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【干货分享】薪酬、绩效、劳动法等模块精华知识分享~

2022-08-12 打卡案例 61 收藏 展开

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以促进相互收益的人才供给链构建做人才共建

阿东1976刘世东
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小微企业如何做好人才梯队建设?下篇:岗位人才的外部培养如何保证?以促进相互收益的人才供给链构建做人才共建学习思维:1、在做人才梯队培养的时候,我们要明白培养的目的是为了让岗位的产出不间断。因此,只需要保证在缺人时,能及时链接上人才做出产出就是目的。2、一时的链接却只是暂时的过渡,要想解决长期的产出,还需要稳定人才的供给渠道。这就需要实现内部及外部的人才供给链构建。学习内容:一、对于小微企业的人才梯队建设的分析与回顾。在上周的自由分享中,我借助与福Q的沟通过程,按内容进行丰满,形成了小微企业如何做好人才梯队建设?之上篇:《岗位的横向培养通才成企业梯队人才》,在该文中,我表达了一个目的:那就是小微企业,要做梯队人才培养,要注意实施的两个意义,关注实施的两个路线。两个意义:一个意义是用梯队人才的身份去顶岗工作,为下一步的招聘与培训做下伏笔,赢得时间和空间。另...

小微企业如何做好人才梯队建设?——下篇:岗位人才的外部培养如何保证?

——以促进相互收益的人才供给链构建做人才共建

 

学习思维:

1、在做人才梯队培养的时候,我们要明白培养的目的是为了让岗位的产出不间断。因此,只需要保证在缺人时,能及时链接上人才做出产出就是目的。

2、一时的链接却只是暂时的过渡,要想解决长期的产出,还需要稳定人才的供给渠道。这就需要实现内部及外部的人才供给链构建。

 

学习内容:

一、对于小微企业的人才梯队建设的分析与回顾。

在上周的自由分享中,我借助与福Q的沟通过程,按内容进行丰满,形成了小微企业如何做好人才梯队建设?之上篇岗位的横向培养通才成企业梯队人才》,在该文中,我表达了一个目的:

那就是小微企业,要做梯队人才培养,要注意实施的两个意义,关注实施的两个路线

两个意义:

一个意义是用梯队人才的身份去顶岗工作,为下一步的招聘与培训做下伏笔,赢得时间和空间。

另一个意义是要通过做梯队人才的培养,让我们各岗位的人才在横向能力的拓展延伸上都取得明显的成果,成为一个相对意义上的通才,可以独挡一面。

两个路线:

其目的就是为了开发岗位人才的横向能力,形成一种能力技能的延伸。最终让大家更为通才,拥有更多更好的职业空间。

一个路线:在企业内部,借用业务的关联性致使相互间的业务了解,进行关联岗位的互岗学习。使双方在业务上的配合因为了解而更为协调。

另一条线:要通过掌握外部的人才供给,形成我们岗位的对应人才后备,以获得及时的定向聘用,保证岗位的技能供给。

 

那么,在上述回顾分析中,我们可以发现:

小微企业做人才梯队建设其最主要期待是为招聘与培训赢得时间和空间。这也是自我企业体量决定下的最好的伪梯队人才培养方式。

实施的次要期待作用则是,能够有新人直接完美的将空缺的岗位人员给补充起来。因为困难度的问题,这个期待只是作为一种次生。万一真的就直接无缝连接起岗位需求了呢?

而这一点不是很期待的目的,就是我们今天分享的第二条线《如何实现将梯队人才进行外部储存?》

 

二、企业外部人才的培养亦有方法。——共享人才。

那天有人说了,都不是你的人才,你还说什么外部培养。

是的啊。

是,不是我的。但我们可以实现你的就是我的,他的也是我的啊。

如何做?到底该如何做?

 

有人说共享经济的提出没有两年。而且大多并不红光。

其实我想说早不知道多少年就已经提出来了。而不红光,只是因为他们的脚步走得太快,人家素质都还没有跟上?自然只能共享,不会共建,更不会共难。

但有的共享,却能一直开展得很好。这是为什么?

因为他们能做到从内心里认可进行共建,然后才能共享。这种共享的步子慢些,但却胜在稳健。不是如今那些昙花一现以赚钱为目的的共享企业。

 

军民共建听说过吧?多少年了?GC主义听说过吧?多少年了?共享人才更是被我党我军实现得更为高深。不然为什么会称呼为RM军队、人民GA、RM警察......。他们为人民服务的内容中,就包含了可以共享他们的能力,哪里有难就哪里用。

扯远了。

 

说这些,其实我只是想说,要想将自己需要的人才,在外部借用他人的力量进行培养,并不是不可能的。

——校企合作可不可以?

——企业联合可不可以?

——上下游互助行不行?

——政企合作不也可以?

有人说直接拿钱挖墙角可不可以?

那稳定的自由人、稳定的招聘渠道算不算?

其实,只要想想我们常说的人才库构成单元,就包含了拥有外部能立即合作到位、邀请到位、招聘到位的人才。

所以,要将梯队人才建设,做到在外部进行人才培养,象上述的方式,其实都是可以的。

 

那么,到底怎样实现外部的人才培养?或者说互相培养。

这其实是在我上篇文章说的横向能力延伸培养方式的一种进一步扩展。只是从企业内部,扩展到了企业与企业之间,企业与学校之间的关于需求能力的,互为补充、互相储备的一种运营管理模式而已。

 

1、与学校建立合作关系。依据企业需求,与学校协商设立相关专业进行招生培训。一般在中职高职等技能性需求极实现。学校可以将企业作为实训基地,企业与学校约定人才优秀供给该企业。这在以前有着代培、委培等方式,今天也同样有着定向招生等形式。

这既能解决学校的学生就业问题,验证设置专业的实用性问题,同时也可以解决企业的人才需求问题。

2、企业联合抗人才危机。都说现在的小微企业很难做到备用人才培养。但一个不行,两个三个企业呢?这其实就如风行的商会一样。一家企业资金不足,通过商会联盟实现经济互助。在曾经前公司与其他的几个公司就使用过这种方式。这其实有点类如人员兼职的管理运用。只是在进行企业间的人才共享、人才备助中是针对一种或者两三种自己需要的关键人才进行约定在先。在企业需要的时候,要及时伸手支援,工时费工资正常计算并给予一定的个人补助。就可实现三方共赢。

3、上下游企业合作人才。这其实更为易行。毕竟本是一条价值链上的战友。互相帮助更是互相延长自己的生命线。有什么不可以的呢?唯一需要关注的就是不要将自己企业的关键能力给透露了。这就需要自行对生命配方进行保管了。

4、政企合作信息与支援。没有人不承认,只有官方才会有着更为强大的信息扩散能力。而人才的需求信息,有时通过官方直接推荐人员,或者在官方内部实现人才暂时供给(派驻企业)也是完全可能的。毕竟,服务企业,同样要包含人才服务这个方面。

5、对于其他的自由人或者人才渠道的把握,自然也是属于人才备取的一个方式。只是一定需要我们能有着严谨的人才画像,才能及时的找到合符要求的人才。以期待实现人才的无缝链接。

 

所以,在今天这个“希望共享,去中心化”的时代要求下。成熟的外部人才建设虽然还有很长的路要走。也有很多共享体制的企业倒下,但这种观念,却应该要存续在我们的脑海。必然将是一个趋势。而我们做人才梯队培养,自然也一样要将目光放在共建共享上。

 

小结:

做人才梯队培养,一定要关注培养的目的所在。那就是以解决岗位产出为终极目的,以配置上合格人才自然目标。

因此,以时间、空间来换取产出与人才的跟进都是可以的。

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OKR工作管理法实施规范

崔庆法
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一、目的为进一步使公司全体管理人员在团队及个人年度工作执行过程中,能够始终围绕公司确立的各项核心工作目标推进,现导入OKR工作管理法,同时订立本规范,以保障其有效实施。二、范围公司全体中高层以上管理人员三、定义OKR全称是ObjectivesandKeyResults,即目标与关键成果,是用于定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。四、职责1.行政管理中心●发布公司总体目标;●负责督导各部OKR工作推进及执行2.各部主管领导●负责审查和沟通下属管理人员O及KR与上级目标及公司总体目标方向的一致性和相关性;●保障OKR工作依周期要求推进及调整五、实施要义1.目标(O)及关键结果(KR)的设定应是具体的、可量化的,并具有一定的挑战性2.目标(O)的数量一个周期最多为5项,支撑实现每个目标的关键结果(KR)最多5项3.60%以上的目标需满足自下而上的标准流程,以上下级协商后达成共识为要4.各项目标和关键结...

一、目的

为进一步使公司全体管理人员在团队及个人年度工作执行过程中,能够始终围绕公司确立的各项核心工作目标推进,现导入OKR工作管理法,同时订立本规范,以保障其有效实施。

 

二、范围

公司全体中高层以上管理人员

 

三、定义

OKR全称是Objectives and Key Results,即目标与关键成果,是用于定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

 

四、职责

1.行政管理中心

● 发布公司总体目标;

● 负责督导各部OKR工作推进及执行

 

2. 各部主管领导

● 负责审查和沟通下属管理人员“O”及“KR”与上级目标及公司总体目标方向的一致性和相关性;

● 保障OKR工作依周期要求推进及调整

 

五、实施要义

1.目标(O)及关键结果(KR)的设定应是具体的、可量化的,并具有一定的挑战性

2.目标(O)的数量一个周期最多为5项,支撑实现每个目标的关键结果(KR)最多5项

3. 60% 以上的目标需满足自下而上的标准流程,以上下级协商后达成共识为要

4.各项目标和关键结果必须在以时间为必要维度的基础上,辅以数量、质量、额度等维度方面的要求

5. 各员OKR须进行公示,透明运作

6.达成结果以60-70分(即评价等级为“中”)为最佳效果,过高过低则均

为不适

 

六、程序

1.公司中高层管理人员结合公司总体工作目标设定各人目标(O)及关键结果(KR)(中层管理人员以月为周期,高层管理人员以季度为周期)

● 高层管理人员于每季度首月首周内将个人下季度“O”及“KR” 公示于公司微信群和OA系统中;

● 中层管理人员于每月末周将个人下月“O”及“KR”上报于上级主管领导,上级主管领导于下月首周前完成与该中层管理人员的面谈沟通确认工作后由中层管理人员上挂公示于公司微信群和OA系统中;

 

2.责任人随时关注各项OKR推动进程,必要时及时取得上级或公司的支持和协助

 

3. 周期结束,各责任人对个人各项OKR进行全面评估和回顾

3.1.各责任人首先自行评估,结果以“优、良、中、可、差”五级描述

五级定义分别为:

优:得分区间为90分以上

良:得分区间为70--90分

中:得分区间为60--70分

可:得分区间为40--60分

差:得分区间为40分以下

 

3.2. 对评估结果进行全面回顾分析

● 高层管理人员于每季首月首周内对于个人上季度各项“O”及“KR”完成情况进行详尽分析说明(具体内容见后)后公示于公司微信群和OA系统中

● 中层管理人员于每月首周内由中层管理人员对于个人上月各项“O”及“KR”达成情况进行详尽分析说明(具体内容见后)后公示于公司微信群和OA系统中

 

4.OKR回顾要点

● 本周期目标是什么,为什么定这个目标

● 结果是否达到合理水准,偏差率多少,计划如何调整

● 落实目标采取措施的有效性如何

● 遇到了怎样的问题,如何解决的,最终的结果是什么

● 有什么样的经验和教训,下一步的计划和建议,自我评价

 

5. 评估结果达到或接近“优”级时,则应衡量OKR设定是否过低过易而不具挑战性;结果为“可”级以下时,则应考虑目标是否应该继续推进,或调整关键结果标准

 

范例1:(支撑式)

O

KR计划

权重

KR完成

KR得分

O得分

等级

本季度新开发客户35家

KR1:投入广告费70万拟新增12家

30%

签约5家

65

66.9

KR2:拜访客户160次,拟带来签约15家

40%

签约9家

73

KR3:参加行业洽谈会拟新增12家

30%

签约6家

62

评价:OKR设定合理

 

范例2:(累加式)

O

KR计划

权重

KR完成

KR得分

O得分

等级

二季度实现销售额1000万

KR1:4月,实现250万

20%

220万

85

89.3

KR2:5月,实现400万

50%

380万

95

KR3:6月,实现350万

30%

310万

86

评价:OKR设定过低,挑战性不足,可将目标再行调高 

 

范例3:(递进式)

O1

KR计划

权重

KR完成

KR得分

O1得分

等级

本季度公司

关键岗位人才储备率达25%

KR1:4月完成关键岗位确立(结合公司发

展规划)

25%

       

KR2:5月完成各关键岗位人才储备标准

拟定

40%

   

KR3:6月人才储备入库率达25%

35%

   

注:

1、人才储备率 = 储备人才数量 ÷ 岗位员工总人数

2、关键岗位标准:

● 在公司业务、运营中起关键作用或重要支持作用,对公司经营管理具有直接或重大影响;

● 岗位工作职责较固定,难以替代;

● 具较强专业性要求,市场上较难寻觅之岗位。

3、人才储备标准:人才匹配度(评价指标达到 “良”级以上标准)>75%

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辞退试用期富余人力,最规范流程是怎样的?

