【实操技巧】HR应如何做好内部竞聘？

内部竞聘的关键是合理、合法性

在分析之前，我们先聊一聊宏观大局和公司内部管理现状，如果这个公司的总经理属于外聘的，公司的法人代表是董事长，即老板本人，那么我们HR要搞清楚，老板和总经理的格局是否在同一个频道上？

我们这里的频道并非大家常规意义上的“频道”，因为你从本质和根本上去理解，打工的总经理和公司的董事长（即老板）是不可能，也永远不会处于同一个频道的。因此，我们要对这个频道的表面现象作出大家一致认可的信息，否则，你再怎么折腾，搞到最后，就是一个失败方案。

如果老板和总经理的格局是一致的，最起码在来公司的1年内，甚至是2年内，肯定是一致的，那么我们在实施竞聘方案的时候，笔者建议大家按照这个思路去操作：

首先，就是竞聘流程的问题，即我们常说的合理、合法性问题。如果不成立这个部门，而且经过职代会或者工会通过的方案，可能就会涉及到不合法的性质存在。所以我们就必须成立有关竞聘活动的组织部门，而不是HR单独一个人去实施或人力资源部去操作。

因此，公司必须通过内部的员工成立一个竞聘委员会，或者竞聘领导小组。

这个是流程的第一个关节，如果HR没有成立这个看似不起作用的领导小组，那么盲目地去实施竞聘方案，会给企业带来很大的后遗症的。

那么这个领导小组有谁参加呢？这个主要看你公司的员工构成，以及公司的产品特色，行业特殊性等。

如果你公司是制造业的，就必然客观存在车间以及车间工人，车间工人选择多少人参加？哪些工人的人文素质较高，都是你HR需要考虑的问题。

大家一定要搞清楚，所谓的流程，其实就是方案实施之前的公平、公正的选拔评价人员也是至关重要的。

其次，竞聘的注意事项。

竞聘的注意事项，主要有几个细节问题，就是竞聘岗位的标准是什么，这些领导小组成员打分的时候，按照什么原则来进行打分、测评？打分测评的结果是否公正、客观？

如果打分、测评的过程及结果不是相对公平、公正，大家搞到最后，都是在看公司董事长的眼色行事，并不看中新任总经理的要求，甚至是忽略总经理的存在，那么这个竞聘活动搞到最后，可能就失败了。

另外，我们要搞清楚总经理的意图，也许总经理的意图就是通过这个竞聘活动的操作，来实际了解下面各个层级干部的能力与水平？等于变相地了解了干部们到底有几把刷子？

第三，现有部门负责人的安抚。

针对现有负责人，我们必须鼓励他们积极参加竞聘，否则可能就会落选，与其坐以待毙，不如奋起一搏，最终可能还能获得部门负责人的职务和薪水。

如果实在安抚不了的，如果现任负责人提出辞职的，HR可以咨询一下总经理和公司老板的意见，如果口头默认同意离职的，那么就赶紧办理离职手续吧。

因为总经理是老板聘请来的，既然老板已经同意了竞聘活动，可能老板也想通过新任总经理的“三把火”去烧一烧各部门的负责人，所以HR不必纠结。

第四，至于鼓励其它优秀员工竞聘的，只要薪资待遇认可，会有很多人竞聘的。

总之，内部竞聘活动，我们HR一定要搞清楚这个活动的本质与根源，公司调整希望起到什么作用？到底是老板深层次的想法，还是其它原因，我们必须考虑清楚，实际上，新任总经理到公司折腾一番，想要烧一烧“三把火”，然后立下自己的规则，我们可以理解。毕竟我们古代就留下了一个名句“一朝天子一朝臣”，这个是千古不变的真理！

故，内部竞聘的关键是合理、合法性，否则会给公司带来巨大的负能量的“坑”，而且这个坑的修复，需要好长时间才行。

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        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、竞聘是块“试金石”：

        组织内部所有的管理行为都是有其特有的目的性的，只不过有的目的性是显性的，有的目的性是隐性的，为什么目的那么重要？其实换句大白话，题主可能就明白了——有句大白话是这么说的：“办事办到了点上。”这句话里的“点”就是指办事达到了目的。

        显然，题主未能看透贵司新任CEO组织此次竞聘的目的，作为一个纯粹的“局外人”，我分析出来的贵司CEO想通过此次竞聘达到的目的如下：

      第一，确定自己“新班底”。

        俗话说：“新官上任三把火。”我认为贵司新任CEO履新的竞聘做法是一把很好的“火”，第一个目的就是通过此次有效竞聘，选择自己履新之后的“新班底”。

        题主可能不知道，竞聘并不是从《竞聘通知》正式公布那一天开始的，而是从竞聘的“风”放出来那一天就开始了，贵司CEO只需要静观其变，就能够初步知道哪些人是认可新CEO履新并服从管理的，哪些人是对CEO履新有抗拒或者心怀不满的。

        态度其实比能力更重要，配不配合CEO履新这就是重要的态度之一，当然，这是新CEO选择自己班底的一个条件，另一个条件就是在竞聘中脱颖而出。

        竞聘是一个特别好的机会：把自己可以用的人纳入新班底，心怀不满易引发内耗的剔除出去——而且理由冠冕堂皇——谁进管理班底由“公开、公平、公证”的竞聘来定，谁也说不出来什么。

        这样既可以冠冕堂皇、兵不血刃地把想用的人纳入班底，又不会引发太大的管理动荡，是一招妙棋。

      第二，竞聘是立威之举。

      看明白了第一个目的，第二个目的也就呼之欲出了——竞聘本身就是立威之举。

        因为我不知道贵司的治理结构，所以我只能推测作为职业经理人的新任CEO拟组织竞聘工作这个思路是跟聘用他的大老板或者上级领导沟通过的，当然也是获得他的领导支持的，竞聘的组织实际上就是一个立威的过程——贵司组织架构的调整、不同部门之间责权利的重新划分还不都是新CEO的谋划之下的产物，懂得都懂，不用说太白。

        第三，竞聘是“试金石”。

      竞聘说白了就是新CEO搭的一个舞台，贵司的各种中坚力量如何“粉墨登场”其实新CEO并不关心，他要选的是来之能战、战之能胜、听凭调遣的管理者，至于谁会列入管理者之列？很简单，咱们竞聘场上见真章。

        有的人会对竞聘这件事不以为然，说：“不就是站在台上白话吗？谁能说谁上？简直浅薄。”

        其实不然，竞聘不仅仅是个人演讲技能、文稿撰写技能的一种展现，更是自己语言能力、逻辑思维能力、处理问题能力的一种综合体现——别忘了，竞聘还有现场提问环节，我见过太多    PPT写得漂亮，在提问环节“下不来台”的竞聘者了，竞聘者在管理方面有几斤几两，提问者心中自有验证。

        当然，我相信最后一个目的题主是有感觉的，否则，题主也不会提出问题想要一个接近完美的答案。不过我要给题主说的是，我只能给思路，具体如何落实，还需要题主根据贵司实际情况来进行选用。

