【实操技巧】初创企业薪酬体系如何建立？

今天比较忙，直接说重点，

第一步：盘点人工成本

为啥第一步要做这个？

因为薪酬就是分蛋糕，

你得知道蛋糕有多大呀？

人工成本包括直接成本，间接成本

直接成本包括工资，提成，奖金等等

间接成本包括培训费，津贴等等

两项加到一起看总额，就是成本总额。

这里解决的是蛋糕多大的问题。

第二步：进行薪酬调研

为啥第二步是做这个？

这里解决蛋糕怎么分多少的问题，

调研要调查啥？最最基本的有三项：

岗位工资总额=这个岗位外面拿多少钱？

岗位工资结构=这些钱都是怎么构成的？

岗位其他福利= 他们还有啥，这也是钱。

这样，该给你们员工分多少，

分的是多还是少，你心里就有数了

你操作就有参考了。

第三步：划分薪酬结构

结构就是不同的岗位是怎么具体划分的

比如销售= 底薪+提升

比如生产=底薪+计件

比如研发=底薪+项目奖

比如你=底薪+绩效

第四步：绘制职等职级

职等职级就是谁高谁低的问题

高了该拿多少，低了该拿多少

比如P1-P7,

P1应该多少钱？

P7应该多少钱？

这是有点难的地方，会设置岗位价值评估和职位序列设计

如果你不会，你来找我，包教包会

第五步：编制配套体系

配套体系就是其他的薪酬管理政策

比如，调薪，比如年终奖，比如福利政策

比如，业绩阶梯加油包

玩法要多样，激励不重样，干劲才能跟上趟

第六步：编制成套制度

最后以上的各项管理措施，汇总成标准版管理制度就行了

简单点，操作的方式简单点

如果你懒得弄或者不会弄，我给你，报：《薪酬管理制度参考示范》

完毕，清楚不？

关于我：企业管理顾问/500强首席人才官/HR私教导师

1V1培养战略型HR价值突围

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一、明确战略第一步：

       人力资源各个模块的工作实际上有且只有一个目的——那就是帮助企业战略落地。虽然题主想通过建立薪酬体系来解决遇到的薪酬问题，但是如果脱离了帮助企业战略这个初心，那这个企业薪酬体系的搭建也只能是“镜中月、水中花”。

       那要建立真正对企业战略落地有帮助的薪酬体系该如何入手呢？第一步，其实也是很多企业都会忽略的一步就是明确企业战略。

       如果题主所在公司尚未拟定清楚企业发展战略，这需要题主所在人力资源部领导提醒贵司  领  导  层  予以慎重考虑——因为企业战略的明确制定不仅仅是为了指导薪酬体系的建立，更重要的是为公司管理的各个方面指明了方向，尤其在凝聚人心方面。

       如果贵司已经拟定了明确的企业发展战略，那就要在明确的企业发展战略之下拟定符合贵司企业战略薪酬战略。

        比如贵司采取的是成本领先战略，所谓成本领先战略指企业强调以低单位成本为用户提供低价格的产品。这是一种先发制人的战略，它要求企业有持续的资本投入和融资能力，生产技能在该行业处于领先地位。

       那适合成本领先战略的薪酬战略拟定原则是什么呢？记住一条，贵司在拟定薪酬战略时，贵司的总体薪酬与竞争对手对比,保持较低的薪酬水平，也就是说人工成本支出要低于竞争对手。如果薪酬水平高于竞争对手，那就与贵司采取的成本领先战略背道而驰了。

       Tips1：不管是不是初创期的企业，建立薪酬体系之前，明确的企业战略是建立薪酬体系的重要前提。

       Tips2：在明确了企业战略之后，建立与企业战略相匹配的薪酬战略是建立薪酬体系的重要基础。

       二、根据战略建体系：

       在拟定清楚薪酬战略的前提下，接下来，题主可以进入企业薪酬体系搭建工作了。

       薪酬体系的构建不同于其他体系，因为它涉及企业给予员工安全性的因素，因此，在这里我需要帮助题主先理解清楚什么是薪酬——所谓薪酬是一项人力资源管理功能，是员工在完成组织交办的既定任务后所得到的各种回报。薪酬支付是一种交换关系，员工用劳动和忠诚来交换经济的和非经济的报酬。这里的经济的和非经济的薪酬包含了工资、奖金、福利、获得认可、成就感等等，因此是人力资源管理的重要内容。

        在任何一家企业，薪酬体系的存在都有着这样两个目的：企业层面和员工层面。

        在企业层面，薪酬具有吸引和留住人力的重要功能。薪酬制度将公司的战略目标和企业文化通过具体的方案和奖惩规定等得以实现和体现，同时又是吸引和刺激员工创造更高绩效的主要工具之一。

        在员工层面，薪酬是生活的必需部分，是员工提供给自己和家人必须的生存手段。薪酬是对员工劳动的回报，是员工价值的体现，员工被支付的薪酬水平直接体现了他对公司的价值的贡献大小，高效的薪酬制度使员工能够得到有效激励、潜能能够被充分挖掘，从而进一步努力工作，更好地体现出他的自身价值。

        一个全面薪酬体系应该包括货币性薪酬体系和非货币型薪酬体系，而决定全面薪酬体系包含了这样三个方面：2M、3P、2L。其中 2M——行业水平和人才市场水平；3P——技能、岗位、绩效；2L——法律法规和企业工会。2M是题主在设计薪酬体系时需要考虑的平衡因素，3P 是题主在设计薪酬体系时需考虑的支付因素，2L 是题主在设计薪酬时的制约因素。

       从结构上讲，全面薪酬体系一般是由固定薪酬和可变薪酬组成。固定薪酬包括：基本工资、年度奖金、福利津贴、在职消费等等；可变薪酬包括：绩效奖金、股权期票（包括股权的增值权、虚拟股权等等）组成。再有就是非货币性薪酬，比如说一些物质奖励、个人晋升和自我发展的机遇、旅游奖励、带薪休假等。

       其中固定薪酬部分对员工起到了保障作用，解决了员工的基本生活问题；可变薪酬是对员工的绩效或者高效益员工的直接回报，起到了较强的激励因素；非货币性薪酬则弥补了货币性薪酬激励的不足，将员工及其关系人融为一体，增强了员工的自豪感和荣誉感。

       在进行薪酬体系再设计之前，建议题主要做一下薪酬调查，这是必备的前置工作。

       做完薪酬调查之后，题主可以从外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性、成本可控性五个维度来对贵司的薪酬体系进行再设计。

