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本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！
【职场指路：萌姐，您好！我是您的一枚忠实粉丝，在粉丝群里潜水很久，始终没有冒泡，最近我遇到了一个问题，困扰了我许久，我没有勇气发在群里让大家帮我解析，于是通过给您发私信的方式，请您在业余时间给我指点一二。
我大学毕业至今已经有5年工作经验，现在一家大型国企，我所在人力资源部氛围很好，在前辈们身上我学到了很多，奈何最近我遇到了一个职场小人，虽然不是我们同部门的，但是这个人平时跟我的工作接触也不少。
通过以往的某些事，我知道了这个人的职场小人真面目。他虽然没有害过我，但是我也怕有一天他会在我背后“捅刀子”，现在领导正常分配我工作任务，有需要我跟他对接的，我甚至开始恐惧，不知道该如何跟他进行工作对接，有时候我甚至不想去上班、想逃避与这个人的工作接触。
萌姐，目前我在部门内部的人设是积极肯干型，我不想因为某个人的原因而让我在具体工作方面推进不力。
请您给我支支招吧，遭遇职场小人该如何应对？】
【摘要：本文主要分享了遭遇职场小人的五种应对思路。】
题主，你好，首先感谢你对我的信任，其实你这种情况是比较幸运的——遭遇了职场小人还没有受到他的伤害。在职场中，最可怕的情况是遭遇了职场小人而不自知，让职场小人摆你一道。
题主其实你遭遇职场小人，大可不必心生恐惧，至于如何应对，做到以下几点即可。
第一，立好职场懂礼仪、有礼貌的人设，待人谦恭有礼。
恭喜你有树立职场人设的概念，我建议你在“积极能干”的这个人设基础上再加一条——那就是懂职场礼仪、有礼貌，待人谦恭有礼。
具体来说就是对上级领导尊敬，对同事友好。对上级尊敬，题主应该是比较容易做到的，但是说到对同事友好，恐怕题主会说：“那个小人，我怎么也不想正面面对他。”
其实大可不必这样，职场上因为工作是需要跟形形色色的人接触的，不应该你识破了那个人的“本来面目”就待那个人与其他同事不同。
友好地对待同事，一视同仁，即使对职场小人，你内心清楚他是什么情况就好，在态度上一定不要让对方有所觉察或者挑出个“一、二、三”来。
题主可能会说：“萌姐，这忍着多辛苦？”
这其实还称不上“忍”，你只不过是知道了一个人的真实面目，把他当做普通同事对待罢了。
第二，谨记祸从口出——打造不抱怨的人设。
工作中肯定不会一帆风顺，遭遇挫折的时候，抱怨的话很容易就会脱口而出，但是，题主你的环境显然不允许你这样做，因为随意的一句怨言很可能就会被有心的“小人”听进去并记在心中，成为将来对付你的筹码。
记住，抱怨无法解决任何问题，遭遇到问题或者挫折最有效的方法就是直接面对、想解决方案。
你遭遇挫折之时脱口而出的怨言很可能让你觉得一时的心情愉悦或者轻松，请别忘记中国那句古话“隔墙有耳”，另附赠你一句“说者无意、听者有心。”
当有朝一日，你的怨言成为小人害你的“弹 药”的时候，你会不会“悔不当初”？这种行为相当于把“刀把”递到小人手中。
题主可能会说：“姐，抱怨的话都不能说了，这还让人活不活了？”
我：“你打造的本来就是能干的人设，请不要给别人以机会在‘能干’二字前面加上一个定语——‘爱抱怨’或者‘负能量爆棚’，有些定语好说不好听，不仅如此，这样的定语很可能让你到手的升迁鸡飞蛋打——说多了话，真的是可以‘死人’的。”
题主：“那我总有负面情绪想抱怨怎么办？”
我：“一是学会把怨言吞下去；二是学习相关情绪控制课程，学会做情绪的主人，而不是情绪的奴隶。第二点我就不展开了，展开说的话那就真的是跑题了。”
第三，提升自己“升级打怪”能力，适时“亮剑”，强大到小人不敢对你“下手”。
在职场上现在敢对我下手的“小人”有且只有一种——不太了解之下贸然下手。
结果有且只有一个：得到有理有据的带有自我保护的“反击”之后，世界安静了。另外还有赠品，那就是很可能小人的“真面目”被揭露，让更多的同事知道——小人原以为的众目睽睽之下的“指责”变成我“绝地反击”的揭露他“职场小人真面目”的现场——真不是我故意的。
在职场上对人对事我有个原则：“公司利益至上，人不犯我我不犯人，人若犯我，我绝不惯着。”
手撕职场小人的案例，我在这里就不赘述了。
公司利益至上——这是我处理职场所有事情的最基本原则，如果因此小人对我进行攻击，那就来来看呗，我可以让小人回答“不想维护公司利益，他到底想维护谁的利益？”这问题就够他喝一壶的。
人不犯我我不犯人，人若犯我，我绝不惯着——我是拿老板薪水来工作的，不是来出演办公室《宫心计》的，所以，与公事无关或有关的人身攻击绝对不惯着，我会让小人知道“钢是铁打的。”当然，我有这样的底气原因很简单——人正不怕影子斜。
现在公司里知道我真面目的小人，一般都不愿意找我麻烦，因为他们要掂量一下我反击他们能否承受的住。
第四，实力不够、距离来凑。
题主：“萌姐，我现在还没有这个实力跟小人硬钢，我应该怎么办？”
简单，教给你一个秘诀——“远离”，实行“物理隔离”。
除非必要、正常的工作接触，其他时间远离小人。当然见面的时候该打招呼打招呼，别让人家挑出毛病来。
远离小人、远离是非。
当你心理抗拒与小人工作接触的时候，你要这样想：“都是为了工作。”再有不甘，你要想想每月定时到账的“小钱钱”，看在钱的份上，该干的活还是要干的，该面对的人还是要面对的——何况他又没害过你，你没啥可怕的。
第五，不参与有关小人的话题，远离是非。
伴随小人而生的肯定有许多与小人相关的传闻，记住，当你的同事们传播着小人的各种话题的时候，你千万不要发表意见，更不要参与讨论。
很多时候，不表态就是对自己最好的保护。
Tips：职场就是一个生态圈，小人是职场中正常应运而生的“物种”，对于职场小人要摆正心态，恰当应对。建议仅供参考，希望题主尽快走出职场小人带来的“阴影”，笑着面对接下来的职场旅程！
《薪酬密码》：第十三期
日积一识【薪酬密码】（2022.7.8）：
【其他薪酬形式1：股权激励】：
【激励概述】：
股权，公司所有权的直接表现形式。随着股票经济的推广发行与不断发展，股权的金融属性越来越强，杠杆价值也越来越高。
企业所有权分配产生了股权，股权极速裂变产生了股票，至此，一场以“企业所有权”为筹码，以“企业未来收益”为价值，具备金融杠杆属性的“新资源”诞生了。
【激励方式】：
股票的市场交易价值，在今天已经不足为奇了。股票交易一直以来都是市场的金融游戏，那么，它又是如何一步步成为组织内部激励“新宠”的呢？
首先，我们先来区分两个概念：严格定义上讲，该类激励方式分为：“股权激励”和“股票激励”。
A、股权激励：股权激励是指，以“X%的股权”对内部员工进行激励；
B、股票激励：股票激励是指，以“X股票数”对内部员工进行激励；
【知识补充】：
一家公司通常会进行“增资”、“扩股”的方式，来影响“股权”和“股票”的权重和数量。因此，“股权”、“股票”是一种动态价值资源。
需要注意的是，在缺少决策权和内部自由交易的前提下，无论是“股权”还是“股票”，它的价值都是受权力者支配的；缺乏外部监管和法律规范，是“（内部）股权激励”与外部“股票自由交易”最大的区别；
（为了方便讲述，我们仍将两类激励统称为“股权激励”）
【激励本质】：
对于激励资源而言，共有四个通用属性：稀缺性、时效性、竞争性、收益性；
“股权激励”能够在当前组织管理中成为“新宠”激励的原因有以下几点：
A、新鲜感：股权，一直以来都“金融市场”、“高端人士”的游戏。对于员工而言，股权被作为激励赠与或有偿转让给员工，是一件足具噱头、新鲜感的事情，特别是初期可以“无偿”（虽然还是有条件的）获得时，便足以调动员工的积极性；
B、稀缺性：对于大多数员工而言，特别是股权，是具备稀缺性的，再加上企业的引导和“主人公”的身份，也同样具备非常强的激励性；
C、时效性：一般实行的“股权激励”方案，都是以企业上市为目标和兑现节点的，企业再加上明确的时限，也使得获得“股权激励”具备了很强的时效感，可以起到更强的激励性；
D、竞争性：“股权激励”是有条件的，核心岗位（高管、技术）、贡献者（业绩、绩效）、优秀员工（榜样）等。使得荣誉、身份、权力等非物质薪酬都有了一个可以（高价）变现的机会；