二、竞聘方案要先行：

        剖析完竞聘我分析出来的三个目的，那此次竞聘的重要性就越发凸显了，对吧？既然此次竞聘这么重要，那要如何把这个任务完成好呢？

        我建议题主要先拟定一份《竞聘组织方案》呈给新任CEO来审批，《竞聘组织方案》的主要内容如下：

        1、竞聘目的：把配合组织架构调整、唯才是举、为组织选才等等目的冠冕堂皇的写出来，这样做是激发组织的积极性、参与性以更好的开展此次竞聘。

        当然，我第一部分的三个目的是不能写的，题主心知肚明即可。

        2、竞聘原则：罗列清楚此次竞聘工作的原则，比如：

        1）坚持公开、公平、公证的原则；

        2）坚持民主集中原则；

        3）坚持德才兼备、能者上庸者下的选拔原则等。

        3、竞聘组织机构：建议成立竞聘领导小组，在此部分要明确竞聘领导小组的产生、作用、职责，竞聘领导小组决定竞聘最终结果。

        人力资源部是此次竞聘活动的执行机构，起方案起草、配合领导小组落实各方面具体工作用——这句话一定要写上，把人力资源部从“旋涡”里给摘出来。

        4、竞聘的岗位：公布可以竞聘的岗位及人数。比如运营部经理，1名。

        5、竞聘岗位职责：公布可以竞聘的各岗位的具体岗位职责。

        6、竞聘流程：根据贵司相关情况确定贵司的竞聘流程。

        比如：1）2022年9月15日  竞聘公告发布；

        2）2022年9月16日-2022年9月23日  参加竞聘人员资料准备；

        3）2022年9月26日  参加竞聘人员向人力资源部提交竞聘资料+个人履历；

      4）2022年9月27日-9月29日  竞聘领导小组对提交材料进行初审；

        5）2022年9月30日  通过初审人员名单公布；

        6）2022年10月8日-2022年10月9日  集中竞聘演讲，竞聘领导小组现场打分；

        7）2022年10月10日-2022年10月14日竞聘结果公示，结果上报。

        8）2022年10月18日聘书发放。

        9）2022年10月19日-2022年10月28日竞聘成功员工《劳动合同补充协议》签署。

      7、竞聘考核规则：这部分需把竞聘考核方面及标准公示出来，并附上打分表。

      8、竞聘演讲具体安排：鉴于名单尚未最后确定，此部分可以在入围竞聘名单确定之后另行通知。

        9、方案如果通过公司审批，即日公布，解释权归公司人力资源部。

      《竞聘组织方案》的撰写大体思路如上所示，仅供题主参考，题主可以根据贵司具体情况进行调整上报，审批后以通知形式予以公布。

三、考虑周全组织好：

        本文的第二部分是《竞聘组织方案》撰写思路的分享，一次成功的竞聘组织仅有方案是不够的，关键还在方案的具体落实，有几点需要跟题主提示一下：

        第一，能上能下的概念先造势，后续收尾波动小。

      既然是竞聘，很可能会涌现新的管理者替代老管理者的现象，如果在竞聘结果公布的时候再动手做相关员工的思想工作就有点晚了，那应该在什么时候做工作并减轻竞聘带来的管理格局上的波动呢？

        这就需要在“关于发布《竞聘组织方案》”时就开始为此次竞聘造势，让“能上能下”的观念深入人心。

        第二，竞聘资料收集要透明。

        为避免给员工们造成此次竞聘是人力资源部一手办理的错觉，在公布竞聘资料收集渠道的时候一定要多个渠道。

        比如公布一个人力资源部的邮箱，同时抄送给新CEO及竞聘领导小组某领导。

      这样做的好处有两点：

      1.让“公开、公正、公平”的原则深入人心——不仅是这样说的，更是这样做的。

      2.让领导们对参与竞聘者的态度有一个初步了解。

      第三，后续员工关系处理要考虑周全。

      竞聘工作进入尾声的时候，竞聘成功名单出来之后，题主一定要对后续员工关系处理考虑周全。

        对于竞聘成功由员工晋升到管理岗位的，除了发放聘书之外，还要以《劳动合同补充协议》书面形式对岗位、工作内容及薪水等的变动进行重新约定，一式两份签署，公司、员工各执一份。

        对于管理者在竞聘中被竞聘下来岗位由管理岗变为员工岗的，那就需要人力资源部跟新任CEO商量在聘书发布的会场上对既往的管理者做出的贡献予以肯定，事后人力资源部出面做工作请他们理解。

        如果员工不理解提出离职，那该怎么审批就怎么审批，做好工作交接，原则就是把可能带来的负面影响降到最小。

        此次竞聘工作如果一切顺利，可以形成的管理成果如下：

        1、《公司竞聘制度》颁布，填补贵司管理空白。

        如果竞聘可以作为一种管理工具，那《公司竞聘制度》完全可以在本次竞聘工作结束之后在《竞聘组织方案》的基础上加以完善并按照法律规定方式予以公布实施即可，《公司竞聘制度》可以填补贵司管理空白。

        可能有人会问，为什么我会笃定会填补题主公司管理空白？如果有这个制度，那题主还有必要来提问吗？各位说对不？

        2、组建新的管理中坚力量。

        通过竞聘，把新组织架构之下所需的中层管理明确下来，为新任CEO的“开疆拓土”组建管理中坚力量。

        3、激活组织，竞争之心深入人心。

        通过竞聘组织把公司管理层“能者上、庸者下”的用人理念公之于众的同时尽可能做到深入人心，并把竞争上岗的这种理念以“种子”的方式种植在广大员工心中，让组织中对自己的职业发展有要求的普通员工看到自己职业发展的希望与方向，从而实现激活组织的目的。

       Tips1：成功的竞聘组织是块“试金石”，不仅可以实现多重管理目标，还可以达到新任CEO自己的履新的管理目的，至于是或不是，那就要题主从旁边观察、验证了。

       Tips2：《竞聘组织方案》是此次竞聘的成功组织的大前提——因为只有想得到，才能做得到，在竞聘组织过程中细节一定要考虑周全，将竞聘对公司管理的影响的波动降低到最小。

       Tips3：文章中的思路及观点仅供题主参考，是否现实可行还需要题主根据贵司的实际情况来参考选用。

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      薪酬、绩效、晋升，这三者作为重要的支撑体系，有效地帮助我们企业每一个岗位上的员工做好自己的事，最终实现我们整个企业的定位和愿景，完成我们企业的战略目标。而在晋升版块中，内部晋升作为其中非常重要的一种方式，有着举足轻重的作用，内部竞聘拥有准确性高、适应性快、激励性强、费用较低的优势，这也是外部招聘所不可比拟的，而且内部竞聘在为企业节省招聘成本的同时，还可以为在职员工提供晋升机会，从而激励内部员工的积极性，以更好地工作。也正因此，随着企业对人才培养的重视，内部竞聘越来越受到企业的重视。

      那么企业要想有效地实施内部竞聘，应该注意哪些方面呢？

      首先一个，就是企业要想实施内部竞聘，是要有一定的前提条件的，只有这些条件成熟了，你才能真正地开展内部竞聘的动作，因为内部竞聘关系到企业的安定团结，不得不谨慎为之，否则反而会引起反面效果。除了你要有岗可聘、有人可选之外，还有两个条件也要具备才行。