        第一，外部竞争性维度。薪酬的外部竞争性，是指在同一地区、同一行业，本企业的岗位和其他企业相对应岗位进行比较是否具有竞争力，也就是说要支付符合劳动力市场水平的薪酬，要确保企业的薪酬水平和类似行业、类似企业的薪酬水平相当，虽然不一定完全相同，但其实也不宜相差太多，否则就有可能失去对人才的吸引力，造成人才流失。薪酬具备外部竞争力，并不单纯是数量上的比较，还包括薪酬结构、福利，以及股、期权等等各方面的综合因素。

        第二，对内公平性的维度。薪酬的对内公平性体现在支付相当于员工岗位价值的薪酬，也就是不同岗位之间的薪酬差距是合理的、公平的。公平并非是平均主义和“大锅饭”，公平性是“多劳多得”的直接表现，所以公司内部不同岗位的薪酬水平应当和这些岗位对企业的贡献相一致，否则就会影响员工的工作积极性。薪酬的设定是对岗不对人，公平性是基于岗位分析所做出的岗位评价，并以此为基础设计薪酬。岗位评价是在岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准对岗位工作程度的难易程度、权责大小、所需资格条件和劳动环境等等方面进行测量评定的过程。

        第三，激励差异性维度。薪酬的激励性首先就是拉开员工之间的薪酬差距，使不同绩效的员工在心理上觉察到这个差距，并产生激励作用，从而，业绩好的员工认为得到了鼓励，业绩差的员工认为值得去改进绩效以获得更的回报。所以激励的差异性也叫激励的针对性，针对不同的岗位、不同的技能、不同兴趣爱好等差异的员工给予差异性或个性的薪酬福利，这样的薪酬激励具有激励性，会起到事半功倍的效果。

       大家都知道在企业中就有一些这样的关键人才，也有的企业把他们叫做核心人才或者核心岗位，这些人才在市场上是稀缺的，或者是难以获取的，他们对于公司的发展是至关重要的。对于这部分人员说，薪酬就不应该纳入公司的常规薪酬制度，而应该实行比较特殊的薪酬制度。这些都是需要题主在进行薪酬体系再设计时需要考虑的。

        第四，激励的长期性。在传统的薪酬组合中，很多公司大多是以基本工资、奖金、津贴、补贴等等的形式来支付，这些内容往往只注重短期时间内的员工业绩，没有从长远角度考虑对员工的激励。因此，题主在制定薪酬的时候要考虑一些长期的激励性因素，比如股权激励、期权激励等。当然题主还可以考虑的维度就是企业文化的激励。

        企业文化的激励其实也属于一种长期性的激励，虽然企业文化激励不是企业薪酬体系的内容，但是在实际操作中，题主可以把两者紧密结合起来，促进业绩的增长。企业可以通过企业文化建设在企业内部培育员工普遍认同的核心价值观，通过企业文化的共创来形成员工的积极主动的行为，通过员工积极主动的行为来促进企业的发展。这些都是在短期内不可能改变的，所以题主可以考虑通过企业文化共创的形式让员工介入企业文化的创立，以及通过后续的股票、期权的激励等等来共同促进企业激励的长期性。

        最后，成本可控性。在实现外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性的基本前提下，题主在进行薪酬体系再设计的时必须充分考虑贵司的财务能力和实际的支付水平，从而根据贵司实际情况对人力的成本进行必要的和有效的控制。很多企业往往会盲目地提高员工的薪酬水平，这是不可取的。题主在进行薪酬体系再设计时更应该坚持效率优先、兼顾公平、按劳付酬的行为准则，只有这样，才可以确保再设计之后的贵司新的薪酬体系的薪酬管理成本是总体可控的。

       薪酬体系搭建完毕之后，建议题主拟定薪酬福利制度，规定“调岗调薪遵循岗变薪变、协商一致变更劳动合同的原则”，制度根据法定流程设立之后，可以试行用以指导今后的调岗调薪工作，

       Tips3：  建议题主在构建全面薪酬体系的时候要从外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性、成本可控性五个维度来进行系统的思考和设计， 当然，建议仅供参考，相信题主比我更了解贵司实际，能够找到更符合贵司实际管理水平和情况的薪酬体系设计思路。

       Tips4：薪酬体系绝对不是一个简单的，只是由工资、福利等等相应构建的体系，题主需要站在企业的长期激励的维度来思考和设计一套适合企业自身经营发展需求的薪酬体系才能有效吸引员工、激励员工、挖掘员工的潜能，从而保持整个员工或者是人才团队的活力及稳定性。

        Tips5：薪酬体系搭建完毕之后，建议题主拟定薪酬福利制度，规定“调岗调薪遵循岗变薪变、协商一致变更劳动合同的原则”，制度根据法定流程设立之后，可以试行用以指导今后的调岗调薪工作，

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中小企业的薪酬进阶（2）

文/龚俊峰

    薪酬体系建设在任何企业都是一把手工程，是一项非常具备挑战性的工作，以公务员工资的发展史为例：自新中国成立后，公务员的薪酬经过了职务等级工资、结构工资、职级工资、职务与职级相结合的工资等几个发展阶段，跨度超过几十年。即使这样，公务员的工资还具备很大的改善空间。

    企业的薪酬体系也是一样，我们不可能建立一个完美、永续的薪酬体系，而应该根据公司的发展匹配适应的薪酬体系。我在《中小企业薪酬进阶》（https://www.hrloo.com/lrz/14493674.html），《薪酬设计，从知道到做到》（https://www.hrloo.com/lrz/14548376.html）这几篇文章中，介绍了用简易的方法进行岗位价值评估、如何将外部薪酬数据应用于薪酬体系、薪酬普调技巧（美孚石油的案例）、小步快跑的薪酬策略，我们可以用这些技巧搭建出完善的薪酬管理体系。同时，薪酬体系设计还应该兼顾职位评估系统、薪酬管理系统、绩效管理系统这三方面的工作。

1、要不要设计绩效奖金

    首先说答案，企业应该设计绩效奖金，但前提是企业具备绩效管理良好运行的环境，我在《用绩效管控模型指导绩效改进》（https://www.hrloo.com/lrz/14512804.html）这篇文章中提到，企业要做好绩效管理必须满足环境层面、工具层面、组织层面、动机层面的协同，这四个因素的乘积越大，绩效管理的环境越成熟，取得成功的可能性越大。