E、收益性：就当前形势而言，股票在金融市场的名气算得上“如雷贯耳”，其收益更如“彩票”、“豪赌”一般充满了奇迹。当一个载体可以变现，便足以让人心动，更何况是一本万利呢。其激励性，可见一斑。
案例：详见《“股票期权激励计划”方案设计（2022年）（仟寻（天津）企业管理咨询有限公司&人力资源技术研发中心）》
【小结1】：激励的本质是在与“人性”做交易，人性的弱点，则是这场交易中回报率最高的。
【小结2】：“股权激励”是一个工具，工具无善恶之分，仅有强弱之别。激励的最终，究竟是良性持久，还是一地鸡毛，不在于手段的高低，而在于心术的正邪。
【识点补充】：
A、股权的四大权能：分红权、公司净资产增值权、表决权、所有权（含转让、继承、资产处置等）；仅承诺分红权的激励，不是“股权激励”，本质属性是：经营性奖励；
B、虚拟股份激励：如虚拟股票、股票期权等。“虚拟股份”不是股份，本质上是协议权益；
C、股权代持：原则有效，例外无效。股东资格认定依据：实际出资证明、股权转让合同、公司章程、股东名册、出资证明书和工商登记。
师傅带徒弟，可以毫不夸张地说，这一直是从古至今流传下来的、能够让新人快速成长的一种传教模式，即使今天来说，不管是大企业还是小公司，都有很多在使用师徒制的人才培养方式。只不过，真正的效果如何，恐怕只有各家公司自己最清楚了，至少在我培训和辅导过的几千家企业，在我进入之前，大多数还都停留在比较低级的阶段，还停留在“教会徒弟，饿死师傅”的状态之下，从而导致原本是一种很好的人才培养方式的师徒制停留在形式上，未能充分发挥其积极的作用。
我在很多企业都讲过，我们中国企业为什么培养人才的效果不佳、速度很慢，而且也讲了我们企业方应该营造一个什么样的组织氛围，或者说什么样的组织保障机制，才能够让人才更快地成长？在这里，我给大家讲几个关键的方面。
我们中国企业为什么不愿意去培养人才呢？有一个非常重要的问题，就是我们老百姓常说的，教会徒弟饿死师父嘛，他主要是感觉到这个培养对他自己的威胁。那么假设，如果你把企业的制度当中让人才培养跟他个人的成长关联在一起，那么他的动力就产生了，对吧。所以我在这里讲几个华为的典型案例给大家借鉴一下，可以帮我们从中体会到一些这个问题处理的思路。
第一个就是，在公司制度上明确规定，不能培养本岗位接班人的，永远不能被提拔，对于中高层管理岗位都是这样的。这条制度呢，是山寨GE的制度，大家知道，GE是全球人才培养的最牛的典范，有人统计，就是GE培养的人才，指的是高端人才，比西点军校都要多，那么西点军校培养的高端人才呢，又比哈佛商学院多，大家就理解这个意思了。那么在我们中国，华为明显成为了中国企业人才培养的一个摇篮。大家看看啊，中国只有一个企业是华为，它能够做到跨行业的所谓人才培养，现在华为的人，你在所有行业里几乎都能找到。但是你要说招商呢？招商主要是在商业银行行业。要是万科呢，它主要是房地产行业。比如平安呢？主要是在保险行业，对不对？但是跨行业的，只有华为。那么它有这样的一条规定，非常的重要，就是让大家都知道，就是如果你培养人才，对你个人成长就会带来帮助，反过来那你就麻烦了。
那么第二个呢，就是如果你们企业里没有胜任力或者领导力评估的话，那么我就建议你啊，把人才培养作为管理者的重要的KPI或者OKR的考核指标，那么权重不能低于20%，如果低于20%，那就没有意义了、没有用了。
那第三个呢，就是如果你们公司有胜任力，或者任职资格制度，那我建议你，他的职位越高，那么人才培养这一项的权重就越大。
而在这其中，师徒制的方式就是一种非常重要的人才培养方法，那什么是师徒带教呢？师徒制都有哪些内容呢？企业又应该怎么做，才能让师徒制成功地运行并落地呢？因为每家企业都有自己的文化，在其文化的支撑下，它们也都有各自不同的方法，我认为，这个应该是不一而足的，没有一定的固有说法，只要能激励大家、能有效果就是好的方法。
大家从网上可以搜到很多关于师徒制的定义，这里我就不给大家复制粘贴了，但通观所有的解释来看，有这样几个要素是少不了的：一是两个个体之间一对一的支持性关系；二个它是双向的过程，学员和导师都能受益；三是师傅或导师跟学员之间融洽的关系和相互信任，这点非常重要。这种培养方式不仅只是为了培养一些人才而已，而是为了实现个人发展（生活和工作中获得成功的态度、技能和知识，包括硬技能和软技能）、组织发展（理解、适应和接受组织的方向、价值观和标准）、职业发展（在生涯抱负和方向上获得辅导和建议）的三大目标。
所以，为了做好这个事情，需要徒弟/学员（指接受导师帮助的人，学员参与导师关系，需要有学习和成长的意愿和准备）、师傅/导师（有经验，关心他人的人，一般由领导者担当，脱离自己的生活方式，来帮助学员做两件事情：建立重要的目标，以及达成目标的能力）、中间人/协调人（通常是人力资源部，职责是指定导师制方案，规范流程，建立标准，组织推动项目进行并评估效果）三方共同努力才行，而现实中很多公司往往是在这三个主体中缺失了一个或两个，没有发挥出这个主体（尤其是中间人/协调人）的作用和价值，因此导致了师徒制推行出现了各种困难。
那么要实行师徒制或导师制，我们企业要怎么做呢？或者说有什么流程呢？
首先你要对整个项目做好统筹设计和规划。包括明确其中的领导者成员有哪些，明确目标群体和对应的需求是什么，设立项目的目标和对象，选择确定项目实施的协调人是谁，建立好项目的细节和程序规则，并在此基础上推广和宣传该项目，在公司内形成共识。
其次，按照既定标准进行筛选，选择合适的师傅/导师和徒弟/学员。包括确定师傅/导师的标准，确定徒弟/学员的标准，筛选和确认可能的师傅/导师，以及可能的徒弟/学员，并且与师徒双方充分交流，明确期望（做好期望管理）。
再次，将师徒双方进行配对，进行针对性培训和带教。包括建立配对标准，将互相合适的师徒双方进行配对，给师傅/导师进行技能培训，向双方介绍和明确带教的程序和过程，建立双方带教的时间表，同时还要记录每次的会议以及关键节点的结果和进度。
最后，对项目实行进行有效监管，并按计划结束带教项目。包括在过程中提供持续的帮助，检查和修订项目与进度，在项目中期和结束时都要进行回馈和评价，对项目成果进行科学、客观的计量，并对过程中的各方进行评价，予以对应的激励和认可，进行总结，这样才能正式结束该阶段项目。
当然，这个过程中有一些重要的地方需要注意，比如师傅/导师并不是资历老、专业好就能当的，需要建立一套选拔机制；比如开始在师徒匹配的时候做足仪式感，既可以给予师傅/导师足够被尊重的感觉，也可以在此过程中进一步约定明确双方的权力、义务和目标，这样效果会更好；再比如设立对师徒双方具有约束的考核激励机制，使双方的个人利益与项目挂钩，才能充分激发起师傅/导师的积极性；等等。
最后，再在以上几条基础上，把它们结合起来，从而整理出一份适合你们自己企业的师徒带教方式的管理制度，形成一套可以复制和依循的流程、制度，从而使这一套流程能够规范化、制度化的顺畅运行，使你们企业的新人能够快速成长，以满足企业发展对人才的需要。
薪酬提升与员工满意度有没有关系？
培训与绩效提升有没有关系？
调薪幅度与员工离职率有没有关系？
相信答案集中在两个答案：有和不一定。有没有考虑过如果有关系的话是有多大关系，“不一定”能不能用量化的数据来表示呢？
管理越来越趋向于科学、量化的管理方式，我们不能再进行经验、模糊的管理，所以需要明确：
是否继续提高薪酬标准提高员工满意度，薪酬提升幅度到底达到多少可以实现边际效益最大？
是否加大培训支持，应该哪大哪方面的培训投入才能获得绩效最大提升？
要降低员工离职率，调薪幅度的影响到底有多大？
这些都涉及数据分析法中的相关分析，今天来介绍给大家。
判断两个或两个以上变量是否存在关联性，以及关联性的强度及方向。
起影响作用的变量称之为自变量，用X表示，它可以是一个或多个，可被人为控制；
被影响的变量称之为因变量，用Y表示，它不受人为控制，可以通过调整自变量去影响因变量的变化。
例如薪酬提升与员工满意度的相关分析，薪酬提升是自变量，是可人为控制的，员工满意度是因变量，是不可人力控制的，需要靠薪酬提升来影响它。
如何判断自变量与因变量的关系密切程度呢？
这个需要计算相关系数r来判断，r的取值范围是[-1,1]，当r<0时，为负相关，当r>0为正相关。
使用Excel，可以通过CORREL函数判断。
