【案例解析】HR如何建立员工回访机制?

关于员工意见的收集，先带大家看一下腾讯是怎么做的：

腾讯内部有一个乐问BBS平台，大家可以在上面提出任何关于业务和管理的问题。有一次员工吐槽某个产品不好用时，马化腾也参与了讨论过程，和大家一起集思广益想办法。

这个论坛从不删帖，大家可以自由地发声，毫无保留地表达自己的真实想法。

曾经有枚技术宅男在北京工作，那里冬天有暖气，办公区比较热。他加了风扇，还觉得热，就在“乐问”上发帖。不吵不闹，什么也不说，就每天拍个温度计的照片放上去。持续执着地以工程师的态度抱怨这件事，无声地表明自己的诉求，下面有一堆顶他的回复。这一热帖后来成为很多人的冬日回忆。

畅通的交流渠道，能及时发现并解决企业内部的问题，使公司上下一心。腾讯的做法值得我们参考，特别是在实操中，有几点很重要：

1.老板要站台，要适时的参与进去，让大家觉得公司是真的重视员工意见的反馈。

2.对话高管，定期由员工代表，开展高管对话，沟通相关意见，让大家能有机会接触到高层，真实的反馈内心的想法。

3.反馈，再多的沟通渠道，再完美的回访机制，核心还是要有反馈。员工提了意见，无论是否能解决，最起码的是要有反馈，给大家一个说法，否则搞个1、2次，大家就不会再提意见了。

关于中层管理的监督工作：

除了各种监督机制、监督措施，我觉得更重要的是管理者意识的转变，以及正向的引导,减少强制管理这种反人性的操作，多点人性化。

我们要从对中层管理的监督的目的来考虑，是为了什么？我觉得绝大多数都是为了改善企业文化与氛围，提高员工工作体验，提升员工满意度，促进工作效率的提升，从而推动企业更好的发展。

正所谓“疑人不用，用人不疑”，很多管理者不是不想做好，而是没有很好的管理工具、方法。所以，相对于所谓的“监管”，我更建议实施“ 盖洛普Q12”，通过组织的氛围诊断，来倒推管理的改善。

盖洛普进行了长达25年的研究，调查了几十个行业的数百家公司，询问了1000个不同的问题，询问了100万以上的员工，访谈了8万名经理，寻找出优秀部门的共同点-12个核心维度，发现12个关键问题最能反映员工保留率、利润率、生产效率和顾客满意度这四个硬指标，这就是著名的Q12。

在日常工作中，HR通过诊断可以发现12个关键问题，哪些是部门/公司做的好的，哪些是需要改善、加强的，可以进行有针对性的提升。以此为管理者提供一套科学而实用的带队伍的方法和工具，提升个人、团队和组织绩效，实现个人与企业的双赢。

具体的操作大家可以看看我之前的文章，《你听过盖洛普Q12吗？》。

任何事情都有答案，与其烦恼，不如顺其自然。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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        一、明确机制目的：

        题主可能会说：“关于建立回访机制的目的，我在题干中叙述的非常清楚了——领导想要在内部收集员工对公司的意见，以便给员工更好的环境也让公司更人性化更规范，因此让我们HR做内部员工诉求管理机制和中层管理者的监督工作。”

       但是，我必须给题主强调的一点是——对中层管理者的监督工作，这一块，我建议题主所在人力资源部不是通过回访机制来实现，而是要通过建立适合贵司情况的绩效考核体系来实现。

       为什么我会建议题主所在人力资源部通过建立绩效考核体系来实现相关目的呢？中层管理者的作用承上启下，HR在专业度方面，我在这里所说的专业度是各位中层管理者所负责的业务模块的专业度——HR首先是不具备的，试问题主所在人力资源部如何去监督中层管理者？退一万步说，即使授权HR部门去做监督，中层管理者的内心是否舒服？人力资源部是否有那个权威性？

        所以，中层管理者的监督的目的如果是为了提升组织绩效的话（人力资源部所有的工作其实都是围绕着此目的进行的），从上述角度来看，对中层管理者的监督不应该是在回访机制目的中所囊括的。