    很多企业都会参照华为的薪酬模式，把年薪拆分为固定工资、月度绩效工资、年度绩效工资几个模块，但如果企业没有完善的绩效管理机制、经理人不具备绩效管理的能力、管理团队没有就绩效管理的功能达成一致。最后，绩效管理就会因绩效过度而流于形式，薪酬体系也会进入一个停滞（因为绩效管理信度不足，员工失去绩效奖金或调薪机会）或失控（因为绩效管理信度不足，调薪泛滥，企业成本持续上升）的状态。

2、薪酬的内部公平性

    薪酬的第一个公平是指具备相似职责、相似绩效的岗位薪酬公平。但是，如果其中一个人取得了更高的绩效水平，那么他就应该取得更高的报酬。这时候，薪酬的差异反而是一种公平的体现，这也是需要设置一定带宽薪酬的原因。

    薪酬的第二个公平是指相同级别的岗位，因为市场供需和技能需求不同，其薪酬水平也应该不同。如果A、B两个岗位的处于同一个职位序列、同一个层级，但B岗位技能要求更好、市场人才数量更少，那么A、B两个岗位就需要选择不同的薪酬策略（划入不同的薪级、选择不同的分位值、选择不同的市场参考数据），避免A岗位搭便车的同时保证B岗位的晋级通道，而实现这个功能则需要进行岗位价值评估。

3、薪酬的外部公平性

    薪酬的外部公共性是指具备相似职责、相似绩效的岗位薪酬水平应该和外部薪酬数据对齐。外部公平性常常表现在新老员工的薪酬差异。有一个段子：公司的甲员工A月薪8000元，期望月薪10000元，但是公司不愿意涨薪，于是员工通过跳槽到了另外一家公司乙，月薪12000；同时，公司乙的员工B也面临同样的困境，最后员工B去了公司甲，月薪12000元；最后，AB两个员工互换公司，薪酬上浮50%，而企业本来只需要上浮25%的人力成本就可以留住这个员工。

    虽然这只是一个段子，但值得我们做薪酬体系设计的时候进行反思。在做薪酬体系设计时，一定要给老员工预留赛道，让真正优秀的人能够公平的享受到外部薪酬水平。

    需要注意的是，这里的赛道不是跑道，赛道不仅是老员工之间的竞争平台，更是新老员工之间公平竞争的平台，只要老员工能够创造和新员工一样的绩效水平，他们的薪酬也应该达到新员工的薪酬水平。

4、薪酬的外部竞争性

    我们知道华为、字节跳动等企业都会为员工提供一个较高的薪酬水平。这样做有两个好处，第一个好处是只有让员工的基本报酬不再产生生理和安全性的危机（即安全收入），较高的激励手段才会有效，这也是马斯洛需求层次理论的基本原理；第二个好处是利用了薪酬的筛选效应，只有较有竞争力的薪酬才会吸引较高层次的人才。

5、薪酬的经济性

    薪酬激励要在企业的承受能力、利润积累、成本控制的范围之内，而不是一味的提倡高薪。因此，当竞争性原则和激励性原则运用于薪酬激励制度上时，要受到经济原则的限制。

    薪酬的经济型要求不一定所有员工都要和外部薪酬数据对齐，对于一些供大于求的员工，可以选择较低的薪酬分位值，保持这部分员工一定水平的流动率；对于一些技术骨干，则可以选择和外部薪酬水平相当的薪酬水平，保持这部分员工的稳定性；对于一些稀缺人才则要选择高分位的薪酬水平，保持对这部分人才的吸引。

6、全面薪酬理论

    　全面薪酬不仅包括企业向员工提供的货币性薪酬，还包括为员工创造良好的工作环境及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非货币性的心理效应。

全面薪酬=直接薪酬+间接薪酬+非货币性薪酬；当薪酬达到安全收入水平之后，间接性薪酬和非货币薪酬将会成为决定员工稳定性的关键因素。

在相同条件下，那些提供更好的福利、员工能在内部得到持续成长、持续反馈的组织氛围可以让员工更有归属感；员工在企业能做自己擅长的工作，能够实现工作内容自主、工作时间自主、工作方法自主、工作团队自主，能够持续完成挑战任务，能够与组织实现共同成长则可以让员工实现尊重需求和自我实现的需求。

    综上，企业在制定薪酬体系时，还应该与工作的职位体系、绩效管理体系相结合；同时，不仅要考虑货币薪酬，还应该考虑非货币薪酬，兼顾公平性、竞争性、经济性等维度，让薪酬体系成为人力资源体系中的一环。

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   看完案例描述，发现今天的话题涉及的内容特别广，也在提醒我们，是时候用心去钻研薪酬模块的知识了。

      那么针对今天的案例话题，笔者来分享薪酬体系搭建步骤，希望读到本篇文章的你，能收获满满。

薪酬体系搭建一般分为七个步骤：

下面来简要介绍

第一步：确定薪酬战略与策略

薪酬战略与策略的确定是薪酬体系设计的第一步，也是薪酬体系设计的前提。

企业薪酬战略指企业薪酬管理体系设计和实施的方向性指引，是企业人力资源战略和企业战略的重要组成部分。

通过制订和实施适合企业的薪酬战略，企业可以向员工明晰薪酬激励的方向，以及企业整体战略的落实。企业薪酬战略的制定与企业的整体战略、业务情况、所处的发展阶段、人力资源战略、组织结构及企业的文化等等有密切的关系。企业薪酬策略是薪酬战略的具体操作与实施指引，薪酬策略又可以分为薪酬水平、薪酬确定标准、薪酬结构、薪酬制度、薪酬管理权限等具体方面。

薪酬水平策略（包括：薪酬领先策略、薪酬滞后策略、薪酬跟随策略、混合薪酬策略）

薪酬弹性策略（包括：根据固定薪酬和浮动薪酬的比例不同，分为：高弹性、高稳定性、调和型三种），薪酬构成策略。

初创期可以用薪酬滞后策略+高弹性策略，目的：保证企业能活下来，尽量节约资本。缺点：低薪酬水平几乎招不到合适的人才，也不利于调动员工积极性，所以要配合高弹性薪酬策略，吸引那些希望获得机会，具备可培养潜力的人才。

成长期的企业：可以采用领先策略+高弹性薪酬策略

成熟期企业：可以采用薪酬跟随策略+调和型薪酬策略。

衰退期的企业：可以采用薪酬跟随策略+高弹性薪酬策略。

第二步：进行岗位分析

进行岗位分析是薪酬体系设计的基础工作，只有进行了岗位分析，才能开展后续的工作评价，同时，岗位分析也是薪酬结构设计的基础，薪酬结构将依据不同的类型的职位分类进行设计。岗位分析的主要内容包括：梳理企业整体经营目标、业务模式、工作流程，明确部门的职责和工作划分；进行职位职责的调查分析；编写职位说明书。