相关分析要放到同一情境下使用，千万不要出现不同情境下的数据来做相关分析。在培训时，有学员学到这种分析方法后做各种相关分析，闹了不少笑话，例如分析培训费支出与销售收入的相关性、分析年龄与销售收入的相关性等。
如果不放到同一情境中分析，我们会发现好多数据都有相关性，如下图，是我入职后的体重与公司销售额的相关分析，所以为了保持公司销售额持续增长，老板要想办法让我体重持续增长？
相关分析在人力资源数据分析领域应用非常广，文章开头列举了一些例子，如下图是某公司生产车间的加班时长和产量的分析，会发现加班时长和产量是弱相关，要想提高产量，加大加班时长的做法并不可取。
这一篇文章呢，我们继续进行I型行为风格特质的解读。
I型行为风格的人呢，是比较善于描述，也就是能说会道的，他们能营造好的体验氛围。
那I型最基本的动机是什么呢？喜欢快乐的氛围，希望被赞美，希望自己能受欢迎。他们所处的场面越大，现场越是人多，他们越是开心；还有越是受表扬的时候呢，他越是这个动力十足，越是很高兴。
那他对外界的需求是什么呢？希望自己有声望，希望有较好的人际关系，希望有影响他人、鼓舞他人的机会。就像老北京一样的，这个邻里或居委会需要我去帮忙，对吧？我很高兴，很乐意去帮忙；这边需要我去当志愿者，我很高兴；这边这个关系协调者要我去当，我也很高兴。然后呢，唱个歌、扭个秧歌、跳个广场舞，去举个小红旗欢迎元首呀，都是什么？都很愿意去。为什么？因为他喜欢这种环境，他是一个什么？这样一个影响型的行为风格。
那我们说I型的人，他有哪些优势呢？
第一、擅于交际。因为他是很容易让人亲近的，对吧？
第二、积极乐观。工作中也好，生活中也好，他是乐天派，他是很积极快乐的，是乐观的。
第三、信任他人。也就是说他很容易信任他人，对同事、朋友一般不设防。
第四、创造快乐。他擅长搞团队活动，擅长成为氛围创造的活跃分子。
第五、富有色彩。因为他有很强的表现欲望嘛！并且呢，喜欢结交朋友，什么样的人都喜欢结交，认识的人多了，自我色彩就越来越多呢。
第六、表达力强。很多时候他往往都会滔滔不绝，话特别多，且语言组织能力强。
那说完了I型人的优势，我们再来看他优势过当会怎样？
第一、情绪波动。I型是影响型，然后他的互动太过于频繁了，就会出现情绪波动。比如，朋友跟我在一起的话我就很开心，不在一起的话我就很不开心。
第二、缺少秩序。很多时候，做事没有条理性，比较混乱，就是安排事情没有先后顺序。
第三、难以兑现。特别是在喝酒的这些类似场合，容易吹牛。然后呢，吹出去的牛收不回来，就难以兑现。
第四、半途而废。确实是什么？工作内容、工作量和时间节点安排不过来，对吧？因为朋友太多了，答应别人的东西又太多了。然后呢，就没有时间去做，导致答应别人的事情做不完，进而半途而废。
第五、没有计划。就是心血来潮，想到就马上要做，或者说做一个事情，没有计划，做到哪算哪。
第六、言过其实。咱们说I型的人喜欢什么？爱吹牛，对吧？吹牛后呢，又不去执行，然后容易失去什么？失去信誉，对吧？
所以，我们讲：“在一个团队里面，I型的人不能太多，有一个就可以了。假设团队I型的人比较多，就容易出现什么？相互之间产生嫉妒”。
我们接着再来看I型人的情绪自我察觉。
第一、标准的乐观主义者。
第二、恐惧遭到排斥，失去社会的认同。
第三、活力充沛、自我促销、容易交往。
第四、是一个笑如春风的人。
第五、情绪来得快去得也快。
第六、会用肢体动作来辅助自己的情绪。
第七、直肠子、真性情。
第八、晴时多云偶阵雨。
第九、情绪明显写在脸上。
就是当你有这些感觉的时候呢，你就是一个典型的什么？I型行为风格的一个人。就是你自己可以自我检查一下，你是不是一个乐观主义者？你是不是一个情绪来得快、去得也快的人，对吧？你是不是一个直肠子，是不是一个真性情的人，对吧？你是不是情绪都写在脸上。这样你就能够察觉出：自己到底是不是I型行为风格的人？
那我们说I型的压力来源有哪些呢？我们来看一下：
第一、环境过于严肃。特别是像一些I型人到了这个研发部门或者实验室里面，对吧？里面都是一些研发工程师、实验工程师，这时就没有人去跟他讲笑话，没人下班了去跟他喝酒聊天，他就会很有压力，感觉很不舒服。
第二、没有办法融入群体中。比如金庸小说《鹿鼎记》里的这个韦小宝到了岛上，就被孤立了，是吧？这时就算有七八个老婆陪着他，他也会不开心。为什么？因为他喜欢融入到更大的群体中去。
第三、工作没有乐趣、索然无味。I型是什么？他是一个影响型的行为风格类型，他喜欢跟别人交朋友，喜欢开心地工作。这个工作引不起他的兴趣，给他再多钱也没用，他就是不来，对吧？
第四、个人的工作，无法与人交谈。 比如说这个工作是需要独自去完成的，他就会倍感压力。因为他不知道怎么去沟通？不知道怎么去表达，对吧。
第五、团体中拉帮结派，彼此钩心斗角。 可能有一半的人不能做朋友，或者说有一半以上的人不能做朋友，他就感觉这个工作就什么？太没有意思啦！
第六、没有办法表现真实的自我。比如说公司有拉帮结派的情况，就需要选择站在那边，就需要去站队。这样的情况下，就不能去表达自己的本意，对于他来讲不是他们的强项。
第七、没有办法得到主管的肯定、赞美、支持。
第八、开放、友善的作风遭人误解。
第九、时间管理不好，太紧迫、太杂乱。
这就是他们的压力来源，其中最过于明显的就在于什么？他没有被别人肯定，他就无法融入这个团队。然后这个团队没有什么兴趣，没有什么沟通，对他的压力也会很大。
接下来，我们来说说这个I型在压力下的情绪反应是什么呢？
第一、立即在脸部表现出好恶。开心的时候，笑容满面。不开心时，脸就阴沉的像下雨一样的。
第二、不耐烦。
第三、有攻击性语言，开始语言攻击别人。
第四、打电话倾诉自己的心情，比如打电话找别人去倾诉心情。
第五、手舞足蹈，上蹿下跳，对吧？
第六、立即让周遭人感染到他的情绪，立即把这个情绪宣泄出来。
第七、Shopping。疯狂购物，对吧？
这些反应呢！也都是对于这个别人不赞同，或者说不开心带来的一些反应，了解下就可以。
那I型如何去调适自己的情绪反应或者说如何去进行情绪自我调适呢？一共有五点：
第一、多了解一些实际状况，包括文化、价值、 习性…等等。然后呢，能够客观一点，因为I型呢，始终是太过于乐观的，永远是飘在天上的。所以说，他们要落地一点的话，就了解整个这个现状是怎么样的？然后这个文化是怎么样的？习惯是怎么样的？对吧？
第二、热情是很好，但过多的热心可能会被评为鸡婆，学会自制一点。要学着不要跟每个人去做朋友，朋友在精而不再多。对于I型来讲，应该是：我的朋友就三五知己足以，不要什么三五十个的。
第三、不要过度使用直觉，以免“庸人自扰”， 例如：他是不是不喜欢我？他是不是不满意我的表现？有些I型，就是别人稍微使个眼色，他就觉得这个人好像是喜欢他或者不喜欢他，对吧？这个时候，他要告诉自己：你也不要过于相信直觉，不要去想太多。
第四、沟通不顺时，不要心灰意冷，不要太急躁。有时候，时机的选择也是很重要的。
第五、擅用自我解嘲的能力，无形中可疏解自己的压力。
以上呢，就是我们I型的情绪自我调适。
好！
这一篇文章就写到这里！
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一、基本案情
狗蛋2002年5月13日入职L公司，岗位：国际网站客户服务，于2003年2月9日留用察看期离职。
2009年5月20日，狗蛋看L公司发展形势向好，再次应聘入职，双方签订了《聘用意向书》和《劳动合同》。职位为公司事务专员，从事公共关系工作，月薪为7500元。签订3年劳动合同，约定试用期6个月。
2009年11月17日，狗蛋被告知未通过试用期，双方解除劳动关系；狗蛋实际上班至2009年11月18日。
当天晚上狗蛋约上朱鹏一起吃烧烤，兴头上决定要提出仲裁申请。
二、当事人诉求
1、要求恢复其原岗原职；
2、支付2009年度年终奖22500元，及2009年11月19日起，至返回原岗的工资损失。
三、分析
焦点1：狗蛋与L公司时隔6年再次签订合同，二次约定试用期是否违反劳动合同法第十九条规定的“同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期”情形？
从劳动合同法第十九条规定的内容来看，同一用人单位与同一劳动者二次约定试用期是违反该条款的，但本案的原、被告前后签订的两份劳动合同中约定的岗位明显不同，前者是国际网站客户服务，后者是公共关系，两者对工作技能的要求不同，月薪也相距甚远，而且两次建立劳动关系时间间隔长达6年。故L公司在新的岗位中约定试用期以考察劳动者是否符合岗位条件，应属常理下的运行方式。