        通过题干题主的表述，剩下的表述有两方面：

        1、内部收集员工对公司的意见；

        2、给员工更好的环境也让公司更人性化更规范。

        以上两方面的拆解，其实可以把贵司建立该机制的目的细分如下：

        1、加强公司与员工的感情交流；

        2、采取适当方式收集员工对公司各项管理规定执行过程中的意见与改进建议；

        3、体现公司对员工的人文关怀，从而维护和提升公司形象、提升员工忠诚度。

        当然，我归纳的目的细分可能不太贴合贵司的真实目的，毕竟我这个细分是基于题主在题干中的只言片语，建议题主可以根据贵司的实际情况，跟贵司相关领导把建立回访机制的真实目的理顺清楚，只有这样，在建立机制的过程中，贵司人力资源部才不会忘记初心、采取的措施也有针对性。

        二、采取适当措施：

         在贵司人力资源部明确建立机制目的之后，为有效建立机制，可以采取的相对措施罗列如下：

        1、意见收集组织机制：

        建议成立“意见收集及解决问题”领导小组，领导小组的职能就是通过员工反馈的意见发现问题并做出如何解决问题的决定——如指派给哪个负责部门去解决具体问题。

        具体的领导小组成员组成、小组的真实职责，建议题主跟贵司相关领导请示决定，人力资源部的负责员工关系的同事可以作为员工意见收集主要负责人——可以称为“回访专员或主管”。

       2、意见收集信息机制：

       为提升工作效率，给员工充分准备的时间及抛却反馈的意见，可以建立如下意见收集机制。

       1)专门电子邮箱：该邮箱为专门收集员工意见邮箱，由专人负责；

        2)实物意见箱：可以在公司指定地点设立实物意见箱，供有匿名意见反馈需要的员工使用；

        3)负责收集信息的负责人的企业微信：员工可以通过向该企业微信发PDF版本的意见信或者是微信来反馈意见。

         4）相关专题问卷：可以按照一定频次如季度、半年度或者年度来进行《管理工作满意度调查》，问卷设计可以选择题结合意见反馈题目来设计，前面可以罗列若干对管理维度的满意度选择题请员工选择，最后可以请员工以对公司提出“合理化建议”的方式来收集员工对公司管理层面的问题及相应的员工的解决方案。

        5)总经理信箱：如果员工认为给总经理反馈更直接也可能更有效，那不妨提供相关渠道给到员工反馈意见。

          3、回访专员或主管的职责：

          在领导小组的领导下进行资料收集、员工定期回访及出具定期回访分析报告。

         1）以书面形式统计回访的相关信息，细化回访员工资料、有效存档并在此基础上进行定期回访，收集更新管理进展或意见。

        2）对回访的内容和员工的意见或建议进行分析、每月、每季度形成总结分析报告，及时上报给领导小组领导，以便采取相应措施，有利于相关管理工作的改进。

          4、人力资源部在回访工作中的职责：

          由人力资源部负责制定贵司具体的回访制度、流程、内容及要求。

         5、回访流程：

          根据意见收集情况确定回访对象——预约时间、地点——礼貌问候——自我介绍——寒暄——了解反馈问题的具体情况——相关公司制度出台背景介绍、加深理解——感谢接受回访——结束回访——整理回访信息、录入资料库。

        相关回访员工确定、话术规范，还需要贵司人力资源部通过回访制度来进行细化。

         Tips1:建议题主可以根据贵司的实际情况，跟贵司相关领导把建立回访机制的真实目的理顺清楚，只有这样，在建立机制的过程中，贵司人力资源部才不会忘记初心、采取的措施也有针对性。

         Tips：本文第二部分分享了建立回访机制需要注意的相关要点，贵司人力资源部可以通过回访制度并结合贵司具体情况予以细化，以确保回访机制可以实施且有效。

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六个建议，让员工回访水到渠成

文/龚俊峰

公司成立，方兴未艾。对员工、对管理者来说都是面临新的、未知的环境，从人性的角度来看，此时大部门人的处事风格都是利己的，就像我们车胎坏了要去维修一样，车主希望付出更少的报酬，而店主则希望赚到更多的利润。