      一是你的企业文化要是开放的。像今天这个话题案例中所描述的“原来的部门负责人对于这次的选拔都有些想法”以及HR“也担心其他员工会因为自己的上级而不敢去竞聘”的现象，在很多企业都是存在的，这些企业的领导可能会认为其下属参加部门的竞聘，是对自己的不尊重、不满意，从而会有所阻拦，即使同意了，在员工竞聘成功后，不愿意放人，或者在员工竞聘失败后，对其打击报复或冷嘲热讽，或者是员工在竞聘失败后存在工作态度消极、不服从管理等不满情绪，这些都是会导致你们企业内部竞聘行动失败的，所以说，你们的企业文化一定要足够的开放，只有具备这样的基础才能支撑内部竞聘的实施。

      二是你们企业的各项体系需要完善，不管是你们的各项规章制度，还是你们的岗位管理体系、薪酬管理体系、绩效管理体系、还是职业生涯管理体系等等，如果你们企业的这些管理体系都已经建立起来，并且运作的十分成熟了，尤其是你们的晋升管理体系（基于岗位胜任力）一定要建立和正常运行起来，这样才能使你们的内部竞聘正常实施。如果说你们企业的管理体系不健全、竞聘岗位的职责不明确、薪酬绩效管理体系不清晰的话，那你们开展内部竞聘就会缺乏吸引力，而且会导向不明，那么你们的内部竞聘自然就会失败了。

      三是你们还需要加强前期的宣贯工作，这也是重要的基础，很多企业虽然也有把内部竞聘搞好的想法，但却因为前期的宣贯工作没有做好，而使内部竞聘的效果大打折扣。

      其次，如果你们企业处于变革期的话，那在竞聘前你需要先将你们企业的组织架构给明确下来，这个要根据你们企业的战略目标和主营业务流程来设置，你们是守成稳固型呢，还是快速响应型呢，不同的情况所对应的组织架构是不同的，当然，如果你们企业处于稳定期，组织架构当前不会有所变动的，那你则不需要这个动作。在架构明确的基础上，再确定你们需要竞聘的岗位、岗位的竞聘人数及主要职责，这就需要你们通过冰山模型、人才画像、人才九宫格等工具才能精准的确认。

      再次，你还需要根据对竞聘岗位的精确画像来进一步明确竞聘岗位的申请条件，包括基本条件是什么，岗位要求的特殊条件有哪些，都要给它明确下来，你还需要成立一个岗位竞聘评定小组，这样可以避免一言堂，从而增加竞聘过程的公平性、客观性。当然，除了这些，你还需要确定你们企业的竞聘流程，将你们竞聘的整个过程都透明化、公开化，让大家清楚地知道公司的竞聘流程是怎样的，怎么报名、怎么考核、怎么评价、怎么决策、怎么公示、怎么任用，都需要清晰地公布出来。

      这其中，最为关键的根本因素是你们要有公平竞争的环境和文化。因限于我们中国人论资排辈、平均主义的民族性，企业内定、暗箱操作这类事情是经常发生的，所以你们要做好严密的组织、合理地设置条件、规范的流程、明确的标准、过程的执行透明、竞聘监督到位、竞聘成功的支持，如果你们不能将以上几条做好的话，就会让员工缺乏公平感，这样的话，是不利于你们实施内部竞聘的动作的。

      总而言之，内部公开竞聘是一项十分重要且敏感的工作，你们一定要认真严谨地实施，不可马虎大意，而且，每个企业都有自己的特殊情况，没有什么一成不变的规律，企业应该根据自身的实际情况，采取有针对性的措施才行。

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新来总经理，调整了组织架构，要求新部门负责人用竞聘方式选拔。此情此景，HR要搞好这次内部竞聘，难度不了，以下是我的一些思考：

1、紧抓总经理

一来，就调整架构，还搞竞聘。显然管理强势。

不管行不行得能或者效果如何，HR一定不能怠慢，否则，总经理就可能拿HR开刀，以进一步树立自己的威信，所以，HR最好积极配合，为此，两个主要内容，HR有必要再找总经理沟通一下：

1）开一个沟通会

原部门负责人，要竞聘，无疑会有一些想法，思想上的问题，HR的说服力恐怕有限，希望专门开一个沟通会，老总可以重点说说。

2）意外如何处理

如果原部门负责人不愿意参加竞聘，该如何处理？如果某部门最终没有合适人员聘为部门负责人，又如何对付？

以上两方面，HR要获得总经理同意的基本定调，否则，这项工作将困难重重，HR很可能会背不少黑锅。

2、草拟流程和竞聘要求

竞聘流程，一般可以是：发布通知、填报申请表、资格审查、理论测试、面试、竞聘委合议、申诉处理、公示、聘用通知等，各流程时限，以及竞聘总时限。

竞聘要求，可以分基本要求和岗位要求，基本要求也就是通常要求，比如：司龄、违纪、业绩、既往职位等；岗位要求，比如：专业水平、相关经验年限、获奖情况等。

HR需要针对各个部门负责人的胜任标准、要求等进行草拟，用报告的形式，向上级送审，直到总经理批准为止。

3、充分宣传

待通知公开发布后，HR要进行大力宣传，公司级、各部门会议，在各公告栏张贴、群/内网等平台公告，必要时，可以在全体员工大会进行动员。

4、成立竞聘委员会

主任就是总经理，成员就是各位副总，执行处就是HR部门，明确各自职责、分工、竞聘相关事务处理等，可以在竞聘通知中一并公告出来。

5、按流程进行

只要前面的准备工作充分就绪，就可以按照时间顺序和相关要求进行。

在进行过程中，出现任何意外情况或问题，HR要及时发现并处理，处理不了，要上报，并跟踪好上级的处理决定。

特别值得注意的是：当个别原部门负责人不提交竞聘申请、没有任何非原部门负责人参加竞聘、某原部门负责人参加另外部门负责人竞聘时、参聘人提出更高薪资福利、有其他非竞聘人员提出某些重要或紧急信息并经查属实等情况时，一定要留意并上报。

6、注意事项

由于此次竞聘工作，HR是谁也得罪不起、也不敢得罪的，而且还需要相对顺利的完成，为此，以下一些方面要引起注意：

1）多跑腿

不管是领导的指示，还是竞聘人、非竞聘人的一些重要行为/意见等，只要属实，就要及时上传下达，而且最好不只是HR在场、要有其他部门或人员共同知晓。

2）多开小会

主要是促成或有意让“总经理与各位副总”对此次竞聘多召开讨论会，一是让新总经理有更多了解、熟悉各副总的机会，二是让他们在主要竞聘意见上达成共识/尽量避免分歧。

这样做，也是让竞聘工作相对顺利的进行，也是避免HR少背黑锅。

新老总搞竞聘，其心思是啥？树立威信，还是打压某些人，HR无需理会，按照流程和指示执行就好，竞聘过程和最终结果如何，HR左右不了，对事不对人、公平公正对待，让上级们商议决定就好。