焦点2：是否需要支付年终奖和解除之日起至返回原岗位的工资损失？
这一点围绕着焦点1，如果在焦点1的问题上，支持狗蛋的观点，则焦点2也基本会被支持。
四、结果
仲裁：
1、自裁决书生效之日起双方继续履行剩余劳动合同期限；
2、L公司一次性支付狗蛋2009年11月19日至裁决书生效之日（2010年9月17日）的工资损失，按照月薪7500元计算，驳回其他诉求。
诉讼：
1、劳动关系于2009年11月19日解除；
2、L公司无须支付狗蛋解除劳动合同后的工资和年终奖。
五、思考
（一）针对劳动合同法第十九条中约定的只能约定一次试用期，如何理解？
1、从不同案例来看，现存的该类争议，员工胜诉概率较大。胜诉案例中多为离职后，短期内继续返聘，或聘用在原岗位；
2、从严格异议而言，仲裁结果遵循法规书面意思，而诉讼则更多结合实际情况进行分析和判断。从常态情况理解，诉讼结果合情合理；
3、不要抱有侥幸心理，还是有败诉的可能性。作为员工，努力提高自己各项能力，用心做事。作为公司，员工以前有留用察看记录，入职前做好背调，谨慎入职。
（二）针对再次聘用的员工如何规避二次约定试用期产生的风险？
1、公司应建立健全试用期的考核评估制度，明确考核标准及方法。在制定试用期制度时应明确，不同岗位所需的考察时间和考察点，试用期时长在符合劳动法规定的前提下按工作能力而定；
2、在签订劳动合同时，应双方协商一致试用期时长，并保留有依据。
（三）如何规范对前员工进行二次聘用筛选？
1、综合考虑前员工首次聘用期间的能力、业绩及态度；
2、了解首次离职原因，前领导、团队人员的评价；
3、前公司背调。
（四）狗蛋工作了近6个月，是否可以争取任职期间的年终奖？
1、年终奖属于不同公司的特殊奖励项目；
2、该项奖励是否发放根据公司内部管理制度约定，无法律强制性，强调公平性，所以我们要对内部非法定福利和奖励做出明确约定；
3、如公司制度约定该项奖励仅针对某类型人群，则参照制度执行，一视同仁。
六、涉及法律法规
《劳动合同法》
第十九条 劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。
同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。
第二十一条 在试用期中，除劳动者有本法第三十九条 和第四十条 第一项、第二项规定的情形外，用人单位不得解除劳动合同。用人单位在试用期解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由。
第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（一）在试用期间被证明不符合录用条件的。
绩效管理的本质是绩效达成和绩效提升，而非分钱；绩效体系推行落地成功的关键是战略导向、价值导向、目标共识、绩效土壤、干部能力和绩效数据。
撰文：王威 千亿集团OD&HR|知名咨询公司合伙人|咨询公司创始人
绩效体系是组织的核心管理体系之一，也是能体系HR专业价值的重要工作
战略到绩效指标的常见障碍：
学习收益
本问将帮助你快速了解绩效体系设计的方法和流程
绩效体系设计三阶六步法
第一阶段 战略共识
1、澄清战略：通过战略规划文本解读、高层访谈，澄清理解公司战略。
很多公司是没有战略文本的，甚至没有战略的概念，但在老板和高管们的脑子里，一般会有针对未来中短期发展规划，包括目标、路径，而战略澄清的关键就在“澄清”。好比让“浑浊不清”的水变得透明、清晰，我特别喜欢用这个词。
2、共识公司战略：通过战略研讨会，把公司级目标、必赢之战（关键行动，我一般用BMW,Battle Must Win来简称，哈哈）
（1）高层讲解：老板或者老板指定的高层将公司战略、目标和BMW进行详细讲解。
（2）中层理解：中层分组进行讨论，并形成对目标、BMW的理解和反馈，分组发表，高层进行解释、答疑和反馈。
（3）中高层共识： 中高层共同选择年度最重要BMW，一般控制在10个以内。大体流程是：中层先选，全体投票，高层决策。
第二阶段 制定部门目标
1、明确部门价值定位：从公司战略及年度BMW中，找到部门价值定位——为公司战略及年度BMW贡献什么价值？
2、清晰描述部门价值：
（1）部门价值定位是部门职责描述的核心内容之一
（2）一般以三段式来描述：根据……，通过……，实现……。
（3）逻辑是在什么限制下，通过什么方式，实现什么价值。
（4）所以，这也是为什么部门职责、岗位职责需要每年修订的原因，因为要承接公司目标。
（5）更新部门核心职责，部门核心职责一般只有5-7条，是对准部门价值的，不用事无巨细的全面列举。
（6）与上级对齐部门价值定位。在研讨会现场需要与上级对部门价值进行讨论、共识，对齐价值是绩效有效性的基础，价值定位是“谈出来的”，不是写出来的。
2、制定目标年度目标
（1）制定部门目标。
基于公司BMW和部门价值、关键职责，制定部门年度的目标。“为了达成公司BMW，我的部门要做哪些贡献？达成哪些目标？”。注意：这里的目标类似OKR里的O，不用非得是定量的，在后面设置衡量指标即可，避免目标指标化过于狭隘。
（2）设定对目标的衡量指标
目标设定完成后，如何衡量，就是我们经常说的指标，类似OKR里的key result。一般指标提炼可以从如下几个维度，当然，也可以参考OKR的方法：
这个时候需要注意把指标和初步指标值都先制定出来，因为暂时还不涉及考核，大家会比较客观的给出指标值。
（3）设置相关部门互锁指标
这是非常非常关键的一个步骤，目标、指标达成都有相应的支撑关系，比如：新产品销售额的达成，有赖于新产品研发周期、上市、供应链等，所以接下来一步，就是部门之间明确指标的互锁关系，需要部门之间相互提出要求，并形成明确的指标，在现场还需要共识达成一致，必要时决策层应该出面定夺，这件事如果放到会后，又会扯皮。
第三步 行动落地
1、为目标/指标分解行动计划
（1）想清楚才能写明白、写明白才能干得好，制定行动计划就是这个目的；
（2）每个指标应该至少有3个行动计划，列出关键行动计划即可；
（3）行动计划也应该遵循SMART原则，且有明确的截止时间、完成标准，注重创新，不用老方法解决新问题。
（4）如果研讨会时间充足，还应该考虑完成指标、行动所需的资源、可能出现的风险以及关键风险的应对措施。
2、考核结果应用激励
（1）明确公司绩效与总体奖金包的关系。比如：公司利润完成率低于80%时，无奖金包；提取利润的A%作为年度奖金包，利润增量的B%作为增量奖金包。
（2）明确关键群体的奖金包来源以及与绩效的关系
3、干部管理技能提升
（1）干部首要是责任与激情。干部对中国文化土壤下的企业而言是关键中的关键，至少在当下5-10年仍然是起到“火车头”作用的群体，所以给“火车头加满油”尤其关键。但前提是，这位干部首先是个“火车头”而非车厢，必须有动力——就是有当担、有激情。
（2）干部其次要具备基本的管理技能：定目标、做辅导/带团队、追过程、拿结果。
在华为，这些技能叫“管理转身”课程，从个人贡献者转变为管理者时，从心态、思维方式、技能都是一个质的变化，而很多公司基本不会提供这方面的训练，这也是很多绩效无法落地的非常重要的原因，绩效管理的过程，就是干部基本管理技能的全部体现。
所以，让绩效体系落地，干部能力是必要条件之一，这是另外一个主题，这里不做赘述。
4、设计绩效管理机制
（1）绩效管理机制一般应该包括如下内容：
（2）绩效数据收集
5、培育绩效土壤，塑造高绩效文化
绩效土壤和文化是最关键的，应该放在绩效体系构建之前，也是很多绩效体系推行失败的根本
（1）绩效土壤和绩效文化是个中期的过程。
（2）老板和决策层要对绩效管理的本质有正确的认知——提升绩效，追求不断改善，而非分钱扣钱的工具。
（3）绩效不是为了追求科学和公平的，是为了促进公司绩效达成。
（4）公司奖励高绩效者，奖励干预挑战高目标的者，淘汰低绩低潜者。
下一步行动：
专业提升：
个人成长：