秉骏哥李志勇
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三茅网问答版块有朋友提问辞退试用期内的富余人力,对HR来说最为规范的流程是怎样的,具体问题是:因新项目引入,为尽快运作起来,前期招聘人员较多,现项目开展较为平顺,发现富余人力。负责人说部分试用期人员不予以转正,在员工无明显不符合试用期要求的前提下,HR如何走整套流程?经济补偿金怎么计发?来自小白HR的求助。这位朋友的困惑和问题,我是这样思考的:1、内部消化经过与项目负责人沟通,富余人员有多少、是哪些人、各自特点/能力/经验/特长等怎么样,这些基本情况还是要掌握好。如果公司其他项目或部门需要招人或补员,以上人员可否适用?是需要HR在中间起桥梁作用的。将这些人员推荐给相关部门,并且促成他们之间尽早见面谈谈,不管是岗位、工作内容、待遇要求等,都可以交流,但是,原则上待遇保持原来水平,不升不降,当然,如果特别情况需要略降,只要当事员工同意,履行好调岗手续,也是可以的...

三茅网问答版块有朋友提问“辞退试用期内的富余人力,对HR来说最为规范的流程是怎样的”,具体问题是:因新项目引入,为尽快运作起来,前期招聘人员较多,现项目开展较为平顺,发现富余人力。负责人说部分试用期人员不予以转正,在员工无明显不符合试用期要求的前提下,HR如何走整套流程?经济补偿金怎么计发?——来自小白HR的求助。

 

这位朋友的困惑和问题,我是这样思考的:

1、内部消化

经过与项目负责人沟通,富余人员有多少、是哪些人、各自特点/能力/经验/特长等怎么样,这些基本情况还是要掌握好。

如果公司其他项目或部门需要招人或补员,以上人员可否适用?是需要HR在中间起桥梁作用的。将这些人员推荐给相关部门,并且促成他们之间尽早见面谈谈,不管是岗位、工作内容、待遇要求等,都可以交流,但是,原则上待遇保持原来水平,不升不降,当然,如果特别情况需要略降,只要当事员工同意,履行好调岗手续,也是可以的。

只要HR认真负责的去做这项工作,促成几个人员调岗,应该是可行的,如果只是走走过场、不走心、遇到困难或问题就绕路走,那么,也可能一个也谈不成。

2、劝退

试用期内,一般提前3天通知员工,说明解除合同的原因,比如:减员增效、经营需要、员工业绩不佳、同事/领导相处不甚愉快等。

如果同时事先考虑好为员工准备推荐1-2个同行或其他企业相似岗位去面试,这样“一劝一推”下,本身有一定去意的员工,或者自认为能力不错、脸子观念重的,就可能接受劝退从而顺利办理离职手续。

当然,如果离职补偿,公司能够按照法律规定处理,那么,离职会更为顺利。正常讲,试用半年之内的应当补偿半个月工资,按照试用期平均工资计算,如果超过半年不到一年的,就要按照一个月的平均工资计算补偿金。

3、晓以利害

对于不太听劝退建议的员工,就要多费些口舌和精神。

可以具体说到,现在人员富余了,其他部门又无法接收,如果硬行待下来,不但工作内容和岗位无法安排,肯定也会让上级和公司尴尬和不愉快,时间越拖,这样的不愉快会更加严重,不但员工自己处境越来越难,HR也在中间难堪,最为关键的是,即使是仲裁或诉讼,最多也只能拿到属于自己应得的补偿,但是,在行业内的影响可能就比较突出了,对今天再就业会有不少影响的,这样的例子确实不少,大家要反思掂量和思考。

如果自己想不明白,也不着急马上决定或回复,可以回家与家人或要好的朋友商量,再做决定也不迟,但最晚不能超过3天。

如果公司有工会,也可以让工会出面沟通。如果再让员工的师傅、直接上级甚至身边的某些老员工做做工作,效果会更好的。毕竟“三人成虎”的威力确实比单打独斗要强得多。

4、离职流程

按照实际处理这类人员的操作来看,除内部消化外,可以有以下三种流程:

1)简易流程

这也是比较常用而且实用的流程,可以是:沟通——员工填离职单走审批流程——办离职手续/解除合同/工作交接——薪资结算。

2)规范流程

大公司会如是对待,可以是:部门负责人或HR沟通——HR发EMS辞退通知——员工填离职单走审批流程——办离职手续/解除合同/工作交接——薪资结算。

3)仲裁流程

如果员工不服公司的交流、辞退等,可能拿着通知去申请仲裁,那么,仲裁和诉讼流程就只好按照仲裁庭、法院的要求来办,如果公司有法律工作者或律师,HR可以让他们协助。

5、楼主困惑的建议

有的同行给这位朋友提出过一些建议,但楼主有新的困惑,简要截屏如下:

针对新困惑,我的建议有以下几点:

1)离职协议书等

协商解除,在办理好离职手续后,公司是需要向劳动者开具解除劳动关系协议书、解除劳动合同证明书,这样,劳动者可以在找新工作时提供给新东家,还可以在申领失业金时提供。

2)法律与实操

作为HR,劳动法、劳动合同法以及相关的司法解释、仲裁条例等都需要熟悉,这是HR的基础,特别是劳动关系人员,更是工作的重要武器,不懂劳动法,工作没方向、没标准、心里会没底,更不知道领导、同事、员工所陈述的东西“是合法还是违法”。

但是,在许多用人单位或领导那里,完全按照这些法律来规范公司对员工的管理,也是不太可能的,难免会有不同程度的擦边球要打,这在越来越想学习劳动法的员工那里,在离职沟通时就可能出现困难,如果他们再去咨询法律专业人士,公司就会更被动,但是,上级领导和公司却要求HR处理妥当,有的领导还要求“不给或少给补偿”,还要求“不要有仲裁、诉讼之类”的。

要完成领导的种种要求,HR既要积极处理,更要从法情理多方面去引导感化员工,还要考虑动用工会、用人部门管理人员、其他令员工信服的老员工等去协同劝导,方可更好的处理各类员工的劳动问题,这里就没有什么规范的流程可讲,怎么见效,怎么来,平时多积累、多总结、多做笔记吧。

3)总有第一回的

经常遇到没仲裁过、没处理过员工纠纷的HR朋友,由于没有“第一次”,总会紧张、不知所措,特别是身边没有可以信得过或者有处理经验的领导时,就更加无助。

但我认为,公司或多或少总会遇到这样的员工问题,一定不是“我们”第一次第一个遇到,也就是说,在公司内部,不管是领导,还是老板,还是其他HR同事,一定有谁在这方面有处理心得,或者总有人在其他单位处理过类似事情。

于是,我们就要发挥“不耻下问的精神”,只要走出去、说出来,不怕被笑话,只要态度诚恳,就能够获得一定的帮助,当然,也包括三茅或HR同行的QQ/微信群,都是可以沟通的。

只要站在公平且对公司有利的角度来处理,胆量和信心就会大增,害怕把控不好不细,可以多让一个同事或其他老员工一起来处理,或者先交流,不着急下结论,然后请示领导后再决定,来回几次,就有感觉的。

如果能够处理这么几起甚至仲裁、诉讼那么一次,感受就更加深刻。不要怕,找一个人一起参加,哪怕那个人没处理经验,坐在哪里不说话,也可以给你壮壮胆,这方面没经验,在与人交流或者生活、安慰人等方面总会有一点经验的,只要配合好,也可以帮到你一些。

走出了第一回,第二回就会好太多,第三回就会成为老手,不信,试试看吧。

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停工留薪期间的平均工资要扣个人劳务费吗

他乡沈冬青
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停工留薪期间的平均工资要扣个人劳务费吗公司的电工老张在工作期间,因为公司内部的工作比较忙,老张聘请了一位私人关系较好的老刘过来帮忙几天,在帮忙过程中呢,老张突然遇到工伤,就将工作停掉了,进入到工伤停工留薪期间。那么,在企业支付老张的停工留薪期间的平均工资,需要扣除老张支付给老刘的个人劳务费吗?本文中的老张、老刘均为虚构信息,非案件中的真实信息。我们先来看一下公司不服一审法院的判决结果,在上诉二审法院过程中的,上诉请求:1、依法撤销一审判决,发回重审或改判支持上诉人一审诉讼请求;2、一、二审诉讼费由被上诉人承担。事实和理由:一、老张在2018年9月至2020年2月期间,雇佣他人作为电工一起在本公司工作,每月支付报酬2166元,故老张受伤前十二个月平均工资为5578元/月。二、老张于2018年2月到本公司上班时已年满54周岁,无法缴纳保险,且本人表示个人缴纳,无需公司缴纳,故未缴...

停工留薪期间的平均工资要扣个人劳务费吗

 

公司的电工老张在工作期间,因为公司内部的工作比较忙,老张聘请了一位私人关系较好的老刘过来帮忙几天,在帮忙过程中呢,老张突然遇到工伤,就将工作停掉了,进入到工伤停工留薪期间。那么,在企业支付老张的停工留薪期间的平均工资,需要扣除老张支付给老刘的个人劳务费吗?本文中的老张老刘均为虚构信息,非案件中的真实信息。

 

我们先来看一下公司不服一审法院的判决结果,在上诉二审法院过程中的,上诉请求:1、依法撤销一审判决,发回重审或改判支持上诉人一审诉讼请求;2、一、二审诉讼费由被上诉人承担。

 

事实和理由:一、老张在2018年9月至2020年2月期间,雇佣他人作为电工一起在本公司工作,每月支付报酬2166元,故老张受伤前十二个月平均工资为5578元/月。二、老张于2018年2月到本公司上班时已年满54周岁,无法缴纳保险,且本人表示个人缴纳,无需公司缴纳,故未缴纳社会保险责任不在本公司,上诉人没有过错。老张的一次性工伤医疗补助金与一次性伤残就业补助金依法按照全额的20%支付。

 

老张表示因疫情不能出庭,由法院书面审理,依法审查。

 

大家看到这里,是不是发现一个细节,公司主张老张的停工留薪期间的平均工资支付标准,要扣除老张支付给老刘的个人劳务费,那么到底需要扣除吗?我们看一审法院的审理内容。

 

一审法院认为:关于停工留薪期工资和一次性伤残补助金。

 

老张受伤前12个月的平均工资为每月7815元,对此公司并无异议,公司要求按照扣除老张个人支付老刘劳务费用后的工资标准支付相关工伤保险待遇,但老张个人找老刘为其帮忙,向老刘支付劳务费用,与公司并无关联。公司应当按照其每月发放老张的工资标准,支付老张相关工伤保险待遇。

 

②停工留薪期工资,***仲裁委根据老张的伤情及医嘱,酌定停工留薪期7个月,公司与老张均无异议,依法予以认定。公司应当支付老张停工留薪期工资54705(7815元/月*7个月)元,扣除已付11340元,仍应支付43365元。

 

③一次性伤残补助金,老张构成工伤九级伤残,根据法律规定,公司应当支付老张一次性伤残补助金为9个月的工资即70335(7815元/月*9个月)元。

 

一审法院作出判决:一、公司于判决发生法律效力之日起十日内向老张支付各项工伤保险待遇合计188425.16元;二、驳回公司的诉讼请求。

 

二审法院经过审理后,判决如下:驳回上诉,维持原判。

 

通过本期案例,我们可以知晓,年纪大了,虽然入职的时候已经54岁,但是不是你企业不缴纳社保的理由,其次,员工个人寻找熟人朋友帮助自己处理一些工作事务,属于个人之间的劳务行为,与公司也没有关系,公司主张要扣除这笔劳务费用,不知道是出于何种逻辑思维?