在这个环境之下，虽然员工和组织签订了劳动合同，但还没有形成真正的契约关系。组织为了更好的给员工人性关怀，计划建立员工内部诉求管理机制和中层管理者监督机制，可以从以下几个方面入手。

1.单刀直入

在新的企业，比较高效的获取员工想法的方式就是单刀直入，通过结构化访谈，调研员工前东家做的比较好的管理机制，从这些机制中找到标杆策略，公司再结合实际情况，选择相应的管理方法。让员工能够切实感受到变化的就是当员工能切实感受到自己的建议变成事实，只有这样，下面的几个建议才可能有更好的激励效果。

2.决策自主权

华为倡导让听得见炮火的人呼唤炮火，其本质就是将决策权由职位转变为专业。但是，这个观点不是在所有行业都有效，特别适用于一家以信息及科技为主导的公司。这就要求管理者对基层授权，结合知识力和权力，一起决策。如果决策和授权的模式仍然以职位为主，员工就会因为不想和别人的意见不同，或怕别人觉得自己笨（有权利无专业或有专业无权利），而不愿意表达自己的意见。

3.工作自主度

工作自主度包括了工作内容自主、工作时间自主等项目，3M公司是工作内容自主的标杆企业，在3M公司，员工每周都可以花15%的时间花在自己选择的项目上，正式这个策略，3M公司发明了便利贴；谷歌也倡导员工用20%的时间来调整现有产品，在此基础上诞生了谷歌sky、Orkut、Gmail等工具。

4.灵活的组织结构

灵活的组织结果是指在不同空间和项目中，第一个空间是受到直接上级的管理，第二个空间是受到项目组的管理。例如，在日常管理中，员工的直接上级是部门经理，但是在某个项目中，员工是项目负责人，部门经理则是这个项目的成员，在这个项目中受员工的管理。灵活的组织结构主要针对项目工作，建立在同级群体或上级需要牺牲一定决定权的基础之上，这种模式在华为、海尔等企业都有很成功的应用。

5.绩效面谈

在2022年5月，谷歌对绩效管理进行了改革，它们将考核周期从半年度调整为一个年度，同时要求上下级每个季度都要进行一次绩效面谈。由此可见，绩效面谈是获取员工反馈的一个极好的方式。因此，在进行绩效面谈的时候，除了对目标的完成情况之外，还需要围绕员工成长、组织氛围等一些列问题开展调研。

6.合理化建议

我刚入职场的时候，很喜欢提出合理化建议，因为我毕业第一年就获得了公司合理化建议的金奖。从我个人的经历来讲，建立一个合理化建议的机制对员工表达意见，提高效率是十分有效的。当然，也可以参考华为的增量活动激励来激发员工的能动性。需要说明的是，合理化建议不是合理化抱怨，合理化建议的标准一定是以应用和效果为依据的。

其实，以上六个建议的核心逻辑是员工感觉自己受到关注（霍桑效应），减少工作的不确定性，让员工从“自由人”的角色尽快转换到“契约人”的角色。

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谈到员工意见收集，我们总是想着如何更隐蔽地收集，才能让员工有安全感，愿意参与。如果前提成立，你不知道谁提了意见，也就不知道谁没提意见，这事大概率也就废了。

换一种思路，针对员工意见，我们不但公开透明，还要下任务，甚至纳入绩效考核，以确保意见的数量，以便更好地落地跟踪。

为此我们成立了缺陷管理群，用于加强沟通交流，提高办公效率。后面是具体的管理要求。有兴趣的可以参考下。

一、缺陷管理群管理要求

1.本群用于提高办公效率，不作其他与管理无关交流。

2.群内人员由公司中高层干部组成，不可私自邀请其他人员进群，如果有工作需要需向管理员提交申请。

二、缺陷管理群内容

1.发布正面、积极有助于公司发展和帮助的相关内容。

2.树立正确的工作目标及工作方向，可以分享好的经验和文章，促使大家相互学习。

3.严格保守工作机密，对业务通报、工作内容等严禁转发，一经发现给与严肃处理，情节严重者追究法律责任。

后边是缺陷管理群考核标准。

完整操作可留言获取

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      看完案例描述，笔者只想说如要达到老板想要的目的，是不是得先有一本制度作为监督，其次有一本操作指南作为指导，接着有相关流程、相关表单作为辅助。当这些具备以后，还要得到老板的高度重视，在老板的高度重视下，得到其他部门负责人极力认可和帮助下，才能顺利执行下去，只有执行下去，才能发现问题，解决问题，这样不断重复，才能实现公司想要的这这个环境。

