,要看关键战略承接指标完成情况;

 

能力=完成事情的本事,说白了你能不能接得住?

一个部门的能力,要看部门领导力评估

 

效果=工作的结果对战略的支撑作用, 说白了就是组织绩效

在直接点说我不管你把事是否做完,我要看你能否明确搞定了公司要解决的问题

搞定到了什么程度?

 

 

 

第三步:设计解决步骤

通过以上,步骤大概就是这个样子的

简单的说:

 

  • 定义:效能=效度、效率、能力、效果
  • 评估

 

如果具体每个评估指标你不会设计,说明你离我太遥远了

咱俩要多亲多近,来找我呀~

 

第四步,出具解决结果

结果就是给老板的分析,即这个问题你是咋看的

我来告诉你什么情况下属于效度低,你该动刀了

 

  • 战略承接指标,低于60%

说明,他们没啥关键事看,撤了也无妨

 

  • 投资回报率,非战略亏损的盈亏不平衡

简单说,如果公司不是战略亏损,他们连工资都挣不回来,该动刀了;

 

  • 战略承接指标的绩效结果,低于60%

说明对组织的贡献太低,价值不大

 

  • 组织绩效完成结果,低于60%

说明,你的贡献率太低了.......

 

重点说明一下, 60%是经验值,非科学值,

经验值就是从大量操作经验上来讲,低于这些,就等于烂透了

 

以上,希望对你有帮助。

 

 

关于我企业管理顾问/500强首席人才官/HR私教导师

1V1培养战略型HR价值突围

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分析是手段,运用是目的

秉骏哥李志勇
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认真看看老板的要求:要求HR做各部门效能分析,把效能低的部门进行重组或调岗。但从考核分数看,各部门都不错,很难分辨效能具体情况。面对这种情况,HR到底可以怎么做,根据HR所处的各种现实情况,我的建议如下:1、充分理解老板用意老板的要求有二:一是效能分析,二是效能低的部门重组或调岗。老板都非常聪明,不太可能没事找事,一定话里有话,老板如此安排,一定是有所指的,也就是在老板眼里,多半是明白什么部门效能低,而且一定也有一些证据或事实,只是可能还不太充分,而且也不太方便由老板直接动手来重组或调岗。只要事实、证据更全面充分,而且由HR提出来,老板只是审核,那么,重组或调岗就顺理成章,具体部门就不太会对老板有什么大的意见。所以,HR要理解透彻,基本明确哪些部门是老板所指,并且大致清楚要对哪些岗位调岗或如何重组,如果不是这样,几乎也很难被老板认同和通过的。如果还不太清楚老板...

认真看看老板的要求:要求HR做各部门效能分析,把效能低的部门进行重组或调岗。但从考核分数看,各部门都不错,很难分辨效能具体情况。

面对这种情况,HR到底可以怎么做,根据HR所处的各种现实情况,我的建议如下:

1、充分理解老板用意

老板的要求有二:一是效能分析,二是效能低的部门重组或调岗。

老板都非常聪明,不太可能没事找事,一定话里有话,老板如此安排,一定是有所指的,也就是在老板眼里,多半是明白“什么部门效能低”,而且一定也有一些证据或事实,只是可能还不太充分,而且也不太方便由老板直接动手来重组或调岗。

只要事实、证据更全面充分,而且由HR提出来,老板只是审核,那么,重组或调岗就顺理成章,具体部门就不太会对老板有什么大的意见。

所以,HR要理解透彻,基本明确“哪些部门是老板所指”,并且大致清楚要对哪些岗位“调岗”或“如何重组”,如果不是这样,几乎也很难被老板认同和通过的。

如果还不太清楚老板的这些用意,HR不妨找机会与老板再次沟通一下,通过沟通,即使还不太全面了解老板全部用意,也让老板明白HR是懂得“做事”的,然后在实施过程中汇报从而进行调整,或者等基本结果出来后再听听老板的意思和调整完善。