 

故,工伤职工停工留薪期间的平均工资,需要扣除个人邀请个人处理工作时的劳务费吗?是不需要的。但是各位HR们,在你们员工私人招聘劳务人员的时候,一定要谨慎对待,本期案例是老张自己出现了工伤事故,如果是老刘出现工伤事故的话,案件结果可能就要另当别论了!

 

本案件里公司的操作思路令人“诡异”,所以不值得大家去学习模仿,正常缴纳社保、正确处理工伤职工待遇问题,才是上策!本文的观点,仅供参考!

 

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知己解彼-DISC性格测评系列文章13

践行者袁鹏
2110人已关注 关注
上一篇文章,我谈到了I型的一些共有特质,比如他的爽朗、友善、外向、热情,他的幽默风趣等,也谈到了I型的眼神、面部表情、语言标志、口头禅、肢体常见动作、衣着风格等,相信大家都I型都有了一定的了解和理解。那这一篇文章呢,我们依然来聊I型,我们来谈谈I型的行事风格、价值追求和需要的伙伴。好!我们先来看一下,I型的行事风格是怎么样的?第一、特别爱表现,哪里有活动、哪里有聚会,他往往都会积极参与,通过自己的语言、行为、衣着的展示,再加上积极的参与,让大家认可他。第二、很多时候,他表现出来的都是匆匆忙忙,好像有很多事情都做不完似的,当然他很多时候也都比较兴奋,就像打了鸡血一样有激情,另外他对人也很友善,所以很多人也愿意靠近他。第三、喜欢交朋友,他始终是在交朋友,他的理念就是多一个朋友多一条出路。第四、他喜欢交朋友,特别擅于说服别人,能营造热闹氛围,能振奋人心。我们经常...

上一篇文章,我谈到了I型的一些共有特质,比如他的爽朗、友善、外向、热情,他的幽默风趣等,也谈到了I型的眼神、面部表情、语言标志、口头禅、肢体常见动作、衣着风格等,相信大家都I型都有了一定的了解和理解。

那这一篇文章呢,我们依然来聊I型,我们来谈谈I型的行事风格、价值追求和需要的伙伴。

好!

我们先来看一下,I型的行事风格是怎么样的?

第一、特别爱表现,哪里有活动、哪里有聚会,他往往都会积极参与,通过自己的语言、行为、衣着的展示,再加上积极的参与,让大家认可他。

第二、很多时候,他表现出来的都是匆匆忙忙,好像有很多事情都做不完似的,当然他很多时候也都比较兴奋,就像打了鸡血一样有激情,另外他对人也很友善,所以很多人也愿意靠近他。

第三、喜欢交朋友,他始终是在交朋友,他的理念就是“多一个朋友多一条出路”。

第四、他喜欢交朋友,特别擅于说服别人,能营造热闹氛围,能振奋人心。我们经常看到,比如说那个所谓的交际花也好,交际男也好,他就什么可能夜夜Part。每天都是什么?喝烂醉如泥,因为有的时候呢心里是什么?空虚寂寞冷的,对吧?喜欢跟别人在一起喜欢热闹的氛围啊!全场就是我这个张公子买单了,对吧?喜欢所谓的振奋人心那些事情

第五、他的特点有什么脑筋快点子多,喜欢自由爱拘束

第六、乐观,很容易情绪化很多时候对任何问题都抱着积极向上的态度,比如这次没有做好,我们下次做好就行。不过呢,稍微遇到一点问题,他就会表现出来,也就是容易喜形于色。

第七、容易人亲近比较贴心。应该说,我们大部分人喜欢与I型的人做朋友,因为容易让人亲近,他让人贴心,对吧?说到“贴心这个词我们就想到韦小宝金庸小说鹿鼎记里面的一个典型人物韦小宝,他就个典型的影响型的,是吧?但是你说他是一个谨慎型的,一个胆小如鼠的人也可以,对吧?不过说他是I型人,可能更加贴切一点,因为他交了各种各样的朋友从他进了皇宫之后,他交了皇帝这个朋友交了这个太监朋友,交了这个宫女朋友交了这个天地会朋友,交了穆王府这个朋友,后面交了这个铁尼姑朋友,交这个少林寺的朋友他始终是在交朋友对吧!

然后呢他也不爱钱他老是喜欢请别人去打牌,喜欢跟别人喝酒,对吧?但他有一个特点就是脑筋快点子多而且是坏点子特别多,一下子就出来各种点子,对吧?但是无论是这个天地会也好,王府也好,还是尼姑和尚也好,还是太监也好,大家都喜欢小贵子,喜欢这个韦小宝当然,大家如果没看过这个《鹿鼎记》的话可以看一下,确实写的很不错

所以,如果是不能理解这个行事风格大家就可以把拿韦小宝去对号入座

接下来,我们来看I型人的价值追求是什么?

I型人喜欢什么?喜欢受到大家欢迎,然后能力上被肯定能够发挥口才然后在团体活动发挥作用,喜欢这个多元的人际互动他也不需要细节和数字之类的东西。然后呢不喜欢太多制式的约束强烈希望获得这个团队的需要就是我交到很多朋友自然是希望每个朋友都不要把我当成酒肉朋友,他要时时刻刻想着我,然后我的能力也能够被肯定,遇到困难可以我帮忙,这样我才能感觉自己心里很舒服

说到这里呢,不知道大家脑中有没有浮现电视剧里的老北京,其实很多老北京就是I型,这里没有歧视的意思可能很多北京都是I型行为风格,对吧?他与街坊邻居都是好朋友,都认识,是吧!他喜欢去跟各种各样的人去打交道然后喜欢什么?别人去找,对吧喜欢这个练练口才,然后喜欢自由自在,然后每天遛鸟,养花,上街喝个小酒,唱个小曲之类的,就喜欢这种追求,这个就是典型的I型行为风格

在职场上,其实我们还是比较喜欢I型的因为I型是知心小姐姐,帅气小哥哥这些人嘴巴甜,长得美然后心地善良,跟他在一起很舒服,对吧?不用担心他会害我们。

但是呢我们在项目合作中,有时也讨厌这种I型的人为什么因为他光说不做。然后表功时,所有的事情都是他干的,整个团队里他就是这个主力但是呢被大家所熟知都是他一张嘴,对吧他被人熟知,然后我们干事的人默默无闻这种情况下,有时我们心里就会产生不平衡,对吧?但这个是正常现象

所以我们抓住几个要点

就是I型的话,他的这个行事风格,典型的就是喜欢交朋友我们说典型的一些代表,像韦小宝,老北京这些,咱们的老大爷之类的,都是这个I型一些代表人物,对吧?然后他需要的伙伴就什么希望能够让他克制一点的,让他能够有逻辑性一点,让他能够抓住重点,能够客观去评价朋友这些人,能够跟他搭档比如说我们这个团队里面有个这样交际很好的人,我们这时就可以把团队里面需要沟通的事情都交给他去做但是呢记得给他配一个小助理帮他去记录这个信息,我们还要让他知道:做什么事情然后他把项目进度推到什么时候该进行下一项了这个我们也需要知道。所以,我们配的小助理也需要监督他一下

最后我们接着来看,I型需要的伙伴是什么?

I型是什么?是个乐观派他很喜欢交朋友

然后呢喜欢动脑筋而且反应比较快,不喜欢被约束,对吧?

然后呢容易情绪化喜欢亲近别人那这个时候他的一个缺太过于轻信别人太过于讲这个立场,对吧?你跟我亲近,你就是我一伙的,你跟我不亲近的话你就不是我一伙的,对吧?那有的时候对人就持有偏见

然后不喜欢拒绝,交朋友的话自然有付出,别人说什么我都答应他有的时候就没什么重点所以他需要的伙伴就是:

第一、能直述重点抓住重点,我们要做什么事情?不要婆婆妈妈的

二、针对事情评论。不能因为你是我的朋友我就给你睁只眼闭只眼

三、收集客观资讯因为什么都是我的朋友之后呢我就不好去针对他了,觉得这个人是我朋友他就很好,他就很高大上,对吧?他就那个得高分,这个不行

四、不被杂务分心,因为I型都是什么?这里一个朋友那里一个朋友,就是你发现I型的人出去之后街上他是没有办法去做一些事情的这里是老王老张老李,对吧吃了没然后怎么怎么样七七八八的然后呢走一圈下来一个小时过去了,他要做的什么比如去买药买菜的这个事情都忘记了,对吧?

然后呢,就是逻辑的思考方式这个做事贯彻到底的恒心,还有自我管理这个事情,因为什么?它越是乐观的话,有的时候呢就容易吹牛容易吹牛的话就是什么?吹牛不打草稿,吹牛的话是不讲逻辑的,那你如何把这个牛给做下去,把你吹牛这个事情给圆回来,就需要有这样一个伙伴就跟郭德纲讲相声一样的,他人生只需要两个朋友,一个朋友可以借给钱,另一个朋友敢去打人为什么假设这个朋友来问要钱,就去找另外一个朋友去打要钱的人,对吧?所以说一个好汉三个帮

还有呢,就是对人不持偏见。做事公正,不用有色眼睛看人。

好!这一篇文章就写到这里!

请大家继续关注《知己解彼:DISC行为风格测验》系列文章(后面干货满满,大家可以关注我,也可留言互动哦!)。

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提成优化的九个步骤(下)

金大松
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第一步:业务模式梳理→确保报酬策略一致性第二步:设定目标现金报酬总额第三步:进行报酬的合理搭配(请见前文,点击此处打开)第四步:确立提成挂钩条件第五步:合理设定目标值第六步:建立驱动型报酬区间(请见前文,点击此处打开)第七步:设计科学的支付曲线有了不同业绩目标对应的总报酬后,减去不受业绩达成度影响的底薪,剩下的额度基本上是与业绩联动的提成了,这个提成的计算方式就存在一个支付曲线的问题。常见的提成方案有两种:提率法和奖额法。提率法就是按约定好的提成比例进行计提的方式,通常与业绩完成度呈线性关系,常规条件下,假如不考虑调控指标的影响,完成100万业绩一定比完成90万业绩的提成高;而奖额法则不然,各对应各的业绩目标值,A片区要完成100万的业绩,才能拿到对应的2万元奖金,B片区却可能只需要完成50万的业绩就可以拿到2万元奖金。一般来说:提率法适用于业绩实现对个人能...