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内部竞聘岗位可行性分析5大要点！

 文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

在组织内部竞聘之前，有一个非常重要的环节是不可忽略的，也是不可缺少的。

那就是“岗位竞聘的可行性分析”。

也就是，并不是所有的企业所有的岗位或是所有内部只要有岗位空缺，都可以用内部竞聘的方式来选拔适合的人。

内部竞聘只是人才选拔的其中一种方式而已。

作为HR首先要清楚：

每一种管理手段的实施，要想有效果，要先清楚其适用范围和前提条件。

如果不去做前期分析评估，会让组织花费了很多时间精力和成本，最后不仅没有选到适合的人，优秀的人也会离去。

并且会出现组织文化冲突、人心涣散的风险。

那“岗位竞聘的可行性分析”主要分析哪几个方面呢？

主要体现在这五大方面：

1、企业现状与文化的评估

如案例这种情况，新来的总经理可能是一位比较思想开放，喜欢创新的一位领导。

但因为他刚来这家公司，所以他并不能代表这家企业实际的企业文化。

很多经理人来到一家企业都喜欢大刀阔斧的去实施自己倾向的管理方式，却往往忽略了这个组织是否适合。

而是否适合则是这家企业当前的企业文化是怎样的，要塑造一个全新的企业文化是需要时间的。

因为员工需要适应的时间。

我一位HR朋友也曾经历过这种情况，老板在她刚加入半年不到就交给了她一项任务。

像当年华为一样，让她实施公司年度内部竞聘，所有目前管理岗位上的人全都下来，重新竞聘这些岗位。

但当时公司经营效益并不是很好，并且管理岗的员工会存在两种现状：

一种是在公司待了三年以上的老人。

他们早就习惯了安逸的工作现状，是不愿主动放弃自己的既得利益，去竞聘一个自己没做过的岗位的。

大多是没有这种挑战和突破自己的心态和能力的。

还有一种是新加入这家企业的新任管理者。

人家刚过了试用期，位置都还没焐热，突然来这么一出年底竞聘，要先下岗再考试一次才有可能上岗。

这会让新人感受很不好，会认为公司对待岗位的任职安排很随意。

也因此否认了他们前期加入公司的所有过程和努力（面试选拔、试用期评估）。

所以，竞聘之前，先评估一下企业目前的现状和文化。

当企业经营和核心岗位员工都相对比较稳定，且大家有比较突出的上进心。

企业内部的开放度、对员工的容错度、员工对企业的追随心相对比较好的时候会更适合。

2、岗位职级与类别的评估

内部竞聘只是招聘渠道的其中一个选项，而招聘岗位的职级与类别都会对招聘渠道的选择产生一定影响。

当企业在招聘关键核心岗位、稀缺岗位或岗位候选人比较多的时候比较适合采用内部竞聘。

第一种是关键岗位。

一旦从外部选拔一位候选人，因为对新人并不知根知底，且需要与对方有很长一段时间磨合和考察。

不仅会产生比较大的经济成本和试错成本，无疑也存在很大的风险。

但内部选出来的人，无论是人才的使用预算上、管理成本和使用风险上都会小很多很多。

并且还会因此激励企业内部那些想要通过自己的努力往上晋升的其他优秀的人。

以此形成企业正向竞争的氛围和学习型文化。

第二种是稀缺岗位。

这种岗位外部市场很难招聘到，要么招聘时间非常长，要么招过来的人总是留不住。

而内部的人则更熟悉这个岗位工作，不仅清楚岗位目前的工作内容，也清楚这个岗位是如何产生的，岗位的上下游工作配合是怎样的。

第三种是候选人较多的岗位。

比如一家成立5年以上的500多人的销售型企业，其中销售主管是50人（一个主管带6位销售员），销售经理是10人（一个经理带5位主管）。

如果招聘销售主管人选，无论是从销售员里挑选业绩好有潜力的人选，还是直接从主管名单里去挑，都有很多选择的人选。

不仅对公司业务和产品更熟悉，且可选择的人选范围也比较大。

还能给内部人更多晋升的机会。

所以，内部竞聘适合选择企业关键的、稀缺的或候选人比较多的岗位进行开展。

还有3点：

岗位招聘预算的评估、岗位紧急程度的评估、岗位任职者情况评估。

因篇幅关系，完整内容请关注我的个人主页（公众号文章）及下方相关课程：

面试官赋能：《企业面试官技能提升课》

招聘课程：《从小白到招聘高手的4步修炼》

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向上管理课程：《HR向上管理的5大技法》

心理学课程：《心理学在HR工作的实战场景运用》

企业文化课程：《选育用留：企业文化在HR工作中的实操落地》

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注重实务实战实操“三实”人力资源管理的卷毛老师觉得，一个制度《内部竞聘管理规定》、一个方案《内部竞聘工作方案》和两张表《内部竞聘登记表》《内部竞聘评分表》，可以搞定内部竞聘。感兴趣的HR小伙伴试一试吧！

对标范例：××公司内部竞聘管理规定

第1章  总则

第1条  目的

1．规范公司内部竞聘工作流程，健全公司人才选用机制。

2．鼓励员工自我增值，有效实现公司的战略目标。

第2条  适用范围

本规定适用于公司范围内所有岗位的内部竞聘管理工作。

第3条  原则

1．公司岗位有空缺时，优先采取内部竞聘方式进行选拔，内部无适当人选或特殊人才时，可考虑进行外部招聘。

2．公司内部竞聘工作的实施应遵循公开、公平、公正，人、事、岗相匹配，竞争与择优相结合等原则。

第4条  管理职责

1．公司内部竞聘工作的组织、实施主要由人力资源部负责。

2．部门经理以下职位人员的竞聘工作由人力资源部组织、实施。

3．部门经理及以上职位人员的招聘工作由总经理直接领导，人力资源部承办。

第2章  内部竞聘的组织

第5条  确定竞聘岗位

人力资源部依据公司发展战略和生产经营目标，统计各部门的人员需求情况，并在考虑员工发展的基础上，拟定竞聘岗位和方案，报总经理审批后执行。

第6条  确定竞聘时间

1．年度竞聘于每年年末举行，具体时间另行通知。

2．部门人员增编、补编时，竞聘时间须视具体情况而定。

 第7 条 成立竞聘管理小组

1．由用人部门与人力资源部组成竞聘管理小组，进行选拔、评审工作。

2．竞聘管理小组的评审决议应以书面形式呈报总经理审批。

第3章  内部竞聘的工作流程

第8条  发布招聘公告

人力资源部根据招聘岗位和方案，拟订内部招聘公告，经人力资源总监核准后向公司内部公开发布，发布的方式主要有公司网站通知、职位公告栏、内部招聘文件等。有意向的员工填写“内部竞聘登记表”并提交申请。