总之,不管是事前事中还是事后,都要不断向老板汇报,否则,工作方向、过程和结果可能与老板的要求不一致,对HR影响就比较大。

2、用其他数据:不现实

HR手里,目前来看,最直接的数据就是绩效考核的相关内容,现实的来说,如果能够运用这些或相关数据来进行效能分析,对HR来说,是最简单、省事和少惹麻烦的了。

如果不用这些数据,而用其他数据,或者机械的运用理论或网上介绍的“效能分析”工具、数据等,比如:收入、费用、成本等。这些东西,对业务等是可以的,但对职能部门就难了,这样,对HR来说,工作量要大得多,而且分析的时间长,还不一定是老板希望看到的,而且这些数据很可能无法搜集到,费力还不讨好的事情,最好不要去碰,即使要这样操作,也不是现在来应急,可以作为一个长期的方向去追求。

3、效能分析:不宜关门搞

对于各部门的效能分析,HR掌握着线效考核相关数据,以及平时的某些信息,比如通过会议、公司公布的经营等数据,似乎看起来,HR可以直接使用这些数据来分析。

我认为,HR是不能这样做的,即使这样做出来的分析被老板采纳,或者通过适当完善后被批准,但是,各部门负责人是不是也认可HR的分析,如果这个时候被提出疑问、反对、异议甚至更激烈的意见,让HR如何是好,让老板如何定舵,这个时候来修改,对老板的权威有了影响,如果不修改,面对部门意见,又不太可能强行实施。

所以啊,HR进行分析时,是不宜独立搞的,最好还是与各部门单独商议,既符合事实和实情,又抓住主要问题,还能促进部门工作改善,也就是不能违背老板意思。

至于具体怎么搞效能分析,由于各部门工作主要目标、任务有所不同,分析时肯定是有区别的。比如:业务、研发或者能够找到主要工作具体数量、质量指标的,无疑可以直接采用,可以求得某个时段的人均值(比如:人均收入、利润、产量、质量、成本等)。

但是,对于职能部门,效能怎么分析,从收入、费用上是比较难操作的,但是,如果从工作完成及时性、完成质量好与差、部门员工违纪等方面也可以侧面体现。

最后,我认为,除了直接的数据、事实等信息分析外,也要站在管理者主动、自发、自觉方面,也就是管理上的一个整体感受,提出自省、整改、完善的一些措施,比如个别人员调岗、某些员工职责的重组等。

HR充分说明老板的指示和严肃要求,与各部门负责人基于以上分析和改善措施,达成的可能性还是非常高的,毕竟是一起分析,这样的分析,对于HR更加熟悉各部门工作也是非常有帮助的。

4、效能高低:通过比较

各部门效能分析出来后,怎么知道高或低呢,总不能通过各部门大排队吧,毕竟各自职责、任务都不同,职能与业务、技术、研发的可比性差。

与别人比,不好比,那就与自己比,与上月、上年比,比工作职责、人员数量、设施设备、操作水平、熟悉程度等方面的增减。

通过这些比较,哪些地方不合理、工作不饱和、流程要优化等就容易暴露出来,结合“重组、调岗、优化”等改善措施,就形成了较成体系的分析报告。

5、结果分析,过程改善

在分析时,一定要关注数据、事实、信息等,不能被各部门所陈述的各种理由、借口所左右,不管是主观的还是客观的,统统不管,只关心结果。

如果考虑到那些主客观因素,这里体谅,那里宽容,这样操作下来,不就都OK,没有效能低的,或者说所有责任、原因都是领导或公司的了?

说到改善或对策,理当注重过程,只要过程措施、对策、办法恰当,可实施性、针对性、改善效果才有保障。

6、多次修改,重在实施

根据实际情况,HR与各部门进行的共同分析,是否能够获得老板的认可,还需要经过老板的法眼。

老板不管是认可,或者认可多少内容,或者全面推翻,做为HR,都要冷静接受,毕竟老板所考虑问题的高度和全面性要更强,在耐心倾听老板的指导后,反复完善修改就是,直到老板认可为止。

老板批准后,就要严格落实,实施中遇到任何问题,先协商执行,协调不好,汇报老板或召集相关人员会议决定。

7、效能分析:形成常态

效能分析及结果运用,既然开了头,就要想办法形成常态,比如:半年/全年各正式搞一次。另外,还需要从两个方面加强:

1)分析工具

第一次分析的方法、流程、结果固然重要,但并不等于固定不变,今后分析时还是可以适当改善,特别是比较常用的分析工具,可以逐渐的运用起来,但一定要照顾到各部门慢慢熟悉和接受的过程,比如:模糊综合分析法、主成分分析法、环比系数法、因子分析法、灰色白化权函数法、层次分析法、TOPSIS法、极差最大化法、熵权法等。