第一步:业务模式梳理→确保报酬策略一致性

第二步:设定目标现金报酬总额

第三步:进行报酬的合理搭配

(请见前文,点击此处打开)

第四步:确立提成挂钩条件

第五步:合理设定目标值

第六步:建立驱动型报酬区间

(请见前文,点击此处打开)

 

第七步:设计科学的支付曲线

有了不同业绩目标对应的总报酬后,减去不受业绩达成度影响的底薪,剩下的额度基本上是与业绩联动的提成了,这个提成的计算方式就存在一个支付曲线的问题。

常见的提成方案有两种:提率法奖额法

提率法就是按约定好的提成比例进行计提的方式,通常与业绩完成度呈线性关系,常规条件下,假如不考虑调控指标的影响,完成100万业绩一定比完成90万业绩的提成高;

而奖额法则不然,各对应各的业绩目标值,A片区要完成100万的业绩,才能拿到对应的2万元奖金,B片区却可能只需要完成50万的业绩就可以拿到2万元奖金。一般来说:

提率法适用于业绩实现对个人能力或资源有较大依赖度的情形,例如:

(1)产品/服务无差异化;

(2)业务获取主要依赖人际网络以及客户关系;

(3)通常业务员离开时能带走大批客户。

提率法的提成方案说穿了,只看结果,不考虑影响业绩表现的客观差异。

如果是这些情形:

(1)出售公司创造的独立产品或服务;

(2)业务获取主要依赖公司的平台或服务能力上;

(3)公司对客户的黏性较高。

此时,则选择奖额法更有利,奖额法的提成方案让不同的业绩目标,对应不同的奖金额度,兼顾客观差异,彼此非线性。

支付的曲线有四种方式可供选:固定提成、梯度提成、追踪支付、代理佣金

固定提成适用于业务团队建设的初期,此法操作简单、效果直接,在影响绩效产出的经验还未积累前,可以先采取这种简洁的办法。

当业务活动走上正轨后,就有必要设计梯度提成了。很明显,梯度---是意在鼓励那些成绩优异的业务人员,将奖金比例向他们倾斜,比如设定具有挑战性的目标值,挑战目标完成后,则拥有更大的提率或奖额。

有的业务成交后,业务人员还需要对后续的服务保持配合状态,或者因唯有通过售后的一段时间后,才能证明当时的交易是有效的、高质量的,比如电商,促销后会有退货的情形,处理不当,也会出现大量的退单,那么此时,就有必要采取追踪支付的方式了。

业务团队负责人的团队提成,既可以以团队总业绩为基数,按上面前三种支付方法计提,也可以采用代理佣金的方式计提,即从销售人员的计提额中提取,相当于复提。

采用代理佣金式的计提有三点好处:一是公司需支付的提成总额是被限定的,直观明了;二是团队负责人与销售人员之间一荣俱荣、一损俱损;三是只有在销售人员个人业绩比较好时,团队负责人才能获取更多抽成,展示的这个表中,销售人员个人提成少于一万时,团队负责人就没有抽成,销售人员个人提成超过1万时,超出部分团队负责人就可以获取分段抽成,超出部分越高,则抽成比例越大,最大可于超出5万的部分,抽成八个点。这个设计,就是要让团队负责人着力培养出高业绩的业务人员,确保人才梯队。

 

第八步:选择最佳的付薪周期

给业务人员发放提成的周期分为定期支付递延支付两种。

定期支付通常与业绩的实现周期有关,又分为两种方式:有的业绩实现周期较短,一般按月或季度清零式地兑现提成或奖金;有的业绩实现周期较长,绩效好坏难以反映在季度内,但是为了达到及时激励的目的,会采用业绩累进式的定期兑现提成的方式。例如第二季度按一二季度累计起来的业绩核定奖金,并减除第一季度已核发的奖金,就等于第二季度实发的奖金;到第三季度时,方法如上,把前三季度业绩累计起来核定应发总奖金,并减除已于一二季核发掉的奖金,就等于第三季度的奖金了。如此类推。

递延支付则是一种在业务成交后,由于须对后续服务或质量提供持续保障,而延迟发放提成的模式。

到底多长时间支付一次提成效果最好呢?

这取决于对销售团队动力水平的评估。一般的原则是:月/季度奖金对低绩效员工最为重要,年度奖金对高绩效员工的激励效果会更强。

低绩效员工更需要短期激励来保持动力,在一种极端情况下,例如业务团队新组建,业务人员都是新手、菜鸟,士气也很低迷,显然他们的动力水平太低,如果提成支付的周期太长,他们几乎等不到那个时候就失去了信心,甚至阵亡了。

这个时候,就应创造性地使用支付方案,把绩效目标“切碎”,甚至可以一周时间为单位来兑现奖励,高频次地刺激他们。

注意了:要打破思维的局限,在一周的时间内稳定出业绩成果的情况很少,但完全可以用一些过程性的行为来代替财务结果,比如获得客户需求、获取客户见面的机会等,形式上可以是红包、餐卷、电影票、积分卷等等非直接货币的形式。目的是呵护他们那脆弱的自信,一点点地帮助他们自立自强起来。

管理无定规,面对现实解决问题就好。

而对于业务高手来说,他们很自信,动力水平很高,提成支付周期越长,累积出来的金额越大,对他们冲击力也就越大。与实际收到奖励相比,处于对奖励的期待中的业务人员,其工作会更努力。所以,要善用期待的力量,在期待和动力之间寻求一个平衡。

 

第九步:提成参数模拟倒测

前面的步骤中已经为业务人员的提成政策建立了若干条件,并且将这些条件都转化为一个个具体的参数,而此时,这些参数多数是基于经验建立起来的,而且条件之间还有此消彼涨的作用,所以还必须进行最后一步的提成模拟倒测。

模拟倒测是指建立一个基于现实的环境,进行模拟测算。比如完成基本目标后是什么样?完成挑战目标后又是什么样?通过模拟,倒过来验证提成方案中预设的各类参数、标准的合理性。因为参数的合理性无从考察,但结果的合理性则可以提供推测的条件。通过模拟,可以准确地看到每一位业务人员,在完成一定业绩的情况下,可对应地拿到多少报酬。这个数据很直观,可以做横向、纵向、内外部的比较,可以据此了解数据的走势及报酬增长与业绩增长的关系,可通过调节前面设定的参数得出最优的结果。

至此,提成政策中最难的事——提成规则和标准就建立起来了。剩下的就只是些管理规范和特殊情况说明的问题了。

 

还有个现实问题:修改后的提成政策如何平稳过渡呢?

提成制度涉及大家的既得利益,业务人员对他的变化十分的敏感,处理不好,常常引发不必要的震荡。

在上个世纪,二十年代未、三十年代初,美国大萧条时期,为了解决食物不足的问题,美国政府希望家庭主妇能改变饮食习惯,接受动物内脏做食品。在当时,多数美国人是不吃动物内脏的,认为那样的东西很脏,所以要培训这些家庭主妇,让她们接受动物内脏。

于是心理学家勒温,利用这个机会做了一个实验:他把家庭主妇分成两组,一组是听课组,由著名的营养师给大家讲讲动物内脏的营养价值如何如何丰富等内容。另一组是讨论组,就是组织大家共同讨论:动物内脏做什么菜肴好吃。

最后追踪统计出来的结论令人震惊---听课组事后只有3%的家庭主妇回去买了动物内脏做菜,而讨论组的比例高达32%。这几乎是十倍的差异。

两组的不同之处在于讨论组让大家参与进来了,因为参与,所以行为改变效果是没有参与感的10倍。

这说明,必须重视行为改变的强大因素:“参与”。有目的、有计划地让大家融入到变革的过程中来!

所以一旦新的提成政策设计好,不要急于出台,在打腹稿的时候,就应该广泛地开展讨论,把问题、疑虑消灭在正式出台之前,把要表达的需求都充分地表达出来,有的可能是合理的建议,有的纯属误解,有的还可能是维护一已私欲的意见。但真金不怕火验,经过充分交流后,剩下的多半是一小撮不同意见,反对的力量比较小了,就比较好说服了,就避免了在没有充分思想准备情况下,新政策一出台就炸锅了。

 

最后,我们对提成优化的内容做一个总的简要回顾

我们通过三次分享,完整地阐述了业绩提成设计的九个步骤,他们分别是:

第一步:业务模式梳理→确保报酬策略一致性

阐述通过业务模式的梳理,来确保报酬策略一致性;

第二步:设定目标现金报酬总额

阐述如何设定目标现金报酬总额,他反映了报酬所采取的竞争力水平,为提成设计确立了初始的基准;

第三步:进行报酬的合理搭配

说明了报酬的固定与浮动之间的占比关及如何合理搭配。

第四步:确立提成挂钩条件

他分为财务性指标和调控指标两大类,财务性指标的完成度决定提成的基数,而管调控类指标的完成度则用于增加或衰减提成额。

第五步:设定合理的目标值

重点说明了激发团队成员的成就动机是接受和挑战高业绩目标的关键。

第六步:建立驱动型报酬区间

介绍了保底目标、基本目标和挑战目标的设置区间,并且回答了完成挑战目标所获得的总报酬,与完成基本目标所获得的总报酬,应在3倍以上才有激励性。

第七步:设计科学的支付曲线

阐述了提率法和奖额法两种适用不同条件的提成方案,还提出了固定提成、梯度提成、追踪支付和代理佣金,这四种可供选择的支付的曲线。

第八步:选择最佳的付薪周期

重点阐释了提成的支付周期其实与销售团队动力水平有关,若动力水平很高,提成支付周期最好长一些,反之,就应尽量缩短提成支付周期,甚至要创新一些过程激励的办法,刺激和呵护团队成员的自信心。

第九步:提成参数的模拟倒测

这是要用模拟结果的合理性,去推测前面所有设计步骤中建立起来的参数的合理性,验证提成方案的可靠性。

希望这些方法朋友们回去就能够使用!

 

花了很长时间才分享完结,万分抱歉!希望这些方法朋友们回去就能够使用

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你要相信,大部分领导都是“一叶障目”的人

二鹿仁马
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大家好,我是二鹿仁马,很高兴和大家一起在职场精进!我在很多场合,听人说过这句话--工作当中遇到一个值得跟的领导实在是太走运了,TA会对你的整个职场产生十分深远的积极影响,甚至在TA的引导下,你会走上职场巅峰,成为一个有格局、有高度、有内涵的职业精英!于是在我初入职场的那些年里,我一直期待自己可以遇到一个好领导,直到我自己也成为一个部门负责人,我仍然没有遇到那个可以带我在职场起飞的领导。反而,我看到很多领导,他们并不如我当初以为的--有眼光、有格局、有内涵,而是经常看到他们--一叶障目。比如说,我曾经招聘过一个前台的小姑娘,由于公司的跨境业务几乎很少有上门拜访的人员,所以对这个岗位的招聘要求,并不偏向于前台礼仪接待这块。前台入职了一个做事踏实,工作细心的小姑娘,她的主管对她的工作表现非常满意,对她的评价是--细心,耐心,靠谱。后来公司业务转型,上门拜访的人...

      大家好,我是二鹿仁马,很高兴和大家一起在职场精进!

 

      我在很多场合,听人说过这句话--工作当中遇到一个值得跟的领导实在是太走运了,TA会对你的整个职场产生十分深远的积极影响,甚至在TA的引导下,你会走上职场巅峰,成为一个有格局、有高度、有内涵的职业精英!

 

      于是在我初入职场的那些年里,我一直期待自己可以遇到一个好领导,直到我自己也成为一个部门负责人,我仍然没有遇到那个可以带我在职场“起飞”的领导。

 

      反而,我看到很多领导,他们并不如我当初以为的--有眼光、有格局、有内涵,而是经常看到他们--一叶障目。

 

      比如说,我曾经招聘过一个前台的小姑娘,由于公司的跨境业务几乎很少有上门拜访的人员,所以对这个岗位的招聘要求,并不偏向于前台礼仪接待这块。

      前台入职了一个做事踏实,工作细心的小姑娘,她的主管对她的工作表现非常满意,对她的评价是--细心,耐心,靠谱。

 

      后来公司业务转型,上门拜访的人变多了,前台不可避免地多了很多来访人员的接待工作。

      某一次,有一个客户来访总经理,前台没有站起来问好,被总经理看到了,总经理很不满意地和她的主管说:“作为一个前台,客户来访竟然不会站起来问好,坐在前台的意义在哪里?”