第9条  人员选拔

1．人力资源部面向全体员工收集应聘资料，并根据岗位分类进行汇总。

2．人力资源部根据岗位说明书及其他相关要求对应聘人员的资料进行初步筛选，对初步筛选合格者，发布面试通知。

3．竞聘管理小组通过面试对竞聘人员进行综合评审，并填制“内部竞聘评分表”。

第10条  人员录用

1．竞聘管理小组根据综合评审结果，拟定录取人员名单，呈报总经理审批。

2．录取人员名单经总经理审批后，人力资源部将其在公司内部进行公示。

3．公示期间若无异议，由人力资源部向录用者发放录用通知。

第11条  人员报到

录用人员在收到录用通知______日内做好工作交接，到人力资源部办理调动手续，并按时到调入部门报到。

第4章  附则

第12条  本规定由人力资源部负责制定，修改亦同。

第13条  本规定自下发之日起执行。

对标范例：××公司内部竞聘登记表

对标范例：××公司内部竞聘评分表

对标范例：××公司内部竞聘工作方案

一、组建内部竞聘管理小组

（一）公司设置内部竞聘管理小组，使其专门负责整个竞聘活动的策划和组织实施，并确保内部竞聘高效、有序地进行。

（二）内部竞聘管理小组成员一般由人力资源部人员、部门经理、公司高层组成，必要时可聘请外部专家，小组成员的构成可根据招聘岗位的不同而灵活组合。

二、收集岗位说明书信息

在内部竞聘公告发布前，内部竞聘管理小组应收集并熟知岗位说明书信息，以便指导员工参加适合自己发展的竞聘活动，同时作为笔试及面试的参照基础和资格审查的对照验证。

三、发布内部竞聘公告

（一）公告发布

人力资源部应在落实岗位说明书后发布“内部竞聘工作公告”，竞聘公告应包含竞聘岗位的主要职责、任职资格要求、工作性质等内容。

（二）竞聘申请

凡符合条件且有内部竞聘意愿的员工，需在公告规定的时间内，正确填写“内部竞聘岗位申请表”，交由部门经理签字后与其他竞聘资料一并交内部竞聘管理小组审查。

四、资格审查

（一）部门审查

各职能部门经理根据员工表现确定其是否具备竞聘条件，并在申请表上签字确认，同时承担由于员工竞聘成功导致的本部门岗位空缺形成的工作风险。

（二）管理小组审查

管理小组应仔细审查员工提供的资料是否真实，基本条件是否符合岗位说明书的要求等。

五、笔试

笔试成绩占竞聘成绩的40%。

（一）笔试内容

笔试内容中基本知识和专业技能占总分的50%，案例分析题占总分的25%，有关工作思路的阐述和分析题占总分的25%。笔试时间为1小时，管理小组将设计好的笔试问卷后报总经理审核，并在笔试前严格保密。

（二）笔试流程

1．管理小组按资格审查后的名单通知员工在指定时间参加笔试。

2．笔试开始前由人力资源部组织人员签到，讲解考试注意事项。

3．笔试结束后，人力资源部收取试卷并密封。

4．管理小组阅卷。

5．人力资源部统计得分，复核无误后填报“笔试成绩统计表”。

6．管理小组确定进入面试的人选，并向面试人员下发“考核信息反馈表”，通知其进行考核面谈。

六、面试

面试成绩占竞聘成绩的60%。

（一）面试形式

面试形式为工作思路讲解与接受面试小组提问。

（二）面试流程

1．人力资源部通知参加面试的人员撰写工作思路和讲解大纲，并在指定时间内参加面试。

2．面试开始前，人力资源部组织人员签到、抽签、讲解注意事项。

3．面试顺序以抽签方式确定。

4．自我介绍两分钟，工作思路讲解13分钟，接受面试小组提问15分钟。

5．面试小组针对面试人员的情况讨论3分钟，进行评分，并填写“面试评定表”。

6．所有面试完毕后，面试小组汇总“面试评定表”，并统计得分、排名，填报“考核成绩统计表”。

七、公布竞聘的结果

（一）管理小组根据笔试和面试成绩列出综合排名，举行工作会议，初步确定人选，编制内部竞聘考核报告，连同员工内部竞聘考核资料一起报总经理审批。

（二）根据内部竞聘考核报告审批结果，管理小组发布关于内部竞聘结果的工作公告，接受员工反馈意见和建议。

（三）内部竞聘结果工作报告公示完毕后，人力资源部会同竞聘岗位所属部门为竞聘成功的人选办理调动手续。

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“最近换了新的总经理，总经理为了激活内部组织，现在把组织架构做了新的调整，要求新部门的负责人用内部竞聘的方式进行选拔。”这样的情况基于两种可能，第一种可能是董事长对现在的管理层不满意，总经理只是按上面意思办事；第二种可能是新官上任三把火，为了改进董事长提的组织活力不足的应对方法，同时也是为了树立自己的威信，毕竟关于最终谁能当选，这个新任总经理还是有很大决定权的。

无论什么情况，HR需要做的是将这个决定落实下去。那么就需要注意几个方面：

一是开展内部竞聘必然激起现有管理层的不满，很可能造成部分人员离职，特别是重要部门的管理层如何安抚；

二是现有管理层落选薪资待遇如何算，搞不好会造成劳动纠纷；

三是现有管理层落选了后如何与部门原有人员特别是现在上级相处，这相当于变相逼人走；

四是整体过程的合理性及公平、公正的力度；

五是优秀人员怕得罪现有管理层不敢参与竞聘，特别是担心自己没竞选上未来被上级刁难、穿小鞋。

说实话，这是非常棘手的问题，如果这个内部竞聘，不是新任总经理直接下指令开展，而是先放出消息，然后召集管理层、骨干员工讨论，统一大家的思想，最终再拍板开展内部竞聘，这样温和的形式对企业的动荡会小一些。

关于优秀人员竞聘的积极性问题，我也没有太好的办法，只能通过一届届的竞聘上岗，来让这个事情形成企业文化，让大家觉得是个很正常的事情就行了。那么对于这第一届的内部竞聘，个人觉得重点要做的就是公平公正，同时至少有一个部门管理层被替换，并能很好的“坐到”下一届，让大家看到希望。

而在这个过程中呢，要通过开全员大会、内部OA等形式，将“提倡大家多锻炼、多担当、勇于展现自己，塑造能上能下的企业文化”的精神宣贯到位。同时，在未来中，也要多注意能上能下的企业文化的塑造，要纳入企业的价值观中，并不断宣贯、开展活动、树立标杆。

对于落选人员，一种是优秀员工，一种是现任管理者。对于优秀员工，要现场表扬他们敢于展现自己的行为，并总结其现场表现，出具个人发展建议报告，让他们觉得自己确实有所收获，公司也认可他们。对于现任管理者，要在现场肯定他们以前的工作，表扬他们的优点，期望再沉淀下自己，做好复盘，下一届再来竞选。