2)培养徒弟

每一次分析,如果都由HR来一手一脚全程操作,包括搜集数据、组织各部门分析、过程修改、逐级送审等,这个工作量也是非常大的,无疑会对HR的其他日常工作带来较大影响。

为此,通过分析与交流,HR在各部门物色和培养会使用这些分析工具的人员,不管是相关助理、文员,还是各部门负责人自己,既可以大范围的组织培训,也可以单独的一边分析一边学习,还可以建立交流沟通或学习的QQ/微信群。

这样,让各部门承担较大部分分析的内容,HR承担较小部分,将更多精力用于审核、建议上,这样,这项工作形成常态就有了保障。

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HR要怎样做部门的能效分析?

郑军军
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效能是什么?个人觉得效能就是投入产出比、办事效率、工作能力。一、从公司层面来说,效能就是人效。衡量人效最常用的五个指标有哪些?1)人创绩效(销售额、毛利、利润)定义:指根据报告期内的销售收入(毛利)计算的平均每一个员工的销售收入。公式:人创销售(元)=销售额÷员工平均人数人创毛利(元)=毛利额÷员工平均人数人创利润(元)=利润额÷员工平均人数人均销售收入(毛利)是考核企业效率的指标,尤其用在同行业之间相比较最有可比性,人均销售收入(毛利)越高,企业效率越高。由于每个月销售收入与入库产值的差别,以事实为依据,每个月的销售收入总额以当月的入库产值为准,年度的销售收入也以此为准。2)每万元工资绩效(销售额、毛利)定义:指根据报告期内的销售收入、毛利计算的平均每万元工资所能产生的销售收入、毛利。公式:每万元工资销售(元)=销售额÷...

效能是什么?个人觉得效能就是投入产出比、办事效率、工作能力。

 

一、从公司层面来说,效能就是人效。

 

衡量人效最常用的五个指标有哪些?

 

1)人创绩效(销售额、毛利、利润)

 

定义:

指根据报告期内的销售收入(毛利)计算的平均每一个员工的销售收入。

 

公式:

人创销售(元)=销售额÷员工平均人数

人创毛利(元)=毛利额÷员工平均人数

人创利润(元)=利润额÷员工平均人数

 

人均销售收入(毛利)是考核企业效率的指标,尤其用在同行业之间相比较最有可比性,人均销售收入(毛利)越高,企业效率越高。由于每个月销售收入与入库产值的差别,以事实为依据,每个月的销售收入总额以当月的入库产值为准,年度的销售收入也以此为准。

 

2)每万元工资绩效(销售额、毛利)

 

定义:

指根据报告期内的销售收入、毛利计算的平均每万元工资所能产生的销售收入、毛利。

 

公式:

每万元工资销售(元)=销售额÷员工工资总额

每万元工资毛利(元)=毛利额÷员工工资总额

 

一般而言,万元工资销售收入越高,企业效率越高。

 

3)人创绩效增长率

 

定义:

指根据报告期内的人均销售收入较上一年度的相同值的增长比率。

 

公式:

人创绩效增长率=(当期人均销售-上期人均销售)÷当期人均销售收入

 

一般而言,人创绩效增长率越高,企业效率越高。

 

4)工资费用率

 

定义:

指报告期内的人工成本总额占销售总额的比率。

 

公式:

工资销售费用率(%)=员工应发工资总额÷销售额×100%

工资毛利费用率(%)=员工应发工资总额÷毛利额×100%

 

人工成本属于企业新创造价值中的一个部分,是企业为取得新创造价值和利润必须付出的代价,同时又是企业将一部分新创造价值以直接和间接方式对职工的全部支出。理论上讲人工成本包含就业人员劳动报酬、社会保险费、职工福利费、职工教育费、劳动保护费、职工住房费及其他人工成本。是反应企业生产成本的指标,该指标越小,表明企业成本越低。

 

5)员工平均工资增长率与销售(毛利)增长率之比

 

定义:

指报告期内的员工平均工资增长与销售(毛利)增长率之间的对应关系。

 

公式:

当期员工平均工资增长率÷当期销售(毛利)增长率

=(当期平均工资÷上期平均工资-1)÷(当期销售额/毛利÷上期销售额/毛利-1)

 

一般而言,该指标越小,表明企业的盈利能力越强。

 