第三步：进行岗位评价

进行岗位评价是以科学的方式比较企业内部各个职位的相对价值，来形成职位的序列、等级。岗位评价是以岗位分析为前提和基础的，根据岗位分析环节形成的职位说明书，以多种方法对于职位进行多角度的分析与评价，综合后形成职位评价结果，即企业的职位序列和职位等级。岗位评价可以保证企业内部薪酬的公平性，保证薪酬针对不同的职位职责、任职条件等而有不同的区分。

第四步：进行员工评估

在进行完岗位分析和岗位评价后，下一个环节是对员工进行评估与定位。客观地评估员工实际具备的技能与能力，将员工与职位进行匹配。对于员工进行评估与定位，最常见的是员工能力素质评价模型，通过职位所需要的知识、技能、能力等形成对员工的评价体系，将员工的实际情况与评价体系进行科学地对比。这样，能够保证内部的公平性，能够区别员工的不同情况，进而可以对员工确定不同的职位等级和薪酬等级。

第五步：进行薪酬调查

    分为内部薪酬调查（又称内部薪酬满意度调查）和外部薪酬调查。

内部薪酬调查，是指企业为了解企业员工对薪酬的满意程度、对薪酬的期望值及对企业薪酬管理制度的意见建议等而进行的内部调查。内部薪酬调查的目标为了解企业内部员工对于实际支付薪酬的满意程度、了解企业内部员工对于企业薪酬相关管理的意见与建议、与外部薪酬调查结果相结合，验证市场薪酬变化对企业薪酬水平的影响、预测企业人才流动与核心人才流动的可能、帮助企业管理者作出决策是否调整薪酬策略、薪酬结构、薪酬制度等。

外部薪酬调查，就是通过各种方法，对市场薪酬进行分类、汇总和统计分析，企业通过与市场薪酬的对比，发现企业薪酬在市场薪酬中的水平，同时，也为企业薪酬体系设计的决策提供依据及参考。外部薪酬调查一般选择的范围为企业所处地区、行业，因为这更具有针对性，企业的目标人才一般会在这个范围内流动。

外部薪酬调查的主要内容一般包括四个方面内容。第一个方面：国家发布的经济数据CPI/GDP增长率，社会平均工资及平均增长率，政@府颁布的工资指导线。第二个方面：同行业薪酬数据：岗位固定工资、变动工资、福利、薪酬构成及比例、薪酬总额比率，人才供求关系等。

第三方面：同行业管理数据，人均工资，人均产值，人均毛利，人力投入产出比等。第四方面：上市公司相关薪酬调查数据，高管人员薪酬水平，员工薪酬水平等。

薪酬调查的主要方法：包括委托专业的第三方进行薪酬调查、主动分析部分权威部门发布的薪酬数据、公开的薪酬调查、企业组织联合薪酬调查，以及企业以其他方式就某一职位或特定领域进行外部薪酬调查。

第六步：薪酬结构设计

薪酬结构指企业各职位的各类薪酬构成，这种结构的差别不仅仅表现在相同职位的薪酬数额差别，还包括了不同层次职位的薪酬构成差别。薪酬结构反映出企业不同职位、不同技能、不同业绩的重要性差别及价值差别。

最常见的岗位序列也就是我们熟知的：管理序列、营销序列、研发序列、职能序列、操作序列。

管理序列一般分为：高管、中层两级。

高管典型的薪酬结构是：年薪制+股权激励+奖金+分红+职务津贴

中层管理者的典型薪酬结构是：基本工资+岗位工资+工龄工资+绩效工资+奖金+股权激励+分红+职务津贴。

营销序列的典型薪酬结构一般为：基本工资+岗位工资+工龄工资+绩效工资+业绩提成+奖金

研发序列和职能序列典型薪酬结构为：基本工资+岗位工资+工龄工资+绩效工资+奖金

操作序列典型薪酬结构为：基本工资+岗位工资+工龄工资+计件工资+奖金

上述说的奖金主要指年终奖，具体序列是否设置股权激励和分红，由企业决定。

薪酬结构是依据企业经营战略、人力资源管理战略、企业实际支付水平、市场薪酬水平及员工的业绩贡献等综合因素考虑后而确定的。薪酬结构在薪酬体系设计中占有重要的地位，它不仅决定了薪酬数额的大小，还直接反映出企业的薪酬策略及薪酬的倾向性。

  另外薪酬结构的设计最重要的是科学性和合理性，要保证薪酬结构能够在企业管理的实际运行中保证员工发展、岗位调整、晋升等对薪酬的需求；同时，薪酬结构还要保证薪酬具有对外公平、对内公平、个人公平的三公平原则。

第七步：制定并完善薪酬制度

薪酬制度是薪酬体系设计的最后一个环节，也是整体薪酬体系设计的最后归纳环节。它是薪酬体系的最终体现，并且是薪酬体系日常管理的执行依据。

一般地，薪酬制度包括薪酬管理的总体原则、薪酬结构、薪酬等级、薪酬考核、薪酬发放、薪酬调整、薪酬保密、福利管理、其他薪酬管理规定等具体内容，薪酬管理制度可以是一个综合的制度，也可以分解为不同的子制度，例如：薪资管理制度、福利管理制度，再细分一些，可以分为不同岗位的薪酬管理制度、薪酬总额管理制度、薪酬等级管理制度、年度调薪酬管理制度、具体的福利管理制度等等，其次还应有与之匹配的绩效考核管理制度和激励制度。

 好了，今天文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快!