当然，再怎么说，肯定都会有人离职的，那么该怎么办理就怎么办理吧，好聚好散。

下面，再给大家分享一下我之前写过的关于内部竞聘的内容，供大家参考：

一、内部竞聘的价值与风险

任何事情都是有利有弊，在开展内部竞聘这项工作之前，我们要先有个分析，并建立好应对方法，减少风险影响。

二、内部竞聘整体流程

我用思维导图做了个内部竞聘的整体流程，方便大家理解，对于流程的各个环节就不一一展开说了。

三、内部竞聘注意事项

内部竞聘的成功与否，有些事项需要重点注意，我提炼了9个注意点，大家也可以再评论区进一步探讨是否还有其他需重点注意的点。

1.内部竞聘方案，特别是评选标准，HR不要闭门造车，要让管理层、骨干员工都参与进来。

2.做好岗位说明书的编制，提炼精准的岗位人才画像，明确胜任标准，减少评选误差、胜任误差。

3.注意对评审人员的培训，提升评审标准的一致性。

4.演讲和答辩环节，可以让其他员工参加，让员工感觉到公开公平。

5.可以引入外部专家或咨询公司，增加竞聘的公平性、客观性、公信力。

6.注意记录评审人员与候选人提问交流过程中的关键要点，评审人员对候选人的总结（优劣势），以便后期出具发展报告。

7.加强能上能下文化的建设，营造良性的竞争氛围，避免落选者被嘲讽、排挤。

8.注意落选者的心理疏导，结合竞聘的整体表现，点评其精彩表现，并给出个人提升的建议。

9.注意胜选者的帮带、培训，让其平稳度过考察期，尽快胜任岗位要求。

对于竞聘制度、表单网上有很多资料可以参考，大家结合自己企业实际情况弄就行，最主要的还是我上面说的注意事项。

你要好好生活才是，日子常新，未来不远。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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           看完案例描述，其实楼主先要理清自己的思路，首先公司换了新的总经理，组织架构做了新的调整，出现新的部门，这些涉及到公司架构的调整，接着涉及到业务的调整，属于大调整，是需要走正规流程的，总经理先要与各部门负责人进行会议沟通，达成一致意见，从而进行架构调整，出现新的部门，也需要与部门负责人以及老板沟通这些新部门负责人，是选择内部竞聘还是选择外部招聘？如果大家一致认为选择内部竞聘，而且内部竞聘不管是其他部门负责人还是部门下面的员工，都可以竞聘后，并明确内部竞聘方案编写的工作交给人事部，接下来才是人事部开始写竞聘方案，梳理流程到方案确定执行到展开竞聘等一系列的工作。

    简单的说，也即是，老板到总经理到各部门负责人都一致认可了新部门负责人选择内部竞聘，所有人员都可以竞聘，然后把编写竞聘的方案交给人事部去做，这个时候，你的工作才能更好的开展，其次也不会担心现有部门负责人内心会有其他想法，也不用担心下面的员工顾及领导面子而不敢竞聘。

    为什么从头到尾都要让各部门负责人参与？这样做的目的，一是：打消各部门负责人内心的恐慌，内心的抵触，只有部门负责人知道这么做的意义，他们才不会阻止自己的下属去竞聘，二是：让工作进行得更顺利，只有各部门负责人明白这么做的目的以后，才会大力支持人事部的工作，工作才能顺利推动下去。

所以，当公司从组织架构调整到新部门选择内部竞聘是通过高层讨论沟通后确定的，下面的员工也知晓了这个事情，那么人事部就开始着手编写内部竞聘方案了。那么如何做呢？下面来聊聊，仅供参考。

第一步：编写内部竞聘方案

内部竞聘方案大体包括以下内容：

一、竞聘上岗的意义

1、真正体现“以人为本，人尽其才”的管理理念

2、建立公平、公正，公开的相马机制，管理人员能上能下的富有活力的赛马机制。

3、进一步优化企业内部人力资源，为员工搭建展现自我才华的平台，改善人才成长的环境。

等等.....

二、适用范围

本方案适用于某某有限公司所有在职员工

竞聘岗位如下：

三、竞聘方式

新部门负责人竞聘方式包括：竞聘资格初审、竞聘演讲评价、综合面试（业绩、能力、素质评价）

四、基本原则

1、公开竞聘、公平竞争原则

2、公正选拔，择优录用原则

3、业绩和实际工作能力相结合原则

4、短期胜任和长远发展相结合原则

5、竞聘工作小组成员回避原则

6、竞聘小组成员的保密原则

7、内聘为主，外聘为辅原则

五、组织结构

1、竞聘管理委员会：负责竞聘重大问题的决策，为本次竞聘最高权力机构

2、竞聘工作组：负责竞聘工作的组织和实施

3、竞聘考评小组：负责对竞聘人员的考察评定

4、竞聘工作组成员包括：

5、竞聘考评小组成员包括：

六、工作流程

本次竞聘的整体工作流程如下所示：

  人事部发布竞聘公告→竞聘者填写竞聘申请表并提交个人竞聘资料→对竞聘者进行资格审查→公布合格竞聘者名单→竞聘演讲及综合面试→最终审定→公布上岗名单→上岗考察→离原岗工作交接及签订新的劳动合同→签订目标责任书→正式就职

把流程图画出来，让员工看完流程图清晰明了，最好在画一张人员流程图，这样员工能知道哪个环节是哪个人员负责人，提高工作效率。

七、竞聘活动计划

这里需要制定一份活动计划表，把每一项工作落实到点上，按照时间计划表进行。进行包括项目有：

有需要可以点击链接下载。https://zl.hrloo.com/file/982270

八、竞聘细则

1、竞聘者需要准备一份竞聘演讲稿，竞聘现场需提交3份，以便评委审阅，在竞聘演讲环节可脱稿演讲也可以读稿演讲，演讲内容应包括以下重点：

01、工作理解（对竞聘岗位的工作内容、工作职责、工作权限的认识和理解，要求能结合公司及市场状况分析竞聘岗位今后工作重点及难点）

02、专业能力（实事求是的分析自己的优势及缺点，全面阐述自己能胜任该岗位工作所具备的知识、经验、技能优势）

03、计划目标（详细的阐述拟上任后的工作计划及工作目标，要求能与公司整体发展要求相结合）

04、实施思路（基于计划目标，详细阐述拟上任后的具体工作思路，要求切实可行并能保障完成）

2、竞聘申请表填写说明如下

.........等等，结合公司实际情况来写。

九、竞聘用到的附件

竞聘所需要用到的表格

第二步：提交上级审核

当方案、用到的表格编写好以后，提交直接上级审核，直接上级提交总经理审核，总经理提交老板审核，方案确定后召集各部门负责人开会，对方案再次进行沟通，所有人员达成一致意见，签字确认，执行。

第三步：执行

当内部分工好以后，就可以开展内部竞聘工作了，召集公司所有人员会议，对内部竞聘进行宣讲，让大家清晰明了后，就可以展开内部竞聘的一系列工作了。

好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

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内部竞聘——如何让有能力员工参加竞聘 

学习思维：

做内部竞聘是需要从基础准备，到人员发动，然后才是你能做的能力评测与对标。所谓的台上三分钟，台下十年功，体现在内部竞聘上，其实是一样的。做好基础，才能有有效的组织实施。