自组织发展理论产生以来，关于组织变革的论述层出不穷。按主题来看，主要集中在组织变革的背景及动因、变革的模型及方法、变革的趋势与内容、变革过程的控制、变革的绩效衡量、变革领导力等方面。而其中，最为大家所熟知和关注的大概是组织变革模型，比如勒温（Kurt Lewin，也译作卢因）的组织变革三阶段理论（解冻-变革-再冻结）。
尽管有如此众多的理论和方法作为指导，但实践中组织变革的成功率依然不高。在大多数组织变革中，即便严格按照组织变革的步骤要求开展了相应工作，但变革结果依然不理想，这是什么原因呢？
我们今天就来聊聊组织变革这个话题。
一、什么是组织变革？
鉴于组织变革是一个比较宽泛的概念，为确保大家理解一致，有必要先明确一下到底什么是组织变革。
关于组织变革的定义很多，迈克尔·科伦索认为组织变革是指组织无法适应外界环境变化时而进行的调整活动及其过程。理查德·L·达夫特（Daft）认为组织变革是组织采用新的思维或者行为模式的过程。《组织行为学》中是这样定义组织变革的，“组织变革是指组织根据内外环境变化，及时对组织中的要素（如组织的管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化及技术等）进行调整、改进和革新的过程”。
另一些学者从组织变革的内容角度对组织变革做了定义，“组织变革主要包括了组织成员的变革（员工在态度、技能、期望和行为上的改变等）、组织结构的变革（管理关系、协调机制、集权程度、工作设计等）、组织技术与任务的改变（工作流程重新设计、设备更新、新工艺采用、新技术开发等）”。
不同学者对于组织变革的定义的侧重点略有区别，这与他们所处时代背景、以及个人实践经历有直接关系，这是另外一个话题，我们在此不做深究。
综合上述组织变革的观点，可以看出，组织变革的动因通常是内外部环境变化，组织变革是对组织的各种要素的变革，组织变革是一个系统、持续开展的过程。同事，组织变革活动可以是全面的、彻底的变革，也可以是局部的、渐进的变革。明白这一点，我们要正确看待组织变革，既不要觉得组织变革是一件高大上的事情，也不要忽视变革可能遇到的困难。
二、为什么要开展组织变革？
组织变革是一个系统工程，牵涉面广，影响深远。因此，在开展组织变革之前，需要想清楚为什么要开展组织变革，避免陷入无意义甚至错误的变革中，对组织造成不必要的伤害。而且，一旦变革失败，再次开展变革的难度将会增加不少。
从组织变革的定义及企业实践来看，推动组织开展变革的因素来自外部和内部两个方面。外部因素主要包括市场格局变动、技术革新等。而内部因素则主要包括企业绩效不佳、组织效能低下以及战略方向调整等。
而如果再往深了分析，你会发现推动组织变革的根本原因其实是组织与生态、组织各构成要素、组织与个体体现之间的不平衡，导致组织的价值创造能力未能实现最大化。或者说，提高组织的价值创造能力是推动组织变革的唯一动因。
1.推进组织与市场生态的平衡，这是推动组织变革的外因
“生态”是一个生物学词汇，原指生物在一定的自然环境下生存和发展的状态。现在“生态”泛指个体之间、个体与系统之间相互协调的关系。任何个体都处于某一个生态中，同时又是另外一些更小构成的生态。比如组织处于产业生态中，同时也是员工的生态。
企业组织是伴随着工业经济的到来而出现的，是工业经济生态中专门从事价值创造的经济组织。组织之所以能够在一个生态中存续，是因为其能够满足生态中其它组织或个体的价值需求。
但市场生态在不断进化，集中体现在客户需求变化、满足需求能力的提升以及其它影响价值创造的资源的变化（如人才供给的变化等），尤其是前两者的变化，将直接挑战组织的价值创造能力，市场生态中的组织为了满足人类不断提升的需求，必须不断提升自身价值创造的能力，能够用更低的成本，更快、更好地满足客户需求。如果组织不能满足不断提升的价值需求，其对生态中的个体就不再具有价值，必然被其他组织所替代。这是生态中物竞天择、适者生存的直观体现。
2.实现各组成结构之间的平衡
物质的形态是由不同元素通过一定排列组合或者编码方式构成的系统，这种排列组合或编码方式就是结构。结构（包括要素及要素之间的搭配方式）不同，其外在形态和功能/性能会有区别。比如，石墨和金刚石都是由碳元素构成，但由于两者中的碳元素的结构不同，导致金刚石成为最坚硬的物质，而石墨是最软的矿物。
同样，组织是一定的要素按照特定的搭配方式形成的系统，“有什么样的结构就有什么样的组织形态，同时也会出现什么样的功能特征”。当组织的各组成要素之间相互匹配时，各要素之间处于平衡状态，则整个组织处于稳定状态（这个状态未必是最佳状态）。但组织的各种要素会随着内外部环境的变化而发生改变，比如产品结构、人才结构等，当个别要素刚开始变化时，由于力度小，可能不会对其他要素产生影响，整个组织形态不会发生明显的变化。但如果这种变化的幅度足够大、持续时间足够长时，将会对其他要素及要素之间的关系产生影响，促进其他要素及要素之间的关系发生变化，当变化后的要素之间再次匹配时，组织达到新的平衡状态。
构成组织的要素有哪些呢？常见的如组织结构、人才结构、产品结构都属于构成组织的要素，具体来看，不同人对于组织的认知程度及角度不同，得出的构成结构会有差异。杨少杰在《进化：组织形态变革》中提出，10类结构构成企业形态，它们包括：价值创造能力结构、股权结构、治理结构、组织结构、人才结构、产品结构、客户结构、管理基础结构、价值单元结构、文化结构。这些结构之间相互关联、共同作用，构成企业形态主要框架。价值创造能力结构是决定企业形态特征的主要因素，其他九种结构都是价值形式在不同领域的体现。
这些结构相互联系，它们之间的结构关系构成了完整的组织形态，当这些构成之间的结构发生变动导致不平衡时，整个组织形态将发生变动，直至达到的新的平衡状态。
图片来自于《进化：组织形态管理》
3.实现组织与个体价值创造能力的平衡
从人类的发展进程来看，个体始终都在追求自身价值的最大化，这是人的价值性的演变规律。
随着个体价值创造能力逐步增强，对组织的依存度逐渐降低，个体价值体现形式越发明确，这些都会与原有的结构、分配机制等产生冲突，迫使组织发生变革，以适应个体价值实现的需求。
如果你觉得这么说有点生涩，那生产力与生产关系的理论你应该很能够理解这一点：当个体的生产力提升之后，必然会对原有的生产关系产生冲突，迫使生产关系进行调整以实现两者的平衡，而组织中的责权利都属于生产关系的范畴。典型的表现在于，随着互联网的兴起，个体独立创造价值的门槛大大降低，仅需一台终端+网络，即可实现价值创造，甚至于其价值创造能力远高于以往的整个组织，比如优秀主播一场直播带货的销售额能达到好几千万，这可能是中小企业一个月甚至一年的销售额。
三、为什么组织变革会失败？
实际上，企业在开展组织变革时，通常过程都比较隆重，调研、诊断、共创、宣讲，该有的都有了。如果工作难度大一点的，还会借助第三方咨询机构的力量。但经历一番折腾之后，企业又回到了原点。
导致这一现象的主要原因有两点：
搞错了变革的方向
企业习惯于自己给自己开方子，因为在企业看来，自己是最了解自己的。而企业一旦形成这样的认知，即便在借助第三方机构的力量时，也很容易引导咨询机构朝着企业认为正确的方向前进。
退一步说，即便企业对于问题的把握是正确的，但未必能开出正确的方子。
比如，企业业绩下滑，业务部门说主要原因是各部门本位主义严重、部门之间协作困难。于是企业开启了组织变革之路，先开展跨部门融合，接着调整领导分工，将与业务联系紧密的部门都划归同一领导分管，以解决部门间协作问题。但经过一番折腾，业绩下滑趋势并没有得到解决，部门间依旧协作不畅、组织效率依然低下。其根本原因并不在于组织架构本身，而在于组织结构模式与当前的价值形态不匹配。
变革的手段单一
即便企业发现了正确的问题，也找到了真正的解决办法，但在具体实施变革时，由于手段单一，导致变革结果不理想。
在大多数情况下，企业所采取的变革手段基本上是先调组织架构（包括领导分工），再调管理体系（比如加强考核、加大激励等），实在不行，再调整下文化。且不说这几方面是否是问题的根本解，即便是，单单调整某一方面未必能真正解决问题。因为无论组织结构、管理体系、问题体系，本身都只是组织形态的诸多组成结构中的一部分。以单点突破实现组织变革，前提是这单点足够强，才足以够影响其他构成，最终实现成功变革。否则，可能会被组成结构之间的相互作用矫正回来，最终导致组织形态发生变化，那么这次组织变革必然失败。