 

      前台小姑娘也很委屈:“我本来就不是非常热情的性格,而且我也告知了总经理有人来访,只是刚好总经理看到时,我坐在位子上没有站起来……”

      虽然主管以前台小姑娘平时工作表现好作担保,但总经理还是建议辞退。

      前台小姑娘离职时说,只是因为前台接待礼仪没有做到位,而否定了她工作当中的亮点,简直就是“一叶障目”。

 

      在很多对我们的工作能力并不熟悉的人面前,一个良好的印象,就像一个张入场券,没有入场券,就没有后面的机会了。

      假如你的职场武力值是100000,而你第一印象就是那个1,没有1,后面有再多的数字都是空的。

 

      我曾经在招聘采购岗位时,一天约了四位求职者,当我面试到第三位求职者时,是一位高瘦的女生,刚好这个求职者进门和前台沟通时,被过来复试候选人的采购经理看到了,采购经理随口和她打了个招呼,她的表情很冷漠,说话的声音偏尖锐,采购经理的表情告诉我,对她的第一印象不太好。

 

      候选人初面时,我了解到她的优势是有同行业经验,工作经验丰富,前公司的采购团队,同事之间的竞争非常激烈,每个月的工作考核很严格,每天的工作完成率都会在排行榜上滚动,因此工作压力非常大,经常加班到晚上十一二点钟。

 

      我们的薪资和她之前拿到薪资大概差了2K左右,但她表示愿意接受相对低的薪酬,只希望公司加班不要那么晚,希望以后可以以优异的工作表现,争取尽快升职加薪的机会。

      这位求职者对我而言,是想要找到80分的候选人,却遇到了100分的求职者。

 

      当这位求职者参加复试时,简历送到采购经理那里,我沟通了初试的情况,采购经理说:“我们很多的合作商都是跟着公司从小到大一起做起来的,有多年的合作关系,公司的成长离不开他们的支持,我希望这个岗位上的人在对接这些供应商的时候,沟通是让人觉得舒服的,如果沟通的第一印象就让人觉得不太舒服,可能不利于后续的谈账期类的重要工作的进行。”

 

      复试后,求职者和我说,刚才不知道是部门负责人,所以可能没有很热情,对此表示抱歉。

      最终,即使面试了不下十个求职者也没有遇到更合适的人,而第三位求职还是因为第一印象不好被PASS掉了,似乎采购经理也“一叶障目”了。

 

      后来我和这位候选人沟通,发现她在新的公司表现非常好,不但提前转正,而且半年就实现了加薪,就这样,我们错过了一个原本不错的候选人。

 

      这两个案例的结果,似乎都是领导们“一叶障目”造成的,但实际上却是当事人,没有做好本身的礼仪,而丢失了工作机会。

 

      职场从来都是一个等价交换的场所,员工用劳动成果换取报酬,这个报酬,绝大部分体现在金钱上,还有一部分体现在积累工作经验,积累人脉资源,更好的平台背书上等等,一旦让领导发现,你有不值得这份薪水的苗头,可能TA就会选择换下一个人。

 

      有时,那个决定你工作效果的人,都可能是个“一叶障目”的人。

      比如我们在做招聘时,代表的是企业的形象,也许求职者也会是那个“一叶障目”的人;我们在处理员工关系时,代表的是部门形象,也许其他部门同事也会“一叶障目”;我们在面对领导是代表的是个人形象,领导也可能会“一叶障目”。

 

      在职场,你总会遇到那些对你不了解人,有时轻易的一句评价,就可以决定你职场功劳。我看过太多职场当中当事人觉得“莫名奇妙”被边缘化的人。

 

      千万不要松懈,要做一个有素养的职场打工人,要让领导即使被“三叶障目”,你也有实力让他拨开叶子见“泰山”。

 

      谨以此文分享。

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对职场萌新的职场发展建议及意见

丛晓萌
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本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!【职场指路:萌姐,您好!我是一个即将毕业的人力资源专业大学毕业生,虽然我已经签订了三方,马上就要踏上社会,这个时候我既兴奋,又有一点小紧张,因为我不知道自己踏入职场之后会面临什么问题。现在我特别想倾听来自于前辈的关于职场发展的一些建议和意见,不知道您有没有时间给予指点,希望能够得到您的回复。】【摘要:本文从三个方面给题主在职场发展给到了我的建议,希望题主能够有所收获。】HR行业活跃着很多优秀的HRD、HRM,他们中有的来自中小微企业,也有的来自上市公司或世界500强,有的半路出家,也有的科班出身,每一个HRD的职场之路都有一些值得我们借鉴和学习的地方。我分享一下部分的职场成长经历及心得,希望题主能够得到借鉴。一、决定职场幸福指数的因素:(一)看对趋势,选对行业:大学毕业的时候,我并不知道自己进...

        本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!

      【职场指路:萌姐,您好!我是一个即将毕业的人力资源专业大学毕业生,虽然我已经签订了三方,马上就要踏上社会,这个时候我既兴奋,又有一点小紧张,因为我不知道自己踏入职场之后会面临什么问题。现在我特别想倾听来自于前辈的关于职场发展的一些建议和意见,不知道您有没有时间给予指点,希望能够得到您的回复。】

      【摘要:本文从三个方面给题主在职场发展给到了我的建议,希望题主能够有所收获。】

      HR 行业活跃着很多优秀的HRD、HRM,他们中有的来自中小微企业,也有的来自上市公司或世界500 强,有的半路出家,也有的科班出身,每一个HRD 的职场之路都有一些值得我们借鉴和学习的地方。我分享一下部分的职场成长经历及心得,希望题主能够得到借鉴。

一、决定职场幸福指数的因素:

      (一)看对趋势,选对行业:

        大学毕业的时候,我并不知道自己进入了一个将在中国高速发展的行业——房地产业,同样,2011 年我由房地产行业阴错阳差地进入了金融行业——又是一个即将在中国高速发展的行业。

        在大的行业选择上,我连续两次踏得比较准,因此,职业发展也相对顺遂——因为高速发展的行业机会肯定比其他生命周期的行业多得多。

        “选择大于努力”,行业的选择对于职业发展来说是最重要的。

         (二)兴趣引导,快乐为伴:

      当时我 MBA 毕业,进入某地产公司北京总部人力资源部任招聘主管,刚刚入职公司 14 天,公司在香港上市成功;入职三个月的时候,公司的招聘工作做得有声有色:录取率逐月攀升、签约四家猎头公司……也正因为如此,公司总裁秘书职位空出来的时候,主管副总第一个推荐我。当时,有四位备选,我是四位候选人之一。人力资源部总经理找我谈话,他的意思很明确,不赞成我 29 岁“高龄”还去做总裁秘书。

        我说了自己的想法:首先,总裁用十几年的时间把一间民营企业做到了上市,并且市值当时已经超过了几百亿,他肯定有自己的过人之处,如果能在他身边工作,我肯定能学到很多;其次,在老板身边工作,看事情格局也不一样。对上述两点我很有兴趣,我要一个机会去研究、去学习。

       很幸运,我以 29 岁高龄,竞争过了其他三位候选人,成为老板的秘书。那段在老板身边的职业经历,虽然很短,但是让我知道了站在老板的角度如何去看待问题、分析问题、解决问题。

        老板的视野不是所有的人都有机会去接触的,正是有了这段经历, 我在今后的职场行走中,才能更容易去理解老板看问题的角度、思考问题的方式、处理事情的原因。

        作为总裁秘书,很重要的一个工作是北方区每个项目的批款。每月月初,我会跟北京公司总部的核算部总经理做一个当月工程款付款进度表——这张表格会囊括当时北方区各个地区公司具体到某个栋号的该月应付款项。因为当年我本科学的是建筑相关专业,也曾经做过一年左右的预决算,所以在与核算部总经理的沟通中,可以说是无缝对接,效率也是相当高。前任秘书交上去的付款进度表总会被老板挑出这样或那样的毛病,而我经手的付款进度表却一次也没有发生过这种情况。这给老板留下了很深的印象。后来,老板让我配合南方总公司的投资部做季报、年报,以及北方区数据的收集和汇总。这次跟投资部的配合,让我拓宽了视野,也让我对于金融投融资产生了初步的兴趣。

       如果你在工作方面表现优异,老板都会看到,而且总会有新的机会等着你。在我总裁秘书做了还没有半年,天津被规划为北方区的金融中心。我作为天津公司总裁秘书跟随天津公司董事长被派到了天津公司,之后短短不到三个月,我就被提升为天津公司人事行政部副经理。

       当时的天津公司只有一个项目,员工 83 名,却没有独立的人事权。所有的候选人,都要拉到北京公司参加老板的集体面试,通过之后,才能留用。我被派到天津公司之后,虽然刚开始是董事长秘书,但是我着手建立了天津公司的面试流程和绩效考核体系,于是三个月我就被提升为天津公司的人事行政副经理。

       这一切并不是因为我曾经是老板的秘书,而是因为我作出了成绩。当时接受外派,我也有疑虑,但是,新的平台为我打开了一个新的世界。三年之后,当我离开天津公司的时候,我们有五个项目,260 多名员工。当想到我为这一切贡献了力量,心中无比甜蜜。

        在天津公司的三年多的时间里,我经历了人力的所有模块,也经历了特别多的事情:公司如何兼并收购其他公司?(参加了所有的谈判)兼并收购后人力如何处理?逆境下的裁员如何处理?遇到工地伤亡如何处理?当时并不觉得,现在想想,正是这些经历,为我以后的发展打下了良好的基础。

        Tips:回想过去,所有的选择,都没有错误;所有的经历,都会成为你的财富。

二、如何成长为真正的 HRD?

       2011 年 11 月中旬,我作为人力资源高级经理正式进入一家投资公司。这家公司的总部在北京,在重庆、纽约有办公室。公司的员工 80% 以上都是海归硕士,北京公司虽只有 20 多人,却有中国、美国、澳大利亚、新加坡几个国籍。

        我进入公司的第一件工作是 2011 年年底的校园招聘。公司当时对口的合作学校是对外经贸大学,经过与外经贸大学的学生接触,我并没有把公司的第一次校园招聘选在对外经贸大学,而是选择了清华大学。

        一直到校园招聘之前,我都没有跟公司的大老板 Edward 接触过。在清华校园进行招聘的时候,我们公司用了两个展位,一个展位我请招聘主管先进行英文面试,如果合格,再到我这里进行第二轮面试,表现优异的,我们会推到改天在公司组织的正式面试。结果当天,别的展位都是收收简历,回答些问题,而我们这种现场面试的形式,吸引了大批的学生,两条队伍,在我们展位前延伸。到中午的时候,大老板 Edward 从天而降,看着我们筛选出来的候选人简历,对我们的招聘效果极为满意。后来,公司最赚钱的员工,也就是公司最年轻的合伙人,就是从这次招聘会上被我招回公司的。

        这是我跟 Edward 的第一次正式接触,招聘会结束的时候,Edward 跟我和同事 Mathew 说“辛苦了”,我跟 Mathew 心里感觉很温暖,因为你的付出,领导有个明确的认可。

        几个月内,我不断的努力工作。有一天,大家加班后在一起聚餐,Edward对我说:“人力总监面试,我没参加,是很不看好你,认为你是个小土鳖。但是,这几个月来,我感到虽然你是个小土鳖,但是领导着一帮海归干得还很不错。人力、行政有你在,我很放心。”

        不到一周,新的人事任命下来了,我被任命为公司人力资源总监。我在这家公司工作三年多,之后入职百亿规模的金控集团做HRD。Edward后来找到我,力邀我回到公司,原因是我离开之后,公司遇到了人才供应断档、文化冲突种种困难情况。在大型金融机构证明了自己之后,我回到了 Edward 麾下,向着新的目标进发。

        Tips:我们要永远抱有一颗不断向上的心!有的人总在抱怨自己怀才不遇,但是,你想到过没有,怀才就像怀孕一样。在一开始的时候,可能不显山露水,时间长了,肯定会被发现。要想遇到伯乐,你要保证自己是一匹千里马!