那么,通过以上的人效指标来看,与行业对比、历史对比、目标对比,组织的人效是在降低还是提升,是否需要对组织进行提效。

 

二、从部门层面来说,效能就是部门目标的达成情况,部门目标达成对公司目标的价值大小。

 

从公司年初战略分解的部门目标及临时增加的目标完成情况如何,进度及质量是否符合公司预期及要求,基本可以判定这个部门的效能如何。

 

另外,再分析下部门目标达成对公司目标的价值大小,其实也就是部门的价值大小,部门的职能是否符合当下企业的需求。如果部门所创造的价值很小或对当下企业发展促进意义不大,无论这个部门的效能如何,那么都没有存在的意义。要么改变部门职能,承接对企业来说更具价值是目标,要么部门裁撤或缩编。

 

三、从员工层面来说,就涉及到工作饱和度、任务的完成情况、员工的个人能力与态度盘点。

 

工作饱和度大家可以看看下面的表。

 

 

任务的完成情况一方面是绩效,另一方面需要部门负责人来综合评估员工任务的难易程度及完成的效率与质量。(因为很多部门负责人为了不扣员工钱,哪怕员工完成的一般,也会给绩效打高分。)

 

员工的个人能力与态度盘点,就不细说了,就是人才盘点。

 

生活不是选择,是热爱,好事总会发生在下个转弯。共勉!

 

好了,本次话题就到这里,我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军,我们下次再见!

(本文系个人原创,版权所有,任何形式的转载都请注明出处或联系本人,侵权必究!)

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要做部门效能分析,当从能力效果开始

阿东1976刘世东
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要做部门效能分析,当从能力效果开始从目标确认到过程实施的管理学习思维:1、行动前,要进行目标的本质问题探索。才能让我们的努力具有成果。2、只有明晰工作的源头与过程,才能有效的落地工作的进程。本文内容:一、实施前,要搞清楚目标在哪。在今天我们经常都能看到,很多人(包括我自己)随意的解释着自己看到的现象或者概念。因而对于一些概念性的问题都不知道何谓真理。当然对于我们来说,是不是真理其实真的不重要。重要的是根据自己的理解,是否对自己要做的事情有帮助。但当我们在职场面对自己的老板的时候,却要注意这样的似是而非了。原则上一定要摸清楚老板到底想要说的是什么?就如本话题中:要做部门的效能分析?目的是将效能的部门重组或者调岗?翻译一下:是不是应该理解为不是做效能分析?而是要通过对部门工作效率进行分析,去做人岗匹配的工作?然后效率低的部门重新组合,匹配人员?或者将效率超...

要做部门效能分析,当从能力效果开始

——从目标确认到过程实施的管理

 

学习思维:

1、行动前,要进行目标的本质问题探索。才能让我们的努力具有成果。

2、只有明晰工作的源头与过程,才能有效的落地工作的进程。

 

本文内容:

一、实施前,要搞清楚目标在哪。

在今天我们经常都能看到,很多人(包括我自己)随意的解释着自己看到的现象或者概念。因而对于一些概念性的问题都不知道何谓真理。当然对于我们来说,是不是真理其实真的不重要。重要的是根据自己的理解,是否对自己要做的事情有帮助。

但当我们在职场面对自己的老板的时候,却要注意这样的似是而非了。原则上一定要摸清楚老板到底想要说的是什么?

就如本话题中:

要做部门的效能分析?——目的是将效能的部门重组或者调岗?

翻译一下:

是不是应该理解为不是做效能分析?而是要通过对部门工作效率进行分析,去做人岗匹配的工作?然后效率低的部门重新组合,匹配人员?或者将效率超高或者超低的人员调岗,高的负责更重要的待遇更好的岗位,低的到作用不大待遇不好的地方去?