四、如何能够成功实施变革成功？
1.找准变革方向
企业在开展组织变革前，需要充分认清当前问题的本质，在此基础上进一步判断是否需要开展组织变革以及变革方向。
如何能够认清问题的本质呢？
正如前文所说，组织所需要解决的问题本质上是价值创造能力的问题，更进一步说，是看组织与生态、组成结构、组织与个体价值创造能力之间是否保持平衡。因此，首先应当明确组织价值形态，再分析各组织构成与组织价值形态是否匹配。
比如，组织的价值形态属于精英价值形态，那就进一步分析当前的产品结构、人才结构等，找到与这种架构不匹配的地方，进而开展变革。
2.找到正确的变革姿势
在分析变革方向时，其实已经明确了应该变革的要素，但在制定变革计划时，需要明确变革策略，是选择在某一点打透？还是一点为主、多点开花？在此基础上制定详细的变革计划，确保变革成功。如果可能，尽可能认真分析组织的哪些要素对变革成功至关重要，可参考前面的组成结构，但未必非要10个方面都兼顾到，可重点关注其中常见的、可干预的要素，如组织结构、人才结构、管理基础结构、文化结构、客户结构、产品结构。
而这点，是组织开展变革时最欠缺的环节，也是最为重要的环节。（如果说这篇文章最希望大家记住什么的话，那就是这点）
3.设定目标，快速纠偏
组织变革涉及的变量众多，推进过程中将面临各种不确定性，需要建立及时纠偏的机制。即在制定变革计划时，需要明确里程碑目标，这样有助于企业衡量各项变革工作开展效果，并据此修正变革策略或举措，确保变革目标顺利实现。比如，人才结构优化阶段，人效提升5%，且各项关键工作推进未受影响；流程优化后，流程通过率达到99%，整体流程用时减少20%等。
如何制定这些阶段性目标呢？关键看你在每一阶段真正想要实现的目的是什么，如何判断目的是否达成？或者说目的达成后有哪些方面有变化、变化程度如何？想清楚这两个问题，评价标准就出来了。
可见，了解组织变革的深层次逻辑，把握组织形态的组成结构，找到其中的关键因素，撬动整个组织形态发生改变，才能成功实现组织变革。当然，在具体的实施变革过程中，仍然有很多细节需要关注，比如对变革任务的设计、工作目标的调整、员工心理的关注等。
写在最后
组织变革是个性化很强的活动，虽然有标准的步骤，但具体到每个企业，都有其独特性。比如，同样是解冻环节，互联网企业和传统企业的做法可能完全不同。那这些看起来有些虚的理论、方法，对我们有什么用呢？尤其是那些无法主导甚至无法参与变革的同学而言，更是显得有些多余。
其实不然，在我看来，即便当前用不上，也至少有两点好处：
看得懂、看得透
虽然我们没有机会去实践，但可以对照这些方法、理论，结合所在企业过往或者正在开展的组织变革，验证一下这些方法理论，看看企业做对了什么、做错了什么。退一步说，即便企业没有开展过组织变革（这种可能性很小），也可以看看公众公司组织变革背后的逻辑。这样一来，再听到、看到别人有关组织变革的观点时，你能够快速看透事物本质。
为运用做准备
我们经常说，机会总是留给有准备的人。这里的准备就是在有机会去实践之前，你起码要具备一定的知识、技能，懂得背后的原理。只有这样，当机会来临时，才有可能接住。你总不可能告诉面试官说，“只要你给我这个机会，我会快速学习、掌握相关技能，并把这个事情做好”。
白睿：晋级不加薪的腾讯，降速换挡的企业
文/白睿，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师
近日，腾讯发布内部全员邮件，宣布开启全部员工的新一轮薪酬机制调整。
邮件内容主要展示薪酬规则两个调整。1、未来腾讯取消晋升即时调整薪酬，将晋升薪酬调整纳入到年度回顾的激励资源包里；2、今年年度薪酬回顾从6月改为7月，往后延一个月。
这则消息不胫而走，持续在网络上发酵，引起很大网友不同反应。
01关于两个名词的解释
第一个调整，直白的说就是晋升了不等于加薪，从激励资源包中获取加薪幅度，也就是说员工升职后要调整薪酬需要和绩效直接挂钩，且这部分薪酬体现在激励的资源包里，而不是包含在每个月的工资里。绩效不好的情况下，员工升职后可能不涨薪，甚至可能出现降薪的情况。虽然腾讯在邮件中强调，这个调整并不意味着晋升跟薪酬没有关系，也并没有把相应的资源取消，但是大家的理解却不仅仅如解释文字一样。
第二个调整主要是“薪酬回顾”。什么是薪酬回顾？据了解，薪资回顾是腾讯采用的年度薪酬评定机制。此外，薪酬回顾时间也是不固定的，腾讯每年会根据自身经营规划以及外部市场情况，来对员工现有薪酬水平进行整体回顾。2020年，腾讯就曾调整了薪酬回顾时间，即从4月调整至6月，而今年则从6月调整至7月。
薪酬回顾是一个“流行性”称呼，对组织的薪酬管理系统进行全面检查、分析与评估，为改进薪酬管理功能而明确问题，提供解决问题的方向与思路，从而为组织战略目标的实现提供支撑。尤其在一个财年之后的薪酬回顾，更是对薪酬水平，薪酬管控，薪酬总额提供有效依据。而薪酬回顾的在专业上的被称为“薪酬审计”。
当下，面临的各方面严峻问题，很多企业都采取了“降本增效”的总方针，但是由于操作不专业，只是进行一味地降薪或者开除处理。裁员、降薪是压缩人工成本措施最直接、效果最显著的手段，但是企业在裁员、降薪过程中，很难做到科学合理地促进企业发展，也可能出现“倒发展”。从企业长远发展的角度考虑，不适当的裁员、降薪将极大破坏人才结构稳定性、积极性。
今年以来，腾讯也面临着同样的问题，也一直在实施成本控制措施，并积极调整部分非核心业务。首先是3月份，腾讯多个事业群被曝出进行人员缩减，动作较大的主要是CSIG（云与智慧产业事业群）与PCG（平台与内容事业群）。除此之外，腾讯对外招聘计划也在紧缩。据多位猎头表示，腾讯的社招名额明显减少。我们都知道腾讯在锁HC，哪怕所有面试通过了，也不一定能顺利入职。早在2021年年报和电话会议上，马化腾就坦承，2021年是充满挑战的一年、收入增长放缓、面临财务逆风。今年，马化腾又再次提到了腾讯面临增速放缓的挑战。5月16日，腾讯发布了《腾讯可持续社会价值报告2021》。报告中，马化腾分享了对可持续社会价值的最新思考。他指出，当下，腾讯正面临着挑战与发展并存的新阶段。一方面，收入与利润的增速放缓；另一方面，我们也认为可借此换档，去创造更高质量的发展——那就是更加聚焦以用户价值、科技创新及社会责任为中心的本源，更加坚守科技向善的愿景。对于未来，他说“我们应该去做这些难而正确的事，以长期主义的决心推动社会共创，创造可持续社会价值。”
02遇到降本增效，应进行组织整体人力成本设计
针对只是裁员降薪的企业，腾讯对待降本增效的问题就能看出整体策略。战略转型、锁住HC、调整业务、薪酬回顾、人员缩减……其实背后就是薪酬审计，甚至是人力成本或者战略整体审计的结果。
人力成本审计起着早期预警体系的作用,它是通过指出已出现的和潜在的、由于人力成本的不恰当管理而引发的员工不满意的来源来发挥作用的。人力成本审计主要关注但并不是仅仅局限于这些要求以及衡量管理者服从这些要求的程度。图表1包含了一个审计过程中被审计的四个政策领域的问题样本。
表1:人力成本审计中调查问题样本
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审计项目 |
主要问题 |
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缺勤控制 |
管理者是否有确认有缺勤问题员工的系统? 管理者在多大程度上采取了改正措施以控制缺勤? 季度缺勤报告是否与部门缺勤记录吻合? |
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绩效评估程序 |
是否有适用于员工的绩效评估? 进行员工绩效评估的间隔是否少于一年? 管理者是否与员工讨论绩效? |
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新员工引导 |
管理者是否为新员工提供了机会接受引导以了解银行,是否给新员工提供了工作指导? |
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请求辞职和解雇 |
管理者是否在辞职和解雇生效之前咨询了人力资源部?