三、不是教你诈,升级打怪有攻略:

         Q1:做一个 HRD,“心机”很重要么?

         A1:在大家想象中,做一个可以左右逢源的 HRD,可能要很有“心机”。我现在能够在几个合伙人中游刃有余,跟我的“心机”没有关系,更多的得益于我当年在香港上市公司里那几个月的总裁秘书的经历。当时公司有十位副总,他们当中的明争暗斗、腥风血雨其精彩程度一点不比八点档的宫斗戏差。虽然我不是亲历者,但是作为旁观者,更能够在总裁处理很多事情上知道人情如何练达、公司利益如何至上。

        尤其是后来进入金融行业,这个行业里,从业人员十分精明。作为 HRD,你想给人家玩“心机”,到头来,可能让人卖了还要给人家数钱。于是,我秉承“公司利益至上原则”,在实际工作中,坚决不自作聪明,实实在在,不玩心机。

         所以,我认为最大的“心机”,就是没有心机。

        Q2:做 HRD 有快速通道么?

        A2:如果你想做到什么职位,建议你可以去看相关行业、目标公司对该职位的招聘要求。比如,你想成为 HRD,招聘启事里面一般都会有学历要求、专业要求、年龄要求。这三点是比较容易达到的。

        有的企业会要求要有中级经济师专业技术资格证,那就去参加考试。如果自己考试没动力,那就参加辅导班。这个也是比较容易达到的。

        有的企业会要求你多少年的同岗位从业经验——这个是最难达到的。你都还不是 HRD,怎么会有多少年同岗位从业经验。我可以分享给大家的经验就是,尽可能的把 HR 的全模块都经历。当然,最重要的是,你得有一到两个模块特别精通,然后慢慢的找机会,从量变到质变。当你成为 HRD,以后的从业经验就都顺了。

        Q3:做 HRD,您认为什么最重要?

         A3:做一名好的、称职的 HRD,我认为“德”最重要!如果做 HRD 的这个人,心术不正,将来害的会是一批人。也就是说,你要保证自己首先是个好人。

        Q4:做 HRD 是人力发展的终极目标么?

        我已经成为 HRD,但是,并不认为这就是我职业生涯的重点。我只是把它看作职业生涯的小小驿站。

       你问我人力资源从业者职业发展的终极目标是什么?这个要问你自己,在我看来,一切皆有可能!

        Tips:以上就是对于题主问题的答复,希望能够对题主有所帮助,祝题主未来职场发展一切顺利!

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签订空白劳动合同有效吗?

汪正楼律师
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经常有劳动者问,用人单位与其签订了空白劳动合同,这样的劳动合同有效吗?签订空白劳动合同是否等于没签订劳动合同?是否可以主张未签订劳动合同的二倍工资?笔者认为,签订的空白劳动合同是有效的。《劳动法》第十六条规定:劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。《劳动合同法》第十六条规定:劳动合同由用人单位与劳动者协商一致,并经用人单位与劳动者在劳动合同文本上签字或者盖章生效。依据以上规定,在没有附条件或附时间的情况下,用人单位与劳动者在劳动合同文本上签字或者盖章时生效。要判断劳动合同是否有效,要看《劳动合同法》第二十六条的规定,其规定:下列劳动合同无效或者部分无效:(一)以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危,使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的;(二)用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的;(三)违反法律、行政法规强制性...
经常有劳动者问,用人单位与其签订了空白劳动合同,这样的劳动合同有效吗?签订空白劳动合同是否等于没签订劳动合同?是否可以主张未签订劳动合同的二倍工资?

笔者认为,签订的空白劳动合同是有效的。

《劳动法》第十六条规定:“劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。”

《劳动合同法》第十六条规定:“劳动合同由用人单位与劳动者协商一致,并经用人单位与劳动者在劳动合同文本上签字或者盖章生效。”

依据以上规定,在没有附条件或附时间的情况下,用人单位与劳动者在劳动合同文本上签字或者盖章时生效。

要判断劳动合同是否有效,要看《劳动合同法》第二十六条的规定,其规定:“下列劳动合同无效或者部分无效:(一)以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危,使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的;(二)用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的;(三)违反法律、行政法规强制性规定的。”

如果没有以上情形,单纯地签订了空白劳动合同,该空白劳动合同应当是有效的。

此外,《民法典》中也没有规定签订空白合同的情形是无效的民事法律行为。

有人认为,《劳动合同法》第十七条第一款规定:“劳动合同应当具备以下条款:(一)用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人;(二)劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码;(三)劳动合同期限;(四)工作内容和工作地点;(五)工作时间和休息休假;(六)劳动报酬;(七)社会保险;(八)劳动保护、劳动条件和职业危害防护;(九)法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项。”

空白劳动合同不具备以上条款,属于《劳动合同法》第二十六条规定的“违反法律、行政法规强制性规定的”无效情形,所以,空白劳动合同是无效的。

我们要明白,空白劳动合同其实是具备以上条款的,只是个别条款未填写,属于约定不明,并不是说不具备以上条款。

以各地的劳动合同模版为例,以上条款其实都具备,只是将需要有不同约定内容的部分空开,以方便劳动者与用人单位协商后进行填写。

在应当填写的部分没有填写,并不能说是没有该条款,只是该条款的内容约定不明。在约定不明的情况,我们需要解决的是如何确定该条款的权利义务的问题,而不是说约定不明该部分就是无效。

比如,劳动合同期限没有填写,用人单位的用工之日即为劳动合同的起始之日,结束之日没有填写,即为是无固定期限劳动合同。

比如,工作内容和工作地点没有填写,以劳动者实际从事的工作为工作内容,以实际工作的地点为工作地点。

比如,工作时间和休息休假没有填写,以国家法律法规的规定进行确定。

比如,劳动报酬没有填写,《劳动合同法》第十八条规定:“劳动合同对劳动报酬和劳动条件等标准约定不明确,引发争议的,用人单位与劳动者可以重新协商;协商不成的,适用集体合同规定;没有集体合同或者集体合同未规定劳动报酬的,实行同工同酬;没有集体合同或者集体合同未规定劳动条件等标准的,适用国家有关规定。”

此外,很多条款并不需要进行填写,内容都是确定的,即便内容没有确定,因劳动法的特殊性,国家或地方也有相关规定。

所以,签订空白劳动合同不属于劳动合同法规定的劳动合同无效及《民法典》规定的民事法律行为无效的情形,签订的空白劳动合同是有效的。

此外,二倍工资以没有签订劳动合同为前提,虽然签订了空白劳动合同,但已经有了签订劳动合同的行为,只是相关权利义务约定不明,所以,二倍工资不应当得到支持。

 

参考案例

(2018)苏01民终3510号

郭某与某公司于2017年2月14日签订的劳动合同落款处有公司的公章和郭某的签名,郭某对该签名的真实性不持异议,但主张双方签订的是空白合同,公司存在欺诈行为,合同应为无效。

本院认为,郭某作为完全民事行为能力人,其在合同上签字的行为表示其已了解并同意合同条款约定的相关事项,郭某未能提交证据证明双方签订的是空白合同及公司存在欺诈行为,应当承担不利的后果。公司的签章和郭某的签名表明双方已经达成合意,并同意按照合同的约定履行相关的权利、义务。故本院认定该份劳动合同是双方的真实意思表示,合法有效。

(2019)苏民申5112号

赵某主张其签订的是空白劳动合同,劳动合同的内容未与其协商,但其认可涉案劳动合同和承诺书系自己所签。即便赵某同事提供证明信或作证,其作为利害关系人,所述内容也不能推翻赵某签字的真实性。赵某确已签订涉案劳动合同,其内容的形成时间并不影响赵某在书面劳动合同及承诺书中签字行为的真实性,故赵某以劳动合同内容系伪造为由主张深圳某公司、淮安某公司向其支付未签订书面劳动合同的双倍工资差额没有事实依据。

(2016)苏民申296号

王某作为完全民事行为能力人,其与某司签订空白劳动合同的行为,应视为其将自己协商劳动合同具体内容的权利自愿交予某公司,故一、二审法院未支持王某关于某公司应支付未签订劳动合同的双倍工资的主张,并无不当。

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认知人才盘点,激活人才活力(6-2)

龚俊峰
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认知人才盘点,激活人才活力(2)文/龚俊峰人才盘点系列文章目录:6-1人才盘点定义及实施原因6-2胜任力模型的建模与测评方法6-3人才盘点的测评技术6-4人才地图及应用建议6-5人才盘点的应用6-6人才盘点的实施步骤人才盘点盘什么广义的人才盘点包括了盘点人才数量、盘点人才结构以及盘点人才质量。但是对人才质量的盘点,其本质还是对组织需求能力/潜力/价值观的盘点,因为业绩是能力的外化,人只是这些能力的载体。北森人才管理院提出应用人才盘点首要考虑的问题是建立跨越职能体系的共性人才标准;禾思咨询提出在人才盘点的准备阶段,统一能力的评价标准更容易识别和发展企业中的人才;这些统一的评价标准就是我们所说的胜任力。因此,人才盘点的关键就是要进行胜任力建模。胜任力与胜任力模型胜任力是驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测、可测量的各种个性特征的集合,是可以通过不同方式表现出来的知识、...

认知人才盘点,激活人才活力(2)

文/龚俊峰

人才盘点系列文章目录:

6-1人才盘点定义及实施原因

6-2胜任力模型的建模与测评方法

6-3人才盘点的测评技术
6-4人才地图及应用建议

6-5 人才盘点的应用

6-6人才盘点的实施步骤

 

人才盘点盘什么

    广义的人才盘点包括了盘点人才数量、盘点人才结构以及盘点人才质量。但是对人才质量的盘点,其本质还是对组织需求能力/潜力/价值观的盘点,因为业绩是能力的外化,人只是这些能力的载体。

    北森人才管理院提出应用人才盘点首要考虑的问题是建立跨越职能体系的共性人才标准;禾思咨询提出在人才盘点的准备阶段,统一能力的评价标准更容易识别和发展企业中的人才;这些统一的评价标准就是我们所说的胜任力。因此,人才盘点的关键就是要进行胜任力建模。

  • 胜任力与胜任力模型

    胜任力是驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测、可测量的各种个性特征的集合,是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。

    如图1所示,员工的胜任力模型包括核心能力模型、专业能力模型、领导力模型,而领导力模型又分为初级管理领导力模型、中级管理领导力模型、高级管理领导力模型。

    其中核心能力模型适用于企业的所有员工、初级管理领导力模型适用于企业所有的基层管理人员、中级管理领导力模型适用于企业所有的中层管理人员、高级管理领导力模型适用于企业所有的高层管理人员、专业能力模型适用于各个职位族或专业序列。将领导力模型进行分级是为了不同层级的员工在获得晋升之后可以得到相应的培训和训练,避免“彼得原理”的出现。由此可见,人才盘点的能否实施的关键就在于是否搭建了能用于统一员工评价标准的胜任力模型。

  • 胜任力模型的搭建方法

    搭建胜任力模型的方法有很多,包括问卷调查法、访谈法、建模访谈、建模工作坊、行为事件访谈法、战略演绎法、逻辑推导法等。其中,最经典也是最常用的方法便是行为事件访谈法(Behavioral Event Interview,BEI),该方法主要由以下几个步骤组成。