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“公司的老员工都是直接谈的月薪，可这样的薪资结构不利于公司的发展，所以公司想要把薪资调整成底薪+绩效+奖金的形式。”这样的想法是好的，但是目前的问题是老员工薪酬结构调整的问题，处理不好会造成人员动荡，我相信这不是老板想看到的。当然，如果老板觉得有的部门人员需要优化，那另说。

建立薪酬体系的常规步骤：成立薪酬改革小组，实施市场薪酬调研、工作分析与岗位价值评估、定岗定级、薪酬策略与结构确定、薪酬设计（带宽、递增系数、档差、重叠度），然后进行测试与运营，并在过程中进行动态管理修订。

其中，成立薪酬改革小组非常必要，要中高管人员、骨干员工参与进来，看看大家的想法、建议，并借此传递薪酬结构调整的信号，让大家有个心理准备。综合大家的建议，设计薪酬调整方案，报老板拍板。

话题中，这样的情况在很多企业都出现过，也是非常另HR头痛的一件事情，出现的结果大概率是下面几种：

一、老人老办法，新人新规定

即老员工维持原本的薪资结构，新员工采用底薪+绩效+奖金的结构，后期慢慢进行过渡。过渡的方法，一般都是老员工年度调薪的时候，增加的薪资划入绩效或奖金。在这个过程中，新老员工也会去对比彼此的薪资，如果出现新员工比老员工高，那么更多的老员工也会愿意转变思想，希望调整薪资结构。

二、老人缓步调整，新人一步到位

整体强推，新人直接用最新的薪资结构，老人给予“试行”，即对老人采取三个月“试行”，不计入真是工资，并依据结果进行测算，对相关指标、标准进行优化调整，以激励性调动为主，让优秀的可以拿到更多，拉开彼此差距。

但是否能带动员工活力，薪资结构是一方面，更多的是考核目标的制定，太高、太低都不好。包括奖金这块，如何能拿到奖金，是否公平、公正、合理，会影响到整体员工的动力。所以，这是一环扣一环的，不是说你通过薪资结构的调整就能搞定“活力”的问题。

对员工来说，最终还是看实际拿到手上有多少，真能拿的多，大家才有积极性。如果指标、标准定的不好，最终就会成为一定鸡毛，绩效也会流于形式，奖金最终也是拍脑袋决定。很多方案设想或设计都很美好，但实际是有很多问题的，包括老板这块的资源争取、目标博弈等都是非常重要的，也是起决定性因素的。

另外，就是你们本身的薪资水平与薪酬策略，如果本身就处于低位，还折腾这么多，那就等着看大家一个个跳槽吧。

人在心情愉悦的时候，心脏会分泌出一种叫缩氨酸的荷尔蒙，她会杀死身体种百分之九十五的癌细胞，所以你的笑容价值百万！共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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什么是体系？我认为就是可以自我良好运行并且不断丰富完善的一套东西，它无需与人比美，也无需知足常乐。

初创企业，追求薪酬体系，需要脚踏实地、循序渐进。针对本案，我是这样考虑的：

1、先搞定老员工

老员工的薪资是直接谈的月薪，如果要调整到“底薪+绩效+奖金”的形式，其难度和沟通交流的工作量不小。结果有几种可能：

一是从月薪中根据不同职位来分配“底薪/绩效/奖金”的比例，这是也有多种可能，要么“底薪与绩效”就是原来月薪，奖金由公司另外提供，要么绩效由“员工和公司”各自出一定比例；二是维持现状不变化。

不管怎么调整，如果让老员工感受到薪资比原来少了，多半是不太可能答应的。基于这样的换位思考，在调整时，就要充分考虑这样诉求，既然是为了“更具活力”，不妨在“绩效和奖金”上多下些功夫，不要太计较，只要员工经过努力工作，能够拿高薪，说明其工作业绩不错，最终最受益的还是公司。

如果能够搞定老员工那是最好，如果不能，与新员工“各施其政”也未尝不可，短期不调整，是为了避免产生过大过激的矛盾，长期来看，是可以慢慢量变到质变调整的。

2、新员工薪资有门道

招聘新员工时，公司可以直接与新员工用新的薪资形式进行沟通，寻找认可和适合的候选人。

当然，为了吸引和稳定新员工，让他们更具有“活力”，在设计薪资时还是有一些讲究：

在底薪上，通常不能过低，更不宜简单粗暴不动脑的直接采用当地最低工资标准，虽然不违法，但这样的水平，如何吸引和留人，高多少合适，既需要看老员工的情况，也要根据公司经营能力来看，还要比较一下同行和周边企业的情况，不能关起门来搞。

在绩效上，最好设置更有吸引力一些，让业绩越好的人拿得越多，奖金也是一样，不能搞大锅饭，要奖优罚劣。

另外，建议试用期不纳入这个薪资结构，用直接的谈判薪资来处理为好，毕竟试用期变化太多，只要控制好试用期薪资比转正后正常业绩情况下所拿工资低就好。

3、各类细枝末节

不要只看到调整后的薪资结构形式，更要看到与员工工资有关的一些细节规定。

比如：各类考勤打卡、上下班制度、加班规定、请假、违纪、奖励、表扬、惩处、社保、意外险、住房公积金、补偿金、服装管理、办公用品管理等相关制度规定以及配套的表格。

没有这些细枝末节的大小制度，薪资执行起来也会磕磕碰碰，要想一下子就完全如“大型公司”那样非常完善，也是不可能的，只有根据实际情况和公司需要，不断丰富完善相应的规定，才是适用的、最好的。

4、注意两点

公司本来就成立不久，现在就想在薪资结构上进行调整，我认为需要注意两点：

1）外急内缓

成立一年多，现在就要来调结构，看来原来的月薪遇到了比较突出的问题。

但是，公司成立不久，如果一盘棋的不管新老员工通通都采用新结构，老员工的意见肯定非常大，建议可以缓一点执行，或者先试行一两个月看看有没有问题，也就是在试行过程中，两套结构并用，哪个结构用起来后，员工得到的工资高，就采用哪一个，或者调整新结构，让员工工资不降低。

在新员工招聘中，就可以立即马上使用这种结构，但要注意对外要有一定吸引力，不然招聘没效果。

2）新老平衡

如果招进来的新员工，第一个月的工资，比类似岗位老员工不相上下甚至更高，势必造成老员工强烈不满，除非业绩非常突出。

即使薪资实行保密制度，也不能因保密而可以让新老员工工资失去平衡，这不应是管理水平低下的一个借口。

5、试着来，疗效更稳

不管是调整薪资结构，还是出台各种薪资制度、流程，如果追求一下子到位，也就是非得“完善、美满”不可，那么，就很可能脱离公司和员工实际情况，导致运用时不适用。

坚持“先了解情况、调查上下左右员工与领导、草拟方案、组织多次讨论、领导批准、试行一段时间、解决问题并完善后再正式实施或推广”这样的做事流程，即使是小公司，也可以这样操作，看似需要一些时间，但更加稳妥，推行的效果更好。

如果领导想急风暴雨推行，HR要讲明利弊，领导仍坚持，不妨试试看。

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金大松/文

初创企业的发展平台、盈利能力和品牌效应，都不如成熟企业对人才更有吸引力，所以人才争夺，是初创企业得以持续发展，关乎生死攸关的大事。因此，紧密围绕人才发展，来设计薪酬激励体系，是当前最重要的策略。