本文内容：

本文与话题相关在第二大点，但建议将第一大点进行阅读，互有逻辑。

本文内容：

一、组织内部竞聘序。——做竞聘组织，要讲究基础、组织与行动

说到做内部竞聘，我们就应该想到四个问题：

一是岗位的职责义务与任职技能分别是什么？

二是要想到评析能力的关键和如何组织实施？

三是要如何让企业内的适岗人员来参加竞聘？

四是怎样让参与竞聘的人将其能力表达出来？（非必须）

而很有幸的是，在分享中，我已经在以前分别分享了三篇有关内部竞聘的文章（可点击文中链接阅读）：

分别是：

1、认识“竞聘的基础与关键点”的文章——《以始为终做内部竞聘，讲究过程》。其实就是强调，要组织内部竞聘，首先应该要对岗位基础及组织竞聘的关键，必须有所认识。

在该文中我强调：

做内部竞聘，重在匹配岗位的能力的发掘。 而做竞聘的实施重在内容的明确、细致与分值标准的合理。只有前后一致，才能有竞聘与任后的公平一致。这是公信力的前提。

该文对于内部竞聘的分享，从“有效组织内部竞聘的认识基础，到内部竞聘的计划到实施的6个环节或者说是6个关注点要搞清楚”，进行了较为详细的分享。

其中：

认识基础：

有效的竞聘首先要明白并说清楚岗位所需的能力与竞聘所需要达到的能力潜质标准都要公示说明得清楚。

组织关键：

要按清晰标准、做好公示、梳理能力、做好组织、严肃实施、公示任用等6个关注点与环节，来分步做好组织与实施。

2、关于“竞聘组织和评析能力方法与要点”文章——《内部竞聘以评价与考核为结果准》。

从内部竞聘组织与评测的要求与关注点角度，分享了操作规定，实施流程，能力评析要点等三个方面进行了分享。

强调做竞聘：

事先要通告到位，事中要环节到位，评测要节点到位。

3、接下来就是今天的内容了，有了岗位和标准，有了组织的流程和评析的方法，还需要有人能参加竞聘，这个内部竞聘，才算是对了路。

今天的内容：

“做竞聘组织，如何让适合岗位的员工踊跃参加岗位竞聘？”

4、组织一场竞聘，自然要看到优秀的人才，但有的人是有货倒不出来的。所以，如何让人才能将其对“竞聘岗位的工作如何组织”讲出来，也是必须的。这就是关于个人如何参加并做好竞聘演讲的内容了。

在职场成长番外4《职场晋升避不开的竞聘演讲》一文中，从竞聘者个人如何做好职位竞聘进行了分享。

该文告诉大家，在职场要做竞聘：

只要能围绕岗位职责的内容与成果要求，去匹配自己的能力与实施方案或者行动计划，做到对岗位认识与工作的结构化，本次演讲的结构化，那么你就大概率的能赢得该次的竞聘。

二、做竞聘组织，如何让适合岗位的员工踊跃参加岗位竞聘？

不知道还有人记得不？前两年有地方部门想要提升两个有能力的人做部门领导，本以为是一场带去荣光的颁奖宣示，却被人家无情的拒绝。一句“我不想当领导，这让颁命者何其尴尬。

而在职场，有时想要找个人做负责人，往往都会出现推辞，“我不行，找别人”的说法。这里有人是谦虚推辞，有人则是真的不想，有的人则是自觉能力不够，有的人是欲拒还迎。这些现象，不一而足。

但无论怎样，如果当领导与不当领导待遇区别不大时，则是真的没有人愿意了。

有人说“能力越强，责任越大”，所以，你应该来当领导。可我就是不想当领导。这是一种绑架。

所以，做竞聘，不只是想如何辨别能力的问题，还要想如何让有能力的人站出来，愿意来当领导。

一般这种情况都处于内部人员选拔的时候。他们怕有各种各样的因为习惯与责任而导致的尴尬场景，所以在内心有拒绝与推辞的思维。

1、以前是同事同级，甚至是上级，自己当领导了关系不好处。

2、人太熟悉，关系好，感情不错，当领导出问题责任不好分。

3、一下由平民，当领导了。不知道如何调整在大众面前的个人形象。感觉都不是自己了。

4、有所担心自己可能做不好。

5、最不重要，也是最重要的——收入会不会更高，更有性价比。

当然这样的思维，对于已经习惯镁光灯、眼睛聚焦的原领导人来说，自然是无所谓，习惯成自然嘛。

因此，如何解决这些有能力、以前不是领导的员工，因为平头改出头的各种担心，则是提升他们踊跃参与竞聘的关键。

那么如何解决这些顾虑呢？

这需要我们做好五件事：

一是在平时就需要在企业形成“工作时领导，生活时平民”的领导形象。这是一种分得开的领导能力。而也是我们中国人民军队的光荣传统。当然，这更是一种文化，要从领导CHENG做起。大家做到除了工作职级及工作内容的不同，其他一定要相同。不要搞分划对立。——解决日常关系

二是要形成工作岗位的严格管理。做到职责清明，内容分明，标准简明。让无论是老领导还是新领导，都能做到以制度、标准、流程进行管理。在管理中做到尽量减少情感，增加理性。大家直接看纸字，不谈感情不看脸。——解决情感责任。

三是要引导员工形成一种众人皆是人，众生皆平等的思维意识。不要觉得领导有什么不一样，要知道他们也是人，只是工作职位不同，责任不同，自己与以往的生活也没有不同。——解决异样目光。

四是对新人尽量做到高能低就。一个人对于自己能完全掌控的事情，就会觉得成竹在胸，就会没有顾虑。因此，对于能力强，可以出任新当领导的人，可以匹配相对能力水平要求稍低的职位，让其拥有更高的胜任信心。——解决能力担忧

五是对于竞聘的职位，成功后所代表的收入也是一定要讲述清楚的。至于在领导岗位上可能形成的能力成长空间，对于以后的职业生涯正面影响，也是需要做好引导的。

而做好了这些，就基本可以让大多数有能力参与竞聘的人打消了顾虑，可以去试着报名参与竞争了。剩下的就是如何让他们将能力给表达出来了。

而这就需要阅读，前面说的职场成长番外4《职场晋升避不开的竞聘演讲》一文了。文中对竞聘者个人如何参与，并做好职位的竞聘演讲，有着详尽的分享。按照内容去做，基本就能超能的体现水平了。

小结：

做内部竞聘组织，一定要把握竞聘的逻辑，先是岗位的职责，然后才是能力要求，再就是如何寻找确定竞聘者有对应的能力水平，如何来确定其水平符合岗位要求。最后才是如何来组织与实施，并挖掘竞聘者的能力。有这这些准备，才是行动的开始，如何让他们来参加竞聘。

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如果我没猜错的话，可能会有一堆人告诉你

竞聘应该怎么做？ 流程到底是什么？

但是我觉得，这并不是关键。

听我给你分析下：

第一、这个总经理，我觉得他活不长

管理是干嘛？

做好运营顶层设计—有业务增长路径

建好稳定组织团队—有有效支持结构

梳理明确关键流程—有事项执行标准

确定激励约束措施—做好有好处，做不好有制约

简单的说，就是这样；

你看这个总经理，有没有顶层设计、关键流程、激励约束，我不知道；

但是他的组织似乎不稳定，确切的说，还会拖后腿。

通常来说，换帅后换将，

要么找自己的，要么找好用的，要么搞团结的。

但他似乎一个都不占。

你看，他这么做：

自己人，一个没有，完全来自竞聘，还不知道结果；

团结的，似乎没有，不想下的下了，你说以后咋配合？

至于好用的，我觉得也未必，听我继续分析：

第二、这样的竞聘，基本都会走了形式，达不到预期

你想会不会有这么一种情况：

1、部门领导要竞聘去换，潜在对手来自谁？

总不可能是A部门往B部门去做领导吧？

是不是大概率是来自部门领导的下属和他竞争？

你觉得他属于一个层次么？

你觉得下属打赢的概率有多大？

你会不会觉得以部门经理掌握的信息高度去和下属竞争

单靠表演就能打赢？

2、你觉得员工对总经理有信心和新任么？

你觉得有多少员工会认为，

这次是一个公平的机会，我终于要上位了?