  • 1、访谈准备

    在进行访谈前,首先要选择接受访谈的关键岗位,然后再由公司高管层、受访岗位的分管领导、直接上级、斜线上级、外部专家等共同界定受访职位绩优标准,并据此设计结构化的访谈提纲。

  • 2、访谈实施

    通过结构化的访谈对绩效优秀者和一般的任职者分两组进行访谈。在这一步骤,要求受访者详细描述2-3件成功或失败的典型案例以及他们在关键事件中的角色、表现、成果等。

要获得良好的访谈效果需要应用到STAR法则,即要求受访者详细描述事件当时面临的情形(situation),受访者在当时面临的具体任务(TASK),受访者当时采取了什么实际的行动(action),以及事件结果产生了什么样的影响,受访者得到什么样的反馈(result)。STAR法则是人力资源管理从业者必须掌握的一个工具,它可以帮助我们在招聘甄选、绩效沟通、培训发展沟通等环节迅速抓住问题的关键,获得高信度的反馈。

  • 3、胜任力提炼

    将通过行为事件访谈获得的信息进行归类分析,对每一项可能暗示某项胜任力的细节进行标注,最后根据这些标注出现的频率,归纳出可能导致两组人员产生绩效差异的胜任力或关键行为特征。由于不同的访谈者会采用不同的语言表达胜任力,最后还需要采用统一的语言形式对每一个胜任力进行定义和说明。

  • 4、胜任力模型验证

    胜任力模型搭建完成之后还需要进行验证,验证的原理和数学计算中验算相似,即从行为事件访谈材料中随机抽取若干份记录,检验类似关键事件中是否都反应了同一种胜任力,以确定胜任力模型的可信度。

    行为事件访谈法通过对绩优者和普通者在工作中的关键行为事件进行编码和统计,得出可以取得优秀绩效的胜任力。这种方法具备逻辑严谨、信息丰富、针对性强等特点,但是其操作耗时,对访谈者的素质有较高的要求。因此,这种方法更适合应用于专业胜任力或领导胜任力的开发,并且大多需要外部咨询团队介入。

  • 胜任力的可测量性

    我们在定义中界定了胜任力是可测量的各种个性特征的集合。但是能力是不能像高度、重量、甜度一样,可以用数字进行衡量,通用的做法是用统一的行为化的语言将胜任力进行分级描述。麦克利兰将胜任力级别定义的维度确定为行为与强度的完整性、影响范围的大小、主动程度(复杂程度/努力程度),在具体的描述中又有两种呈现方法,即分级描述法和行为列举法。

    分级描述法是按照麦克利兰描述胜任力定义与级别的三个维度,将与胜任力相关的关键行为分为若干个层级。行为列举法是不区分行为等级的胜任力,只列举出一系列的典型行为即可。(如表1所示)

    分级描述看起来会比较系统,我们可以根据员工的行为表现,参照胜任力描述,直观的测定一个人的胜任力水平。但是实际操作中会有一些问题,例如案例中的成就动机,与之相关的有两个因素,每个因素分四级描述,按照排列组合,这两个因素可以有16种组合,当出现案例之外的组合时,员工的胜任力等级又应该如何界定呢?当然,行为列举法也有其弊端,假如我们在两名员工的行为事件访谈记录中都发现了“积极响应”这样一个关键行为,但是要评估谁的“积极响应”行为程度更深,这就会受到评估者主观因素的影响。

    当然,这并不代表两种胜任力描述方法是无效的,并且这两种方法在实际应用中也是“你中有我、我中有你”的关系,区分并不像案例中这样明显。笔者只是希望给大家传达这样一个信息:“虽然对能力的量化无法像销售数据一样精确,但可以通过胜任力建模的方式降低主观因素在能力评价中的影响。”

 

 

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《薪酬密码》:第八期

李继超
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《薪酬密码》:第八期日积一识【薪酬密码】(2022.6.29):【第七策:管理系的薪酬激励特征】:在岗系管理中,根据角色的不同,管理系可以被分为以下几类:(选自:《岗序职级拓扑模型》)【备注】:本节范畴不包含M(X)D(经营决策者)、OM(工艺、工序管理者)A、GM:高阶-管理,职业经理人,典型岗例:总经理;物质性薪酬结构特征(主):岗位工资+绩效工资+经营性奖励荣誉性激励特征(次):略身份性激励特征(次):略权力性激励特征(主):财权量级、人(X)权层级自由性激励特征(辅):股权B、PD:专业-决策,中心级决策者,典型岗例:各中心总经理(技术中心总经理)物质性薪酬结构特征(主):岗位工资+绩效工资+项目奖励+经营性奖励荣誉性激励特征(次):略身份性激励特征(辅):职称权力性激励特征(主):财权量级、人(X)权层级自由性激励特征(辅):股权C、PM:专业-管理,部室级管理...

《薪酬密码》:第八期

日积一识【薪酬密码】(2022.6.29):

【第七策:“管理系”的薪酬激励特征】:

在岗系管理中,根据角色的不同,“管理系”可以被分为以下几类:(选自:《岗序职级拓扑模型》)

【备注】:本节范畴不包含M(X)D(经营决策者)、OM(工艺、工序管理者)

A、GM:“高阶-管理”,职业经理人,典型岗例:总经理;

物质性薪酬结构特征(主):岗位工资+绩效工资+经营性奖励

荣誉性激励特征(次):略

身份性激励特征(次):略

权力性激励特征(主):财权量级、人(X)权层级

自由性激励特征(辅):股权

B、PD:专业-决策,中心级决策者,典型岗例:各中心总经理(技术中心总经理)

物质性薪酬结构特征(主):岗位工资+绩效工资+项目奖励+经营性奖励

荣誉性激励特征(次):略

身份性激励特征(辅):职称

权力性激励特征(主):财权量级、人(X)权层级

自由性激励特征(辅):股权

C、PM:专业-管理,部室级管理者,典型岗例:技术经理

物质性薪酬结构特征(主):岗位工资+技能工资+绩效工资+项目奖励

荣誉性激励特征(次):略

身份性激励特征(辅):职称

权力性激励特征(主):财权量级、人(X)权层级

自由性激励特征(次):略

D、ME:管理-执行,项目管理者,典型岗例:项目经理

物质性薪酬结构特征(主):岗位工资+技能工资+绩效工资+项目奖励

荣誉性激励特征(辅):称号

身份性激励特征(主):职称

权力性激励特征(次):略

自由性激励特征(次):略

【岗序拓扑—薪酬激励】:

 

 

日积一识【薪酬密码】(2022.6.30):

【第七策:“营销系”的薪酬激励特征】:

“营销系”在职能角色上,可以分为:品牌、市场、销售,三大类;这里我们讲解的范畴是去管理属性的“营销系”岗位;(岗位职能部分详见:《营销系岗位设计(通用)》)

1、品牌:

A、企业品牌:

物质性薪酬结构特征(主):岗位工资+绩效工资

荣誉性激励特征(辅):称号

身份性激励特征(次):略

权力性激励特征(次):略

自由性激励特征(次):略

B、产品品牌:

物质性薪酬结构特征(主):岗位工资+技能工资+绩效工资

荣誉性激励特征(辅):称号

身份性激励特征(次):略

权力性激励特征(次):略

自由性激励特征(次):略

2、市场

A、客户市场:

物质性薪酬结构特征(主):岗位工资+绩效工资

荣誉性激励特征(辅):称号

身份性激励特征(次):略

权力性激励特征(次):略

自由性激励特征(次):略

B、产品市场:

物质性薪酬结构特征(主):岗位工资+技能工资+绩效工资

荣誉性激励特征(辅):称号

身份性激励特征(次):略

权力性激励特征(次):略

自由性激励特征(次):略

3、销售

A、策略型销售(渠道销售、项目式销售、大客户销售):

物质性薪酬结构特征(主):岗位工资+技能工资+绩效工资+项目奖励+提成;

荣誉性激励特征(辅):称号

身份性激励特征(辅):职称

权力性激励特征(次):略

自由性激励特征(次):略

B、技术型销售(销售工程师):

物质性薪酬结构特征(主):岗位工资+技能工资+绩效工资+提成;

荣誉性激励特征(辅):称号

身份性激励特征(辅):职称

权力性激励特征(次):略

自由性激励特征(次):略

C、概率型销售(电话销售):

物质性薪酬结构特征(主):岗位工资+绩效工资+提成;

荣誉性激励特征(辅):称号

身份性激励特征(次):略

权力性激励特征(次):略

自由性激励特征(次):略

D、接待型销售(call in、店销):

物质性薪酬结构特征(主):岗位工资+绩效工资+提成;

荣誉性激励特征(辅):称号

身份性激励特征(次):略

权力性激励特征(次):略

自由性激励特征(次):略

【“营销系”薪酬激励特征】:

 

 

 

 

 

 

 

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如何预判工作是否有前景?(上)

文瑾说职场
131人已关注 关注
不知道你或者身边的朋友有没有经历过这样的时刻,面试的时候被HR和未来的直属领导撩的心花怒放,加入后没多久因公司项目终止、业务调整等原因被离职。至少近两年的面试经验给我的直观感受就是候选人越来越看重稳定性,对创业公司甚至相对稳定公司的创业模块表现得更为警惕了。不像前几年那样愿意加入创业团队,觉得凭借着自己的冒险精神和专业实力可以大干一番,快速迎来财富的积累。如今,人们总是一副被生活教育过的样子,从理想主义走向现实主义。为什么会发生这样的情况?除了现在的创业及企业经营环境没有以往那么好之外,我们自己到底应该从事什么样的职业其实是模糊的。具体而言,就是对行业、公司以及专业的判断及选择,是有值得商榷部分的。那么,今天所分享的内容,就是告诉大家如何借助一些管理工具让我们可以更加客观地描绘出相对理想的职业画像。以便大家在后续的求职过程中可以更加明确、更加清晰。在我...