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为了方便人力成本审计的实际操作,起初接受审计的活动范围可以局限在一定的问题内，如果成立的人力成本审计小组经验和能力都足以胜任更多模块的时候，可以自主决定审计的范围，可以克服了之前操作过程中的问题，直接进行审计活动，扩大到其他政策领域和应用更加复杂的审计技术。
人力成本管控进一步解释在降本增效的大环境下，企业管理必须要重视的一个问题。各个企业人力资源管理方法不同，但其目的都是提高人力资源的使用效率，这是人力资源管理的核心。提高人力资源的使用效率，一般都是从人力成本审计模型的选拔成本、培育成本、使用成本和离职成本四方面着手。进而，延展出人力资源规划、组织架构设计、职位管理、任职资格管理、员工招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、福利管理、调配管理、员工档案管理和人力资源风险管理共12项内容。
03扩大审计项目，建构审计模型，抗拒成本风险
如果把一个职场人从接触企业开始，到企业离职结束的成长过程来说，应该把人力资源管理分为8个步骤，都要经历应聘、面试、入职、定薪、培训、考核、调转、离职过程，这8个步骤就是人力资源管理工作各个环节，而且这些环节都会产生成本和费用。比如，在应聘面试环节，会出现招聘成本、选聘成本、录用成本等。从成本分类的角度，将人力资源成本划分为选拔成本、培育成本、使用成本和离职成本四项。
图表2:人力成本控制模型
人力成本审计模型是指在人力资源管理思想指导下、在企业管理经验支持下的用于分析企业环境、改善企业成本问题的内控概念模型，人力成本审计模型阐释人力资源管理要素之间结构化关系的示意、图形化的思想展示。
人力成本审计模型有良好的框架性，能全面、深入、有效的刻画管理现象、业务实际和问题本质。而且符合成本管理要求、契合成本管理目标。模型的输出起到指挥棒的作用，指出改进方向、引导提升策略。人力成本审计模型的可操作性一方面是模型本身的数据容易获取，容易本地化、个性化，技术上也能快速实现，另一方面指的是运用模型的人能与其工作内容对接上，在相应的应用场合、边界条件下能用模型做实际操作，找到“工具”和“炮弹”，有效支持工作，提升工作效率，提高工作效果；
人力成本审计之前可以先编制一个详细的综合手册,该手册包括了审计的所有内容,包括将要被审计的实践以及具体的审计方法。如图表3，审计操作手册还包含一个清单，这个清单提供了使用人事数据系统资料，尤其是绩效评估的程度。为了确定管理者是否与员工共同讨论了绩效评估结果,手册同样也提供了挑选、访谈部门员工的指导和方法。
图表3：人力成本审计操作手册
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预算时间 |
审计程序 |
责任人 |
备注 |
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背景 |
(输入审计领域的具体描述) |
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统计 |
(输入财务或行为方面的比较数据) |
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初步计划 |
1.给待访谈部门的合适访谈人选准备并寄发介绍信。 2.准备项目规划,安排好初步调查工作的时间表。 3.进行下列室内调查: (1)财务数据; (2)内部政策、流程手册; (3)可用规章、法律和制度; (4)重要的内部审计报告和管理制度注解。 4.规划并召开员工见面会。明确部门联系人的姓名,落实实地调查场地, 完成审计的现场工作部分。 5.为审计项目准备日常表,估计完成日期编制调查报告索引并上交。 6.阐明观点,并在必要时修改审计方案。 |
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范围 |
以前期调查工作和风险评价为基础,审计期间将会涵盖(输入客户)从(输入日期)到(输入日期)内的所有工作。 |
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审计目标 |
(列出所有审计目标) |
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概览 |
1.获取人力资源部门结构图,并决定是否进行修改。 2审查人力资源员工的工作说明书。 3.审查下列信息是否存在,是否能够按时提供: (1)整体绩效 (2)员工流动水平 (3)缺勤率 |
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人力资源规划 |
1.获取当前阶段人力规划方案,并明确其是否已经得到审批。 2.审查人力规划方案,确定其数据是否可靠。 3.把实际结果与人力规划方案进行对比,找出显著差异并加以解释。 |
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雇佣实践 |
1.搜集证据:部门管理层采用的人员招募手段与公司政策具有一致性。 2.搜集证据:员工可以接受招募、调动和晋升解雇等方面的举措和工作安排。 3.选择人事文件样本,了解下面各领域的充分信息招募、调动和晋升、解雇、绩效评价、申诉、培训和开发。 |
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IT系统 |
明确各种资料是否得到妥善保管,不致丢失或损坏;只有得到授权的人才可以看到相关资料,关键文件有充足备份。 |
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薪酬 |
1.常规的薪酬结构设计和调整。 2.选择有休假、病假、产假等经历的员工样本,分析其薪酬记录。 3.选择薪酬有变动经历的样本员工,分析其薪酬记录。 4.把授权水平分类。 |
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公平就业 |
搜集为避免歧视(性别、民族、年龄、种族)等方面的行为和预期目标。 |
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健康与安全 |
明确已经采取了哪些行为以与当前法律和制度保持一致。 |
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培训与开发 |
1.获得培训流程方面的样本信息。 2.搜集证据:培训和开发工作得到了部门管理人员的配合。 |
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组织 |
审查赞成、成立和批准企业的具体流程及制度并确保所有员工都有了解。 |
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内部沟通 |
审查与提高员工对企业规章制度、职位空缺重要事件等问题认知的相关流程和举措;确保所有员工都有获知信息的平等权利。 |
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审计整合 |
1.同审计主管、部门负责人和审计员讨论所有审计发现,并在得到他们的批准后与客户管理人员进行讨论。 2.总结和归纳。 3.完成工作报告并制作索引。 4.如果有需要,计划并召开总结会议 5.呈交审计报告。 |
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为了从员工人事档案资料和人事数据系統档案中获得相关的资料,将会由一位审计员对企业的档案资料进行搜索。数据搜索完成之后,审计员要对部门领导简要说明整个审计程序以及审计过程中所需要的支持。在讨论过程中要把重点放在人力成本审计的促进作用上,也即帮助管理者发现和改进他们在人事政策执行过程中的弱点。
然后，审计员要进行部门档案搜索。要审计那些记录员工工作时间的文件,并且通过对进入或退出部门的员工进行直接调查来证明这些文件为了补充从档案资料搜索中获得的数据,审计员要对所有部门领导和10%-20%的员工进行访谈。这样审计的初步结果就会被编纂出来并由审计员在报告会上呈报给部门领导。在审计员对初步结果进行校订以反映新情况,或在对管理人员详细了解情况的过程中又澄清了信息之后,审计员就会准备一份最终报告并给部门分配一个总的审计等级。
接下来将由部门领导和人事部门共同合作提出一套改进行动计划并在最终报告中具体说明这些计划的要求。获得改进行动计划通常被认为是审计完成的标志。为部门领导和当地人事部共同提出改进计划提供的时间大约是三个星期。
知道了人力成本设计，就知道了大企业的很多作法和网传信息并不一样。就像从去年年底到今年3月，流传的说法是，腾讯裁员比例将会高达30%，而且专门针对35岁以上员工进行优化。从结果来看，腾讯的裁员主要依据业务调整而非年龄，而且整体裁员比例不会如此之高。5月16日，腾讯发布的《腾讯可持续社会价值报告2021》也是首次详细地披露了自己公司的员工构成。
2021年腾讯员工总数为68226人。30岁以下的员工为28608人，占比为41.9%，30岁以上的员工为39618人，占比为58.1%，接近6成。男女比例方面，腾讯男员工48406人，是女员工人数的2.4倍，在总员工数中的占比为70.9%。报告显还示，腾讯员工中，还有198人年龄超过50岁。同时，在员工中，管理层共为6119人，占员工总数的9%。另外，腾讯也披露了员工流失率。2021年，员工总流失率为12.37%，较前一年略有上升。在所有员工中，30—50岁的员工最为稳定，流失率远低于其他年龄段的员工。