• 企业中的用人，就是三件事：招得到、用得好、留得住。你的薪酬管理可以按这个路线展开。
• 在讲具体的方法思路前，恐怕我得在角色转变方面多交待几句。你的角色是一切的原点，这个点没打开，再多的方法论，恐落为东施效颦、邯郸学步、画虎类犬、生搬硬套的窘境。
• 首先我们要注意，企业是个百分百的商业组织，这是先天基因，不为人的意志而转移。商业的基本特征是交易，情怀是穿在交易身上的外衣。
• 既然是交易，从纯经济的狭隘角度看，员工与企业本身也是交易关系。如果交易关系是静态的，那么发最少的钞票、让员工出最多的活，必然是这场交易的核心。所以你会看到一些短视的老板，可能会在如何扣减员工报酬上想办法、打主意，小鸡肚肠穷算计，弄得搞薪酬的人，左右不是人，上下都得罪，横竖都挨骂。
• 高阶的HR呢！就是要扭转这个错误的局面，不只是记记帐、算算工资，做一个简单的工具人。
• 你必须有思想、有主见。要学会时时给老板算大帐、算长帐、算包赚不赔的帐。
• 这笔帐，道理都懂的：“人”怎么能够作为成本来计算呢？那不就回到工具人的时代了吗？知识型的企业，要的不是员工的体力，而是员工的创造力；要的不是层层叠叠的控制和监督，而是自我驱动的复兴。
• 80年代诺贝尔经济学奖得主乔治·阿克洛夫的发现：如果向员工支付的工资比市场需求略高一些，公司就能够吸引到更优秀的人才，减少人才流失，激发生产力，提高员工士气，增加组织认同感。它能减少员工对钱的关注，把钱的问题从桌面上拿开，这是让人们把注意力放在工作本身的一个办法。
• 哈佛的终生教授穆来纳森组织了一个团队，完成了一项对资源稀缺状况下人的思维方式的研究。结论是：穷人和过于忙碌的人有一个共同思维特质，即注意力被稀缺资源过分占据，引起认知和判断力的全面下降。如果员工对收入不满意，那他的注意力是不是总在钱上较劲，那有什么心思去搞创造呢！
• 因此，要把“高的工资意味着低的成本”当着信条来谈。用这套思维与老板沟通，影响决策层。你也要相信凡是做老板的，都不是主观上抠门的，没有点交易的思维、投入产出的思维，怎么可能做成老板呢！所以要学会算帐，帮老板把帐算明白。这样，薪酬工作就有可能打开局面，实现的驱动效果就可能得到明显的体现，HR在推动业务增长和组织能力构建的作用就得到彰显。
• 这是第一个要谈的，薪酬管理人员角色转变的问题。
• 第二个要谈的是：薪酬管理工作如何围绕：“招得到、用得好、留得住”这三个方面展开。

一、招得到。

• 工资过低了优秀人才不来，这总是个很现实的问题对吧！人都还没来，你就跟人家讲情怀，这难度太大了点。
• 因此你要解决至少三个方面的问题。
• 第一、你得把关键岗位识别出来，因为效益特别好的公司终究不多，所以最起码先让关键岗位的薪酬有一定吸引力，让人才供给不掉链子；
• 第二要把各薪酬的跑道拉起来，就算薪酬标准勉强过得去，你还有未来的增长途径吸引人家，满足发展的预期；
• 第三就是要善于调整薪酬结构，提升“获得感”。注意这个词---获得感。这是薪酬激励中最关键的设计技巧，意思是实际发的薪酬总额可能还是那些，但是心理感觉获得了很多。
• 比方说：现在招销售人员挺难的，因为新生代太在意底薪的保障性了，可销售工作明明是风险报酬，高挑战高收入。这个基本的薪酬模式不会轻易改变。可是，一方面，底薪低了人家不来，底薪高了公司担心你旱涝保收，不干活，增加公司的投资风险。
• 怎么办呢？不就是挂出去的招聘广告，薪酬低了没人应聘嘛！你完全可以提高底薪，但是把底薪分成两块，一块叫无责任底薪，另一块叫责任底薪，所谓责任底薪，就是要跟实际完成的业绩挂钩联动的。我们给他下一个概念，叫业绩套领制。一是招来的时候，他要多少工资，我们都有多少对等的业绩要求他；二是过一段时间他还能否保留或提升原底薪，则按业绩表现能上能下。这样就解决了一方面满足有的人的高底薪期望，另一方面也解除了公司长期高底薪的风险，这样就使得薪酬的灵活性大了许多。当然这个举例只是说了个大概，目的是说“获得感”是可以通过各种方式来塑造的。

二、用得好

• 用得好，就是报酬能够既驱动他们创造卓越的业绩，又能及时获得丰厚的报酬。
• 这就涉及到如何帮助公司做增量激励的问题了。这里面有很多方法和技巧需要展开，但有一个要点必须要抓住，就是要深刻理解业务成功的逻辑，不然无论如何你都做不出适配的激励方案来。过去我们分析人力资源为什被边缘化，就其原因，是因为你们游离在业务之外，成为可有可无的一环。业务成功逻辑的背后是相关人员的行为，行为的背后是一组关于激励什么？管控什么？奖励什么？约束什么？的一系列要素，把它与业务成功逻辑打通，你的激励方案才能打得准、打得狠。

三、留得住

• 留得住，就是要在利益最大化和意义最大化的两重驱动上下功夫。
• 利益最大化的主要手段是物质激励，它是通过一致性的设计发挥好薪酬的扛杆效应，也就是说要根据企业的战略意图，做分配政策的顶层设计，然后据此对组织和个人进行全面激励，精准激励，有效激励。要分层、分类、分阶段，实施靶向激励，构建滴水灌溉式的精准激励模式，通过短、中、长期的激励设计，也让它强有力地驱动业务成长。
• 意义最大化的主要手段是精神激励，就是要尊重人性、理解人心、融入人情，在分钱、分权、分名的一系列安排下，激发和牵引员工的内在动力，让员工有成长感、成就感和成功感。
• 客观来讲，物质激励的资源终归有限，精神激励可能才是无尽的金矿。
• 所以要在物质激励过程中通过精神激励升华物质激励，在精神激励过程中通过物质激励强化精神激励。
• 总结三个要点：
• 一、围绕人才招得到、用得好、留得住三个方面的需求做对应的薪酬激励；
• 二、要始终把“高的工资意味着低的成本”当着信条来谈；
• 三、不去认真理解业务成功逻辑的HR一定是走不远的HR。