如果这样分析,你发现,可能与老板的意图更匹配一些。但却与“效能分析”不一样。要知道效能分析,与工作效率分析其实质是不一样的。

效能分析的是:指在具有相应能力的情况下,其能力发挥的效果如何。包含能力在单位时间的产出。同时包含这种能力带来的效益如何。总体上指的是效率和成果。

工作效率分析:指的是单位时间产出的劳动成果多少。主要指的是产出速度。是指不同单位同样产品之间的单位时间产出对比。

工资效益分析:则是指的收益核算,是指资本投入与利润收益之间的比率。主要是成本与成果之间的价值衡量。

所以效能分析,在分析路径上要比效率和效益分析都要复杂得一些。

 

因此,在管理实务中,做效益分析的一般是财务部门。而做效率分析的才是一般的管理部门。而做效能分析,则是财务总监、HRD等应该要做的事情。

 

◆但在本话题中,显然应该要通过做岗位工作的效率分析,去做人岗匹配的工作,然后找出效率低下的部门或者人,重新就岗位匹配人员或者就人员寻找可安置的岗位。实在安不了的,就应该让他回炉重铸了。

 

二、工作效率分析或者人岗匹配工作,要怎样开展?

一般做效率分析或者效能分析的过程(流程):

1、做部门或者岗位的工作分析。知道岗位需要产出的成果有哪引起,成果的标准达到什么程序才算是合格或者优秀。而要达成这些需要岗位责任人具有什么能力?要达到什么能力水平?

2、如果对人才技能及水平不清楚,还需要做人才盘点。通过人才盘点知道每个部门及岗位都配置有哪些人才?他们都具有什么能力?何种素质?

3、要对部门及岗位进行岗位成果要求与人才能力水平的匹配工作。在上面两个要项的情况下,进行成果要求与成果产出,能力水平与成果水平,能力薪酬与实际薪酬,匹配

 

首先,要做一下岗位的工作分析。

我在职场成长系列之工作作方法4《如何建立工作分析模型》一文中说过:

做工作分析是要解决这些问题:

老板不知道每个人的工作内容究竟是什么?

       不知道每个岗位的工作量究竟有多大?

       招聘者不知道需求人员的岗位工作内容是什么?

       需求的能力标准是什么?

       公司领导、绩效管理者、薪酬管理者不知道每个岗位工作的成果价值究竟是多少?

       员工不知道自己在岗位上能发展到什么地方?

       管理者不了解员工需要什么?

实施岗位工作分析可以参考下图: 

 

图一:岗位工作的主要过程

其次:要组织进行人岗匹配工作。

在企业管理中,我们时常在说适合的才是最好的。而这个适合的,讲的就是资源的性价比。而在岗位与人才的管理中,同样要追求性价比。即不浪费人才也不浪费企业的资源。

也就是要求:

人员拥有的技能素质与岗责需求的能力素质要尽量匹配。我们才可以去追求资源贡献的性价比。才能真正的说到“能力与效率”的问题。

而如何做人岗匹配的工作,我在《人岗匹配——在于岗位胜任能力与员工能力的匹配度》一文中有过详细的介绍。建议点击上述链接阅读。才能与本文话题老板所要表达的意思相匹配。

 

图二:人岗匹配开展一般流程

 

图三:岗位评估要素

 

第三、做人岗匹配的前提其实应该还有个过程——人才盘点。

要想更好的进行人岗匹配工作,其实还应该做一下人才盘点。只是很多企业都省下了这一个步骤,而是靠个人的观感与平时的表现调查结果,直接进行打分匹配。

 

至于如何开展人才盘点工作,要盘哪些内容可以参考以前在“如何做好人才盘点工作?”的话题分享,我在该话题中以《以人岗匹配追求性价比与未来的预备动作》一文的标题作为回答:做人才盘点,其实是为了追求人岗匹配的更佳性价比。所以才要做人才盘点

而这本期话题中,其实要做岗位或者部门的能效或者效率分析,都需要对企业或者部门的人才情况有着一个能力与素质的摸底,才能做到心中有数。才能评估其能力与成果,是否达到了一定的能效标准。

一般情况一个人或者一个岗位的能效,不能低于90%。

也就是:

我花成本请你回来或者买来的设备,不说能发挥100%,120%的作用,至少你要达到你拥有能力水平的90%以上,才算是勉强值回票价,算及格。

 

三、对于能效分析,也可以简单看一下。

曾经我在“如何提升人均效能”的话题中,在《管理出效益——人均效能在于资源的极致利用》一文中说过:

◆要评定效能,其维度只在两个:一个是资源的标准产能是多少?再就是在我们的管理机制下产能是多少?