感谢总经理圣明，我终于要翻身了?

我猜他们大概率都不敢，

不是不期待成功，而是害怕失败。

我只要报名，不一定成功，但会暴露，

我一旦不成功，基本没法混了，我要离开。

当风险大过收益的时候，没有几个人去冒险

这难道不是经常说的HR要懂人性么？

你们要是考虑不到这个层面，

很可能折腾折腾一大圈，

要么竞聘留下来的还是那几个经理，

要么没人敢竞聘报名，玩了个寂寞。

你说你们咋想的？

都替你愁的慌，哈哈~

第三、与其开始就是流产，那就认真的逢场作戏

你说让去竞聘，我觉得你脑子真笨，

非要去弄，那我就形式来控。

第一步，列出竞聘标准，可以是每个领导岗位的期待能力和表现

第二步，列明评委，这种形式，估计也就是总经理自己当评委了（这里又是坑）

第三步，组织流程，报名+提交竞聘材料

第四步，具体开展竞聘演说+后续公布成绩

你简单做好这些就好了，流程上很到位即可

• 你做的要到位，有困难他应对

到位是流程，该做的我都做了

困难是现实，该反应的我也都去反应

你猜会有人报名么？ 没有你告诉总经理呀，

这就是困难他来应对。

如果报名的人不多，将困难告诉他

如果报名的人真的挺多，认真走好流程。

这叫投石问路，你进可攻，退可守。

做管理，情商很重要，

别傻傻的给你个棒槌就当针

复杂的事情要多用心。

关于我：你要多关注，有想不明白的事，多找我聊聊，哈哈

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新来的总经理上来就烧了一把火：对组织架构进行调整，还要进行内部竞聘……组织架构调整本身就容易引起跨部门对接不适，再做内部竞聘，有可能造成动荡啊。

一次完整的竞聘过程包含竞聘准备、竞聘实施、后续辅导及反馈。哪些岗位可以释放出来做内部竞聘；内部竞聘的报名条件如何设置；如何让更多的人参与内部竞聘；报名表该如何设置；谁有资格参与到竞聘的评审；评审采用哪些方式；竞聘后如何设置考察期……这些问题理清楚了，竞聘也就圆满了。

第一次做竞聘，更多的是种草，让大家有竞聘的意识，因此，一般不会释放太多核心岗位，更多的是一些副职，甚至是小组长，既不会让老牌部门负责人有不安全感，也很容易让更多的人参与进来。按这个思路，我们确定竞聘岗位、人数和主要职责。

为了让更多的人参与进来，除了设置更多岗位外，竞聘的报名条件会相对宽松。一般维度会涉及同岗位工作年限，近一年或三年的绩效综合表现，以前一些否决条件，如没有严重违纪等行为……报名条件能让大部分人都够得着，而不是像暗箱操作一样集中在少数几个人身上。具体来说，有共性条件（基本素质、业 绩、年龄、学历等）和岗位的特殊要求（专业技能、管理经验等）。

内部竞聘流程一般包含竞聘报名阶段、竞聘评价阶段、聘用决策阶段、公示与聘任公布阶段​。

第一次内部竞聘一定要召开启动大会俗话说，好的开始是成功的一半。竞聘方案的宣布不仅要开启动大会，而且规模要大，并且要请总经理讲话，强调变革的思想及竞聘的重要性。

第一次做内部竞聘，员工几乎都是观望为主，担心竞聘会受到上级打压，万一竞聘失败该怎么收场……因此，自愿报名只是其中的一种方式，部门负责人推荐，HR代总经理制定等方式都非常有效。目的只有一个，用尽可能多的渠道，让更多员工参与到内部竞聘中。

报名表是内部竞聘的一个核心。太简单，无法抓取到有效信息；太复杂，员工望而却步，很容易填到一半中途放弃。因此，这个度必须把握好。不要让报名表承载太多内容，真有需要，放到内部竞聘环节。

既然是竞聘，就必然会有评审委员会。除了公司的部分中高层之外，我们也会适当邀请一些第三方机构参与，同时也会设置职工评委。同样是评委，有些可能就是来打个酱油，而有些则起主导作用，这个必须有事先沟通。

竞聘演讲主要是了解竞聘者的历史业绩及对新岗位的认识和规划，有潜力的员工会深入分析公司的现状和机遇，对公司未来几年的发展提供思路和建议。竞聘演讲内容可以包含以下几个方面：现任岗位工作主要内容及业绩回顾对竞聘岗位工作的理解和业绩目标，对竞聘岗位的规划自评（竞聘的优劣势）及能力提升计划。

在竞聘演讲开始前，需要对面试官进行统一的培训。培训内容包括面试流程、资料（测评结果和问卷）解读、STAR面试法、评分标准等。培训过程中要强调竞聘过程的严肃性、打分标准的一致性及面试交流内容和结果的保密性。因为整个过程标准一致才会使面试结果公平、有说服力，同时竞聘过程中很可能会谈及关于企业的敏感性话题，保密工作很重要。

竞聘时，除了事迹材料，也有现场展示环节，问答环节等设置。一般评审都采用现场打分、现场统计、现场出结果的模式，主要就是体现一个公平。很多公司竞聘后，就直接走马上任了。这其实不管对公司还是个人，都有很多不确定性影响。设置一个考察期，平稳过度，更适合企业当下。都说扶上马送一程，但你如果实在走不下去，我还有备选方案和人员，确保平稳过度。

竞聘结果公布前需要对落选者进行真诚的反馈，这是一项特别重要且不能忽略的工作。竞聘前我们会积极鼓励大家踊跃报名、慷慨展示，但是参与后没有获得理想结果，无论我们的过程设计多么公正、透明，对于参与者来说，或多或少都是一种打击，特别是如果参与人员还要留在原部门接受新任人员的领导，他的心理动态更要予以关注。

除了在报名时，我们就应该提醒所有报名人员做好心理铺垫，在组织内营造竞聘本身是一次锻炼机会的氛围外，我们还需要做的一项工作是，根据参加人员在竞聘过程中的表现出具一份发展报告，让其收获大于失落。报告中既肯定其优势之处，也明确指出不足之处；还可以把他在整个过程中可圈可点的精彩表现予以摘录，也把相关领导的特定点评予以展现；并且还为其接下来的发展提出有针对性的安排步骤建议，让未成功人员看到继续努力的方向与希望。

内部竞聘是一项系统工程，整个环节看似简单，但如果真要做到细致、做出专业和水平，需要花费大量的时间和精力。

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