对于这样的一份报告分析，不难看出，腾讯在降本增效、成本控制这里，有自身的体系，有策略的在做管理输出。
文/白睿，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师
三茅网问答版块有朋友提问“工作能力强的人都有哪些特征”，具体问题是：想必各位都是识人无数了，想跟大家探讨一下，你见过的工作能力强的人都有哪些共同的特征呢？
看了该朋友的提问，脑海里一定会浮现出曾经遇到过工作能力强者的形象和特征，根据我的印象，可以这样简要的给予如下画像：
1、自律性高
不管是作息，还是6S、穿着、与人打交道，还是说话、走路、开会、开车、写报告等，对自己的要求都比较严格而且较高。
国家、公司、家庭或自我意识里，有什么相关要求，都会遵守，不会随便违反，也会主动向相关领导或部门了解有关的规定。
关于这一点，如果仅从他们的语言或表情，很可能会误判，只有走近他们、真正了解他们的真情实意，才能准确把握。
比如：为了写了一个报告，向领导准确表达自己的意思，既要用词、标点准确，又要言简意赅，还要符合公司公文相关规定，又要照顾到领导的某些习惯要求，为此，很可能不会让下属DAI写，而且自己要反复修改N次，而且要过夜，至少等到第二天甚至第三天才决定是否提交。
2、直抒胸臆
能力强的人，一定是十分珍惜时间、机会等，遇到有什么事或者想表达什么想法，一般都会立即表达出来，而且往往比较直接，不太可能去照顾到听者的感受，这样才能做到“效率高”，只要他自己的观点是正确的，没有表达错误，没有违反什么就行。
比如：几位同事下班后在公司会议室里看电视，小张刚打完篮球洗了澡，坐了一会儿，觉得有点累，就把脚放到另一张凳子上放松放松，技术部杨经理看到后，立即让小张放下来，嘴里还说，这叫什么话，语气很坚决，态度很强硬，表情很严肃，这让小张很尴尬，一时半会不知道怎么做才好，大家也都看看杨经理又看看小张。
3、有点清高
能力强的人，对那些屡教不会或会之不多的人，或者待在某职位上而对该职位要求应该懂的东西不太懂，往往是看不起的，他们也不会与能力一般的人经常在一起，更愿意与能力强或者比他们更强的人交流。
比如：别人多次问他同样的问题，或者多次犯同样的错误，或者说了多次还是理解不到位，他就会瞧不起，既表达批评的态度，今后又可能不那么友好的对待这样的人。
4、执行力强
过程好、结果好、费用控制好、时效高，这样做事的人，才叫能力强。
为了达到那样的美好，能力强的人，往往都是立即做、马上动的代表，他们不愿意等，想到还有事情没有做，内心就像猫在抓一样难受，甚至走路、吃饭、与人聊天等都会分心。
所以，在他们那里，早点来上班、晚些下班、回家继续做一会工作，或者拉同事出来聊聊工作，或者向领导请示工作相关内容等，都会随时进行，不处理有一个结果出来，心里就不爽，就有一块石头落不了地。
这样的强执行力，是自觉自发的，不需要上级安排和要求，已经养成了他们的习惯，包括生活中也是如此的。
5、学习力强
不要表面上看到他们与一般人不愿意走近，看上去也比较严肃，而且还经常批评、看不起他人，似乎一副不愿意学习的样子。
其实啊，他们的内心和行动完全是两回事。
他们随时都想保持“超人”一等的能力、知识，所以，不管是在网上，还是回家，还是耳朵听到、眼睛看到、身心感受到的外界所有信息，他们都在积极“拿来”，经过自己的过滤、消化、加工后，成为自己的东西。
他们不管走到哪里、身在何处，都在观察、留意外界带来的信息，它们可以如何变通的使用到工作、生活上，所以：
立即记录下来，照或录或写或模仿等，就成为他们不经意的好习惯。
6、自己很累
能力强的人，由于要求自己较高，于是，休息、放松的时间相对较少，身心疲倦就比较容易，长期下去，势必影响到自己的健康。
一些不太善于表达，或者不太愿意将这些“他们认为是软弱”一面的东西告诉别人甚至家人，那么，影响身心的程度就会更甚。
所以，能力强的人，也软弱或者负面的一面，真希望他们“恒强、更强”，强人越多，社会发展越快，更希望他们注意身体、适当休息，同时照顾一下自己的心情，多多开怀、快乐，不要早早的累跨了！
强人身上的特征和气质一定有很多，在您心目中，还有哪些呢，欢迎补充画像！
先说两个趋势，这关系到招聘HR怎么经营自己的未来
第一，有没有发现招聘难做了？
难在了这里，招聘趋势经历了这三个变化：
1.0 入职求人
就像我刚上班的时候，在很牛逼的企业里做招聘，那时市场信息不透明，进入好企业是需要托关系的，即便我是个招聘新人儿，在村里都是抬头走路的大神.......
2.0 简历仓库
这时信息开始开放，各种网站，微信群等大量出现，HR开始收集各种简历为企业匹配合适人才，只是筛选和邀来，不用勾搭不用抬。这个阶段就叫简历仓库。
3.0 招聘运营
再往后，你忽然发现招聘没那么好做了，因为俗人企业看不上，牛人根本不需要在网站上找工作，或者他们根本不缺工作，你除了需要找到他们，更需要的是搞定他们，怎么搞定就不只是招聘了，而是一系列的搞定动作， 这就叫招聘运营。
第二，有没有发现人才也变了？
变化在这里，现在的人才求职趋势也经历了四个变化
第一，大部分的人都可以归类为被动型求职者，
第二，被动就是：我不一定换工作，当下也不是十分满意，你若勾搭我，也许跟你走，
但我不会对外说，我要征婚。 所以被你找到简历很困难。
第三，招聘难是因为彼此都不主动
求职者会觉得： 你不找我，我那知道你有机会？
HR会觉得：你***不更新简历，我哪知道你要找工作？
第四，作为HR，你要主动，才可以发生故事
主动就是：脸皮厚，吃个够，发生关系要紧凑。
怎么主动的猎取人，我给你四步：
第一步，澄清胜任素质及人才地图，
再他们不主动找工作的时候，你要很清楚这些人都潜伏在什么地方？要确保能找到他们。
胜任素质长这样：
人才地图长这样：
你若外部人才地图不会建，找我来拿人才地图建设方案
第二步：建立有效说服的底层逻辑，开始撮合。
这是HR觉得最难的地方，
大部分人会认为，
我们平台低，待遇少，拿什么吸引这大鸟？
其实本质是：
你的思考少，经验小，没去挑战就说不好。
记得，有效说服一个人，是靠这些的：
逻辑就是你的论点论据论证，吸引力都来自哪里？
千万别觉得，我们没有吸引力呀，
那是不思考不知道知识少，不做事不知道能力小
忽悠人，这么打草稿。
这是我在全国最佳雇主品牌做评委时，我们一起建立的雇主品牌评选维度
一个企业对员工的吸引力，体现在企业文化、薪酬福利、职业发展、品牌实力
也许你觉得我们没有企业文化，那又错了。
对与候选人关注的企业文化项目还包括：公平公正的用人原则、和谐的人际关系、有社会责任感，尊重员工个性。
4项大维度，16项子要素，你能说你们什么都找不到么？不可能吧？
利益就是给他的切实收获，收获又分两点：
利益收获：能够切实获得利益、钱、职位
感觉收获：比如你们的创业理念，做事精神，产品价值，未来前景
你总得让人家图点什么吧？
情感就是建立有效的关系和感情
你想想，大客户销售为什么上门谈单？
你再想想，你邀牛人，打个电话人家不来是不是就算了？
还有些小憨憨，电话邀约就是说清楚条件，对方爱来不来，你的结果意识呢？
有效猎聘牛人是需要你走出去，或者先请进来
给予态度，给予诚恳，给予希望，有效说服。
所以，我的价值观是：招聘就像是媒婆，除了吸引还撮合。
第三步，精准面试，识别真龙
千万别费了好大劲，你没看准人，有效且精准的面试是这样的
关于我： 企业管理顾问/500强首席人才官/战略型HR孵化导师
欢迎关注，做思想的朋友，深见远虑。
所有的工作领域都有它的原点，或者说最核心的理念，所有的事情都是围绕着这个核心的理念去演变的，这个核心是最为简单，也是最为复杂的属性。大道至简，中国古代的先哲提出了很多治国安邦的理念，他们都会有一个核心的观点，也是最为简单的观点，例如孔子提出的“仁”，《道德经》提出的“道”，墨子提出的“非攻”，韩非子提出的“法、术、势”等等，这一个个核心点都会演变成一个健全的理念体系。人力资源工作也同样如此，如果我们一直在工作，但是离开了最核心的内容，就会变成无源之水，枯竭变成成了结果。但是当我们掌握了人力资源最根本的哲学原理，那么我们面对的一切困难都会有了方向性的指引，激发我们的创造性。
万事万物都有它的根本点，那么人力资源的根本点是什么呢？
我们都清楚，传统的人力资源分六大模块：规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系。而现在流行的三支柱：专家中心、人力资源合作伙伴、信息共享中心，他们都是根据组织的需求去设定的，也就是说人力资源的工作从来都没定式，一切围绕着组织去进行，那么人力资源最根本的哲学问题从来都不是人力资源内的，而是组织的层面。透过这一点我们就要知道，我们绝对不能成为人力资源的专家，因为这个随时有可能是一个“坑”。那么最根本的哲学是什么呢？我们继续深挖。
当一个组织不复存在时，人力资源的工作运作实际上也就失去了它的价值和意义，深入考察组织后我们会发现，不管这个组织是盈利的还是非盈利的，它的持续发展才是这个组织里面的事物和人存在的前提。那么它的持续发展是依靠什么呢？是投入，是资金的投入吗？固然有这一部分，可是追根溯源，资金的主体是人。换而言之，是组织投入了人才有了后面的发展。那只是投入了人就可以了吗？按照这个道理，人多势众，必然成功。可恰恰历史证明了这是一个错误的论断，三国时期的袁绍与曹操之争就证明了这一点，因此组织不是投入人就可以了，而是投入了人的智慧和能力，换而言之，组织中人力资源最根本的核心问题就是用人的问题，掌握了这一点，后面的事情就变得顺理成章，人力资源的所有工作都是围绕着这个核心点去展开的，接下来我将慢慢展开论述，定期更新。
1评论Jason盛杰
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1评论王泽强
黄兰兰
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