这个效能,不仅可以指人,也可指物,同样可以指一个组织。

所以,要想提升效能,只有两个方向:

一是提升能力上限。将过程、质量、时间都可以在能力提升状态下更进一步的提升和缩减。形成单位时间的拓宽。

二是提升管理效果。通过激励与过程管理将资源使用到在更高性价比。

◆能力方面:用一个高手和一个庸手,做相同的事,其结果会不同。用电锯和斧头分别砍树,其结果也同样会不同。

◆效果方面:而同样的,同样的一个人给奖金罚款,和不管不问,做同样的事,其结果也同样会大大不同。而同样的设备,有人维护管理和正确操作,和只管用,却机子都安不平,其生产能力与使用寿命肯定也不同。

而这些,都是我们要想提升效能所需要去尽量思考和提升的能力元素和管理要素。

 

 小结:

做任何工作行动之前,都应该要反问一下自己:自己要做的,是否与老板要求的目标是否匹配?老板的目的到底是不是这个?

要知道,方向才是决定努力成果的价值的前提。

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效能分析的前提是业绩和成本

他乡沈冬青
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效能分析的前提是业绩和成本在阿米巴经营模式当中,有一个重要的考核指标,即人均效能,这个指标可以反馈这个部门的盈利及亏损情况。我们国内很多企业的老板,在外面培训,或者听他的朋友指点,说外面流行效能分析这个工具,非常有效,回到公司来,就要求HR部门开始研究这个工具。实际上,我们国内的很多老板和HR,只知其一,不知其二,只知道了这个工具好,但是违背业绩和成本的前提,做效能分析,其实就是空壳一个。很多HR为了做效能分析,就不得不将部门人员的工资总额然后除以本部门的人数,除下来的结果,就认为是效能分析,其实这是一个错误的理解。有的HR辩解说,我们把公司的销售业绩和各个部门的工资总额去做对比,这样子效能分析不就出来了吗?如果非要这么去操作,其实也可以理解,因为老板下命令要做这个分析,HR只好硬着头皮赶鸭子上架!实际上做人均效能分析,必须要知道本部门的业绩和成本这两个数据,...

效能分析的前提是业绩和成本

 

在阿米巴经营模式当中,有一个重要的考核指标,即人均效能,这个指标可以反馈这个部门的盈利及亏损情况。我们国内很多企业的老板,在外面培训,或者听他的朋友指点,说外面流行效能分析这个工具,非常有效,回到公司来,就要求HR部门开始研究这个工具。

 

实际上,我们国内的很多老板和HR,只知其一,不知其二,只知道了这个工具好,但是违背业绩和成本的前提,做效能分析,其实就是“空壳”一个。

 

很多HR为了做效能分析,就不得不将部门人员的工资总额然后除以本部门的人数,除下来的结果,就认为是效能分析,其实这是一个错误的理解。

 

有的HR辩解说,我们把公司的销售业绩和各个部门的工资总额去做对比,这样子效能分析不就出来了吗?如果非要这么去操作,其实也可以理解,因为老板下命令要做这个分析,HR只好硬着头皮赶鸭子上架!

 

实际上做人均效能分析,必须要知道本部门的业绩和成本这两个数据,比如你是人力资源部的,那你就必须知道人力资源部的业绩和成本,如果不知道人力资源部的业绩和成本,去做什么效能分析,就没有任何意义。

 

因为效能分析,是建立在业绩和成本基础上的。那么我们HR该如何做效能分析呢?

 

我们这里以“研发”部门为例,和大家讲一讲研发部门的效能分析该如实操作和实施?

 

研发部门是一家企业的命脉部门,是一个非常重要的部门,研发部门在一家企业里面客观上存在人员数量多,人力成本高的一个现象,要解决研发部门的效能分析,就必须对研发部门设定几个可以收集、可以衡量、可以对比的一些数据指标。

 

而建立一套完备的研发效能度量指标体系是研发效能提升实践的第一步。如果不针对这些指标采集到的数据进行分析,那就无法做到研发效能度量闭环,那么指标体系也就毫无意义。从指标数据中提取出关键信息,找出研发效能改进项的这一过程,就是研发效能分析。

 

建立研发效能分析,必须经历下面2个步骤:

 

第1步:定性分析——利用研发效能判定表,判定研发效能度量周期内研发效能是否有提升?