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初创公司遇到HR小白，短期看节省了人工成本，从长期分析，很可能造成公司内部混乱，影响正常发展。实际上，很多老板为了杜绝这类现象，会聘请顾问，最大化地发挥人资价值。

一年多团队就发展到80多人，并且还在持续增长……这证明老板选对了行业，并且牢牢抓住了风口红利，同时也会承受较大的人工成本压力。

公司的老员工都是直接谈的月薪，在创业初期，有很多不确定因素，薪酬很难体系化，这样一人一薪的模式带点江湖气，但非常容易操作。

随着公司发展，人员增多，部门和岗位之间会进行横向纵向的对比，薪酬的不公平会被放大，激励作用被无限弱化……这时候，我们需要薪酬策略来指导薪酬的变革。到底是领先型、跟随型，还是滞后型或混合型，不同的薪酬策略，调整模式也有区别。

为了新员工入职后更具活力……这是我们能得到的有效信息。按这个导向，薪酬策略不是领先型，也一定是跟随型。这不仅体现在薪酬结构上，更和薪酬总额直接相关。

想建立薪酬体系，必须先做薪酬分析和诊断，明确公司的外部竞争力和内部公平性，如果只是做薪酬结构调整，实际上只是做了个形，并不会改变任何现状。

创业型公司，公司想快速占领市场，人资需要吸引和保留员工，往往是较低的固定工资，加上有安全感的短期激励，以及较大比例的长期激励。

创业型公司，业务相对灵活，人资环境还不成熟，员工薪酬可随岗位向上发展，也可以横向调整提高，更适合宽泛式薪酬等级类型。当然，还得考虑公司的组织结构和职位复杂程度，是扁平型还是直线型或其他。

薪酬级差是重头戏，中位值、级差、带宽、重叠度等，都需要反复测算。薪酬结构一般有五个大项：基本工资、津贴、浮动工资、长期激励、福利。

初创企业，更适合在津贴上做文章。如想吸引新员工，我们可以设置安家费，也可以设置学历津贴，增加吸引力。想突出管理能力，我们可以设置管理津贴；想营造学习氛围，我们可以设置职场津贴……

薪酬体系是一个大工程，薪酬策略，岗位设计与评价，岗位价值排序，薪酬结构设计，薪酬调研分析，薪酬分级，最关键的是薪酬体系的运行控制与调整。对于创业公司，很多环节没法真正落地，只能做减法。

薪酬体系实施最好选在业务旺季，会增强员工对薪酬的认知和接受程度，如果选在淡季，薪酬改革很容易与降薪划上等号，又如何实现薪酬的目的？

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锁定薪酬激励，功能定义薪酬体系

一、搞清楚薪酬体系要解决的问题是什么？

做薪酬体系，我们一定要明白，决不只是为了将“老板说发多少薪酬”直接发下去的管理。而是要搞明白，薪酬体系要解决的是些什么问题？

1、说清楚价值交换的问题。

什么是企业所说的薪酬？

企业为什么发薪酬？为什么发这么多？要采取什么样的方式发？

企业应该什么时候该调整薪？应该调涨或者调跌多少？又该怎么调整？

这些问题不问不知道，一问好多人真的就回答不了。

2、要具有管理的功能。

这就是薪酬体系在企业管理体系中所需要具有的功能作用。

对内外人才有没有竞争性，吸附性？——要吸引粘住人才。

对员工工作有没有激励功能，是否贡献越多收获越多？——要鼓励多做贡献。

对人工成本是否进行管理？——要做薪酬的预算管理。

因此，要想试着做薪酬体系。先要将上述问题搞明白了。然后来一个分解组合就可以形成一个初步的薪酬劳体系了。

二、搞清楚付薪酬的依据是什么？

企业的每一分钱，都应该是要有一定的出处的。不以产出为目的的付出，都是无效的付出。连成本都说不上，只能算损耗。

而薪酬所指的薪与酬，更是决定了

1、为什么要付给你薪酬的问题。

企业付薪的理由只有两个：能力，业绩。

这其实在我们的招聘管理中，在薪酬谈判的时候就已经运用。在沟通中其实就是对薪酬的本质进行定义。

那就是你表现出来的能力决定了你的薪酬的数量概念。而在日后工作中的成果表现（业绩），决定了你是否能领到或者超过定薪时的数据薪酬。

因此，要在薪酬体系中体现以能力定薪，以业绩得薪的功能。这就要求企业的人资配套有进行能力评估与业绩考评的制度。就算体系不全面也一定要有这个流程。

2、为什么要付这么多薪酬的问题。

薪酬对于大多数小微企业来说，其实更多功能是一种工具。要达到管理效果，还需要持续的深耕和完善。

那么付多少薪酬，就在于经验性的公平性评估。由在这个领域打拼多年的老大或者人资管理者来评估。

◆对于外部，他们对于本行业各岗位的薪酬情况易于打听，所以了解较为清楚。这就是市场薪酬了。可以基本获得外部薪酬的公平性参考。以此作为薪酬中位数，指导企业的薪酬基数。

◆而在企业内部，根据生产经营的管理需求，这样的领导者对于企业的运营有着深刻的了解，知道什么样的人（哪个岗位）对于企业很重要，在企业组织中的作用不可或缺的程度达到什么分位。以此列下企业的岗位序列。形成在企业内部的公平性参考。据此就可以在中位数指导下，形成企业整体的薪酬地图。

三、要明确调整薪酬的依据是什么？

都说薪酬除了保健的功能，还应该对员工激励有着重要的作用。但事实是很多企业的薪酬体系，并未能实现薪酬的激励功能。就在于员工对于个人的薪酬不满意。

这就是薪酬的调整没有做好的原因。

比如：

涨了工资本该高兴。但忽然听说能力比我差的人涨得比我高，一下就不高兴了。或者明明贡献很小的人涨的工资比我高，也不高兴了。

因此，什么时候该调薪，该调多少薪就很重要了。

1、什么时候应该要调薪？

◆公司有利润并够多就该调了。

如果公司有着预算，也有着利润支撑。那就该调了。不然，就是企业很扣了。看看互联大厂IT\AI等热门企业的薪酬就知道。自己企业挣得多，还按一般的市场薪酬付工资？就太吝啬。

◆工资水平与市场低差过大时。

现有的工资水平与市场水平相比处于什么位置是做为薪酬管理HR的是一定要时常搞清楚的。这涉及外部公平性的问题。但一般情况就是偏低较多，不利于吸附人才，不利于稳定员工，不能激励员工时就一定要调整了。不然就需要画饼期待以后的薪酬期望来补充了。