       不知道你或者身边的朋友有没有经历过这样的时刻,面试的时候被HR和未来的直属领导撩的心花怒放,加入后没多久因公司项目终止、业务调整等原因被离职。
       至少近两年的面试经验给我的直观感受就是候选人越来越看重稳定性,对创业公司甚至相对稳定公司的创业模块表现得更为警惕了。不像前几年那样愿意加入创业团队,觉得凭借着自己的冒险精神和专业实力可以大干一番,快速迎来财富的积累。如今,人们总是一副被生活教育过的样子,从理想主义走向现实主义。
       为什么会发生这样的情况?除了现在的创业及企业经营环境没有以往那么好之外,我们自己到底应该从事什么样的职业其实是模糊的。具体而言,就是对行业、公司以及专业的判断及选择,是有值得商榷部分的。
       那么,今天所分享的内容,就是告诉大家如何借助一些管理工具让我们可以更加客观地描绘出相对理想的“职业画像”。以便大家在后续的求职过程中可以更加明确、更加清晰。在我看来,职业有三大要素:行业、企业和专业。为此,“职业画像”就是明确我们在什么样的行业、选择什么类型的企业、从事什么专业领域的工作。
1、行业选择
       一个好的行业应该是至少满足“顺势而为”与“可持续发展”这两个条件的。
       (1)判断一个行业是否顺势而为,需要从这个行业当前的宏观环境来进行分析。故我推荐使用PEST分析模型,对企业所处宏观环境进行全面分析,通过相关环境指标可以尽可能提前预测具体行业的未来走势。所谓PEST,即P是zhengzhi(Politics),E是经济(Economy),S是社会(Society),T是技术(Technology)。
       zhengzhi会对企业监管、消费能力以及其他与企业有关的活动产生十分重大的影响力。一个国家或地区的zhengzhi制度、体制、方针政策、法律法规等方面。比如当前新能源车、碳中和、数字化都属于国家大的方针政策,这说明至少在zhengzhi维度,这些行业是处在上升期的。又比如最近校外培训行业受到巨大冲击,原因正是教育培训行业“双减少”政策落地,教育“三巨头”是指蒸发上千亿,还有百万交配员工的职业大迁徙。还记得2、3年前P2P行业的整顿,导致互联网金融、民间金融几乎都处在了强监管、行业瘫痪的阶段,而这股整顿余热至今未退。这就说明无论是民间金融还是校外教培行业在政策维度都处在了困难期或下行期。
       经济环境是指国民经济发展的总概况,国际和国内经济形式及经济发展趋势,企业所面临的产业环境和竞争环境等。包含社会经济结构、经济发展水平、宏观经济政策及当前的经济状况。比如经济增长速度放缓、改革kaifang的人口红利已过这些经济情况会导致企业经营竞争程度加剧,同时人工成本上升等。以制造业为例,企业为了保持成本优势会把工厂迁往越南等人工成本更低的国家。又比如受贸易战影响,所有硬件所涉及芯片缺货且价格上涨,这也会导致相关行业的利润空间压缩,会影响产业的稳定发展。
       社会环境是指一定时期整个社会发展的一般状况。主要包括社会道德风尚,文化传统,人口变动趋势,文化教育,价值观念,社会结构等。主要包括人口因素、消费心理、生活方式变化等。受疫情影响,医药行业的股票价格去年一路飙升,而人们对医用口罩的需求量也出现爆发式增长,这些现象都属于社会环境范畴。包括互联网从PC端走向移动端,也属于社会环境中生活方式发生变化所引起的消费需求的变化。去年底开始,玻尿酸第一股华熙生物的股票持续上涨。今年5月创出250.23元/股的历史新高点,总市值超千亿元。这也是一则很好的社会环境影响企业发展的案例。
       技术环境是指社会技术总水平及变化趋势。技术不仅可以带来产品上全新的体验感和功能实现,更重要的是还可以降低企业成本、提高质量和效率。一方面要考虑行业所处的技术发展路径是否能满足我们所设想的业务或产品模式;另一方面,我们还要考虑随着技术的演变我们现有的运作方式是否会发生重大变革。比如单反相机取代胶片相机,又比如手机拍照技术抢占部分单反市场,还比如现在去银行开卡已经不需要在柜员排队而是直接通过自主开卡机器就可以完成业务了。这些都属于技术发展对我们生活造成的影响,而最终也会导致一个产业发生变化。
       (2)判断一个行业是否可持续发展,需要从这个行业的生命周期的角度来分析的。故我推荐使用行业生命周期理论,通过判断行业所处阶段可以了解行业的发展特征。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段:幼稚期(也叫萌芽期),成长期,成熟期,衰退期。
幼稚期的产品设计尚未成熟,行业利润率较低,技术变动较大,产品被市场的接受程度也不高,进入的企业存活率低等。总的来讲就是不确定性很大,当你加入这样的行业时,就要做好可能会面临重大调整的准备,但好处就是如果踩准了从幼稚期转入成长期拐点处会给你的职业路径带来空前的快速发展,例如期权、股权带来的财富增值。
       成长期的市场增长率很高,需求高速增长,技术渐趋定型,行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗等,选择在这个行业就业就意味着进入了主流赛道,未来就业、能力提升与薪酬待遇等会迎来快速增长,自己随着行业的推动不断进步,甚至得到远高于自己能力水准的回报,这是由行业的红利决定的。
       成熟期的市场增长率不高,需求增长率不高,技术上已经成熟,行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定,买方市场形成,行业盈利能力下降等,选择在这个行业就业就意味着稳定性和基础的福利待遇保障,不会有太大的爆发式增长,也不会有太大的变动。但我们要警惕的是成熟期的行业是否会在自己的在职阶段步入衰退期,一旦有这样的变动,那么当前的稳定性就会被打破。
       衰退期的行业生产能力会出现过剩现象,技术被模仿后出现的替代产品充斥市场,市场增长率严重下降等,这个时期整个行业下行,那么身在行业的从业人员也会走向低迷,一旦选择这样的行业我们就要考虑如何提前转型或者降低职业预期等。
       (3)考虑清楚这个行业是否是一个好行业或者是否满足我们的职业需求之后,就可以想想这个行业的好与我们之间有关系吗?一个行业的好坏只能说明这个行业是否具备支付能力。但不代表这个行业对我们所从事的领域是有支付意愿的,支付意愿是由行业对我们的专业领域的依赖程度和重视程度是有关的,而这正是被人忽略的要点。
       同样是程序员,做B端定制系统开发的和做C端开发的发展前景是有一定差异的,而C端开发PC端和移动端也有很大的发展差异,即便是移动端5、6年前苹果IOS系统的盛行使得IOS程序员同等背景的薪酬待遇比安卓月薪要高出2k/月,而如今因为腾讯小程序的火爆又带动了WEB程序员薪酬待遇的快速增长。而这并不是受到某个程序员的能力水平影响,就是行业决定的。
       拿我所从事的HR领域也是一样的,金融行业的HRD(总监级),也就是互联网或科技行业同等规模企业HRBP(经理级)的薪酬水平。这样的差异,其实就是因为金融行业虽然高学历、好背景的人才很多,但本质上他们是一个资源驱动型的行业,金融牌照有很强的资源稀缺性,这就会导致一个小券商的净利润,都可以跟很多行业领先企业的净利润相提并论了。所以他们会更看重资源驱动下业务能力和风险控制能力,而不是人才的管理能力。而互联网和科技公司就不同了,这些企业核心的竞争就在于人才上了,所以知识产权、强调研发专利等,这背后的落脚地就是人才梯队建设、人才激励等。所以,互联网和科技公司更看重HR,也更愿意给HR更多的发挥空间和更高的报酬。

 

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经典培训需求分析模型的优劣分析

周红磊
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在不确定、跨界的新时代背景下,企业战略很容易被模仿,组织的核心能力和高质量的人才成为取胜的关键。打造企业自己的人才培养机制,不断提高企业的人才质量、密度与厚度,从而构筑起企业独特的竞争壁垒。国外的三星将人才第一摆在企业核心价值观的首位,彭剑锋在《赢在三星》一书中将三星的成功视为三星经营人才的成功。回看国内民族英雄式的企业华为,也很早就将人力资本的增值优于财务资本的增值作为企业的基本经营理念,通过人才培养的持续投入不断提高华为的竞争力。所以企业对人才的培养将是投资回报率最高的项目,人才培养机制的建立和完善是锻造企业核心核心能力的动力源泉。培训需求分析是员工培训工作的起点,也决定着培训工作的终点在哪里,只有准确把握了培训需求,一开始就明确人才培养的目标和效果评价的双重标准(培训自身的成果和业务成果),培训工作才有开展的意义。如果培训需求分析不到位,不精准...
       在不确定、跨界的新时代背景下,企业战略很容易被模仿,组织的核心能力和高质量的人才成为取胜的关键。打造企业自己的人才培养机制,不断提高企业的人才质量、密度与厚度,从而构筑起企业独特的竞争壁垒。国外的三星将人才第一摆在企业核心价值观的首位,彭剑锋在《赢在三星》一书中将三星的成功视为三星经营人才的成功。回看国内民族英雄式的企业华为,也很早就将人力资本的增值优于财务资本的增值作为企业的基本经营理念,通过人才培养的持续投入不断提高华为的竞争力。所以企业对人才的培养将是投资回报率最高的项目,人才培养机制的建立和完善是锻造企业核心核心能力的动力源泉。
         培训需求分析是员工培训工作的起点,也决定着培训工作的终点在哪里,只有准确把握了培训需求,一开始就明确人才培养的目标和效果评价的双重标准(培训自身的成果和业务成果),培训工作才有开展的意义。如果培训需求分析不到位,不精准,就会导致培训不仅仅是食之无味,弃之可惜的尴尬局面,而成为企业和员工共同的痛,不但不能满足业发展和增强组织能力的需要,也不能满足员工个性化和不断成长的需要,更不能通过培训实现员工成长和企业发展的利益一致性,致使培训被企业和员工所唾弃。因此,国内外的研究者也高度重视培训需求分析工作,提炼和总结了多个培训需求分析模型。
        IL.戈德斯坦、布雷弗曼、H.戈德斯坦三人系统性的提出三层次模型,从组织、工作、人员三方面系统性把握整个企业的培训需求,分析满足工作目标和现状之间的差距,确定需要培训的群体和内容,从而实现了培训的全局性、整合性、科学性和针对性,是目前学术界认可度比较高和企业实践中应用比较多的模型。但是在我国企业实际应用中也存在忽略国家政策、行业差别等外部环境的影响,也忽略了从员工发展视角和绩效结果视角进行分析的考虑,并且也缺乏指导企业实践应用的工具。
         美国学者汤姆.W.戈特构建的培训需求差距分析模型旨在发现理想标准与现实状况之间的差距,并通过培训缩小差距,提高了培训需求分析的操作性和针对性,弥补了三层次培训需求分析应用性不强的问题。但差距需求分析模型过多聚焦在技能和绩效差距的寻找上,忽略了企业战略和文化等对培训需求的要求,且分析视角不够全面。
美国学者特里.L.莱亚和米迦勒.D.克里诺提出的前瞻性培训需求分析模型是基于企业未来发展对员工能力的要求分析培训需求,具有一定的前瞻性,侧重关注员工的成长与发展。但缺乏从战略、业务发展、组织绩效等视角的全面培训需求分析,也存在与企业当下实际需求不相匹配的风险。
         学者提出的基于胜任力的培训需求分析模型重点强调了员工胜任力和绩效视角的培训需求,但缺少企业战略、组织文化等视角的分析。尤其是在VUCA的时代,胜任力的构建不但耗时费力,且存在变化;基于企业文化的培训需求分析和以职业生涯为导向的培训需求分析模型都侧重强调某一视角下的需求分析,缺乏全面性。
         
         随着内外部环境的变化,我国企业对培训的重视程度虽越来越高,但大多数企业的培训效果与满意度却比较低,培训也常常被老板称为上不接战略,下不接地气,被业务部门称为自嗨者,被员工视为一种负担。以上现象的产生源自于专业主义的盛行,不少学者或实践者将其研究重点聚焦于课程开发、讲师培养、培训效果评估方法、培训形式的创新上,而对培训需求分析的重视度远远不够,导致培训与工作需要两张皮和出力不落好的现状。因为只有培训需求分析到位,精准把握了员工培训的需求和目标,员工培训工作才会有正确的目标和打开方式,才能为员工培训目标的制定、培训项目的设计、培训内容的开发与整合、培训形式的组合和计划的制定等指明方向和奠定基础,是培训能否取得良好效果和满意度的基础性保障。
        基于以上综述,在客观认知新时代组织和员工共生关系的前提下,笔者基于丰富的工作实践和对培训的认知,在传承和借鉴传统经典培训需求分析模型优点的基础上,克服其不足,笔者提炼总结出“5+1”培训需求分析模型,具体如图所示。

 

       “5+1”培训需求分析模型的“1”指的是1个核心,以围绕目标寻找差距为核心,旨在跳出培训专业的视角与陷阱,回归培训的初衷,紧紧围绕企业战略转型与关键岗位员工发展的目标与需求开展需求分析,并最终回到满足组织与员工发展的需求上,解决支撑战略转型的核心能力和关键岗位员工关键能力不足的问题。

 

         但在分析的时候,要根据企业规模的不同、发展阶段的不同、对战略和业务理解和洞察的不同、培训群体的不同要灵活处理,不被“分析”所困,不被“工具”所惑,不被“问卷”所束,要以终为始,以分析模型为框,不刻舟求剑,不追求工具的时髦。因为培训需求分析更是一种意识、是一种思维、是一种洞察。感兴趣的朋友可以查阅本号5+1培训需求分析相关的文章。

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