 

第2步:定量分析——如果研发效能有提升,我们必须找到哪些措施有优化效果;如果研发效能有下降或者持平,则利用各类分析方法找到问题所在,规划下一步改进措施。

 

在上述2个步骤的基础上,我们还要做效能副作用分析,效能关联性因素分析,研发部门的效能分析,由于工作量均是研发工作,要将研发工作转换为业绩指标、成本指标,这样子才会有效果。

 

可能各位HR伙伴们就有疑问了,怎么转换呢?其实所谓的业绩指标,一个相对数值,成本指标也是一个相对数值,如果你不能将其转换,那么效能分析就会很困难。而这个思维转换,才是效能分析的关键要素所在。

 

故,效能分析的前提是业绩和成本,如果你不能抓住业绩和成本两个核心要素,做效能分析,可能就变成“无用功”了。不是所有的部门都适合做效能分析的,管理模式没变,强制去做效能分析,做出来的数据,也仅仅是参考,没有任何经营价值。

 

本文思路及理念,仅供大家参考,大家如有不同观点,敬请留言点评!

 

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从组织效能到部门效能,核心指标是痛点

曹锋
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有个工程公司,工程进度一直超预期,结算也非常及时,同时重视安全,又很注重控成本,毛利率也高于同行这应该是老板要的效能吧?实际上,因为应收账款迟迟未能收回,这家公司资金链断裂,已经徘徊在破产的边缘了。按说效能最核心的业绩和成本都非常优异,为什么企业却走到这一步?因为组织效能并不局限于业绩和成本,而是是指组织实现目标的程度。主要体现在能力、效率、质量和效益四个方面。组织效能如此,部门效能和个人效能也不例外。老板让做各部门的效能分析,这释放出什么信号?当组织效能不佳时,老板才会聚焦部门效能。因此,在分析部门效能之前,先分析组织效能。从分析组织任务分解入手,对组织任务分解的合理性作出判断,主要结合外部环境变化和年度预算以及分解来进行。从分析管理体制入手,对集权与分权的有效性进行分析。很多企业的发展因为风口,离开风口,又没有管理动作,如何实现效能?从分析组织结...

有个工程公司,工程进度一直超预期,结算也非常及时,同时重视安全,又很注重控成本,毛利率也高于同行……这应该是老板要的效能吧?

 

实际上,因为应收账款迟迟未能收回,这家公司资金链断裂,已经徘徊在破产的边缘了。按说效能最核心的业绩和成本都非常优异,为什么企业却走到这一步?

 

因为组织效能并不局限于业绩和成本,而是是指组织实现目标的程度。主要体现在能力、效率、质量和效益四个方面。组织效能如此,部门效能和个人效能也不例外。

 

老板让做各部门的效能分析,这释放出什么信号?当组织效能不佳时,老板才会聚焦部门效能。因此,在分析部门效能之前,先分析组织效能。

 

从分析组织任务分解入手,对组织任务分解的合理性作出判断,主要结合外部环境变化和年度预算以及分解来进行。
从分析管理体制入手,对集权与分权的有效性进行分析。很多企业的发展因为风口,离开风口,又没有管理动作,如何实现效能?
从分析组织结构入手,确定现有组织结构是否适应未来战略方向。效能好,业绩裂变,组织架构会变化;效能不好,业绩萎缩,也同样影响组织结构。
从分析管理层次和管理幅度入手,发现培养管理部门的可能性。
从分析人员入手,对现有管理者和工作能力和职业前景进行分析判断。

 

实际操作上,很多企业偏爱某个指标,如人事费用率,用人工成本除以收入,只要高于历史值,组织效能就该亮红灯了。我们要分析近期的收入和成本变动情况和趋势,并与往年同期,当年预算做对比,确定方向,到底该降成本还是提升收入。

 

如果是降成本,就可能涉及到重组、调岗等方式;如果提升收入,可能涉及到投入预算。我们很容易看到,当企业效能不佳时,几乎都采取了降成本的方式,因为实在拿不出钱了。

 

对于一线部门,与业绩等直接相关,效能分析的指标相对丰富,最常用的是人工净利润和人均消费了。

 

对于职能部门,相对比较抽象,在老板的印象里就是活都干了,但好像没什么效果。如果只是与目标和预算对比分析,很难抓住痛点。这时候我们要找到每一个部门最核心的指标,并做适当延伸。

 

如行政后勤类,成本就是最核心的效能;对某些企业来说,财务部最核心的效能就是资金管理……按这个思路,大家认为人资部最核心的效能指标是什么?

 

 

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