◆员工对于价值交换期望提升时。

我们常说希望员工高工资。员工高工资需要员工能力好，业绩好。那就捧起了企业的效益好。因此，当员工技能或职务有着明显的提升，业绩常态明显提升时，就需要考虑给他提高薪酬了。不要总让员工自己提出来调薪。要来的与主动赋予的对于员工的激励是大不一样的。这需要我们有着定期或者不定期的对于员工能力的评估手段，有着对于业绩（绩效）的考评手段。

2、要调薪酬应该调整多少？

对于薪酬调整幅度的问题。其实还是基于公平性与激励性的考虑。

一般对于调薪幅度的问题，要考虑两个因素：

 一是员工的绩效常态 。一时的绩效高低只能做为单次的奖励依据（绩效奖励）。而长期的绩效表现才是薪酬整体水平高低调整的依据。

 二是员工工资的相对高低。 这其实是对于招聘入职所定薪酬，员工因个人造成的能绩不匹配薪酬的容错调整。即目前的工资相对这个岗位或者职级工资水平的高低，是否体现了岗绩匹配、岗薪匹配、能绩匹配、绩薪匹配。

一般可以这样描述：绩效表现优秀且现工资水平偏低，那么调薪的幅度相对较高；如果表现优秀且现工资水平偏高，那么调薪幅度一般；如果表现一般且现工资水平偏低，那么可以调薪较小幅度；如果表现一般且现工资水平较高，那么就不调薪。

当我们的薪酬体系能将这些搞清楚说明白，就算是只有大致的内容也算是一个可行的体系了。

小结：

做薪酬体系要的是服务于企业的薪酬管理，因此，从薪酬的功能出发做出相应的管理内容就可以基本实现薪酬体系的建设内容了。

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      至于什么叫薪酬，我在之前的薪酬管理中级班讲座中和大家分享的很详细了，而且我们从网上也很容易就能搜到它的定义，这里我就不重复赘述了。总之，一套合理的薪酬管理体系不管对企业来说，还是对员工来说，应该都是有利的。

      对于企业来说，可以有效地控制和降低人工成本，从而降低企业的管理成本；对于员工来说，则能够鼓励他们多劳多得、能者多劳，从而激发员工的工作积极性，提高对企业的依赖性和粘性，从而培养出归属感。

      我们都知道，人做什么事是有动机的，所以我们要了解员工在我们这里工作，他是为了什么，基本上来讲，共有三个，第一个部分就是收入，第二个部分是成长，第三个部分就是成就。而收入需求则是其中最基本和最重要的一项内容，一个好的薪酬机制，能够把坏孩子变成好孩子，一个不好的薪酬机制，也能够把好孩子变成坏孩子。

      而且，我们大家作为企业的领导干部，我们都是要带团队的，而要带好团队、激活团队的一个非常重要的工具就是机制的激励，这是比我们通过语言激励，通过情感激励，通过信心激励的作用更大的一种有效激励方式，毕竟，对大部分企业，包括我们各位看文章的小伙伴们来说，工资的内部公平性和外部公平性依然是最为大家关注的地方，因为我们大部分人的工资收入是我们的主要收入部分，如果我们的工资变化很大，就会影响我们的生活，因此这个问题就比较大。

      我之前说过，企业在不同的阶段，其选择的薪酬模式也应该是不同的，一定要符合企业的阶段性定位，像今天这个话题案例中的企业，员工人数不多，工作分工也应该不会太细，通常来说，这样的公司都是所有业务、管理、人事、财务等都是老板一手抓的，主要靠的是老板自身的社会资源的程度和个人影响力的大小。

      也正是因为如此，这种企业的薪酬结构不适合弄得太精细，有基本薪酬、绩效薪酬两大主要结构即可，再把福利和其它可能的奖金、提成等另行规定，这样操作的话，不仅简单易行，也容易核算成本，管理成本也不会太高。

      这个时期的企业，通常它的经营能力是有限的，业绩也是不太稳定的，所以它的薪酬支付能力相对也要差一点，而企业在这个阶段对人才需求的最主要方面是在营销和技术两方面，所以，薪酬结构设计时向他们偏向一些，激励性足一些，而对其他普通岗位的员工要求则更偏向于综合性和低端性，简单说就是，要求他们什么都会干，哪里需要就可以顶到哪里去，但专精度不需要那么高，也就是专业性要求并不高。那么根据80/20原则，这个阶段的薪酬设计可以更加重视营销人才和技术人才的激励，以企业有限的资源对他们给予更多的关注，激励他们带领企业快速地成长和发展。对于综合性普通员工，薪酬结构上则可以采用较低的基本工资水平和一定的绩效奖金方式，在保障法定福利的基础上较少甚至可以没有其它补充福利，他们的总体薪酬水平可以持平或者略低于市场平均水平。

      另外，这个阶段的企业，要尽量淡化内部公平性的概念，因为这个时期的员工职责是不太会分工的很明确、很清晰的，一人多责很正常，而企业这个时候的支付能力又很有限，所以企业在考虑定薪因素时，往往会向部分员工倾斜，不需要考虑过多的内部公平性。

      那么当案例中的企业再发展一到三年，有了一定的生存基础，人员规模也逐步起来了，那个时候则可以考虑按照外部K值法的薪酬设计方法对企业薪酬体系进行重新设计了，具体的做法我后面有机会的时候会在视频讲座中给大家详细介绍，在这里我只是简单介绍一下它的六个步骤，大家初步了解一下即可。一般来讲，它的流程分为六步。

      第一步，就是我们先写出岗位的价值量，这个我们有些人可能已经很熟悉了。

      第二步重要的工作是我们要对外部进行薪酬调研，来计算出标杆岗位的K值。

      在对外部做出调研以后呢，我们接下来就要做的第三个重要问题，就是我们要定出我们企业的薪酬战略，从而计算出年薪。

      年薪计算好了，再下一步就是我们要将我们的年薪转化成月薪。

      然后再下一步，我们在月薪当中又把它分为五级，就是欠资格、期望、合格、胜任、超胜任。

      那么这些做完以后呢，我们最后一步再做出它的固定工资和绩效工资。

      通过这六步做出这个薪酬之后，我们允许大家去修订，比如说，根据供需关系进行修订，毕竟各个岗位在每个时期的市场供需关系是不同的，比如我们可以调整大约20%的需求。

      如果案例中这家企业已经成长到这个阶段了，那么就可以按照这个方法来设计它的薪酬体系，如果没有，那就按照我前面讲的进行简单设计即可。

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