那么针对今天的案例话题，笔者来聊聊，仅供参考

第一步：编写企业回访制度

这本制度内容大概包括以下：

一、回访目的

1、提高员工对公司的满意度

2、全面了解员工的需求和公司的生产情况

3、提高公司信誉，提高员工满意度、客户满意度，传播公司人性化管理理念

二、适用范围

本制度适用于公司全体在职员工

三、回访措施

回访制度作为年度考核的一项重要指标，企业将实行“定部门、定岗位、定人员、定时间，定职责的“五定”措施，实施对企业各部门全方位的回访。

四、回访时间

重点部门、重点岗位实行每月回访一次，其他部门及岗位实行每季度回访一次

五、回访内容

一是管理人员管理回访，回访的内容包括：管理人员是否利用职务之便所贿、受贿，接受员工宴请、礼品及其他娱乐活动，是否接受下属或员工的现金有价证券、优惠券或者其他贵重物品，是否不给好处不办事，给了好处乱办事，是否向下属、员工、客户索要钱物。是否强制性要求下属或员工违纪违规操作机器、设备等行为。

二是公司各项制度执行的回访，回访内容包括，公司各部门领导是否起带头作用落实公司各项制度，有人违纪时是否严格按照公司制度处理？人事行政部接到投诉时，是否及时处理，财务部是否按照财务制度进行各项报销，车间主任是否按照车间生产管理制度、质量管理制度落实各项工作等等。这里看每个部门涉及到什么制度，需要回访哪些内容，写出来即可。

三是服务方面的内容，回访内容包括：服务部门能否在员工需要帮助时第一时间提供帮助，企业能否及时为员工提供所需要的标准、质量等方面的信息，能否经常听取员工意见，了解员工遇到的困难并予以解决。

总之回访的内容要明确写出来，这样回访时，直接问相关问题，获取这方面的信息。

六、回访对象

回访哪些部门、哪些岗位、需要明确

七、回访督查

公司设立回访督查组，老板任组长，各部门负责人任副组长，组员由每个部门挑一人担任，副组长监督落实各回访人员回访制度的落实，并监督按时回访，及时将原件上报。组长整理回访表中有关意见和建议。只要反映的情况属实，就要一查到底，做到一访一活，督查组要及时制定相关措施和办法，并在下次回访时，检查措施落实和问题解决情况，进一步总结经验，不断完善。

八、回访程序

采取现场回访和电话回访两种形式。

现场回访时，由部门负责人认真填写回访登记表并签字，交给督查组成员，督查组成员提交副组长，副组长当天提交组长。

电话回访：由督查组人员联系回访人员，督查人员填写回访登记表。

九、回访要求

督查小组人员要严格落实企业回访制度，加强与企业员工的联系和沟通，及时了解企业生产和经营情况，及时发现问题进行解决，为员工提供技术、管理等方面的服务，促进企业提高产品质量，让企业做大做强。

十、回访责任

按时回访部门、回访员工，未及时将企业回访表交给督查小组的，回访中存在弄虚作假，舞弊等行为，年度考核时，相关责任人个人考核为不合格，同时取消本年度奖金和福利等待遇。

第二步：编写企业回访方案

包括的内容有：适用范围、回访目的、回访时间、回访方式、回访对象、回访具体内容、回访组成成员，回访员工作职责要求、回访流程、回访用到的资料和表单、回访注意事项、回访语言规范、回访要求、回访工作考核管理等。

回访登记表模板，有需要可以下载作为参考

https://zl.hrloo.com/file/992348

第三步：方案提交主管领导、老板审阅

当制度、方案、表单等编写好以后，先提交老板审核，在老板的协助下，召集各部门负责人会议，听取大家建议，在会上大家肯定会提出一些建议，记录下来，进行补充和修改，然后再次开会，再次讨论，最终确定，定稿，最后召开全体员工会议，公布制度和方案，所有人员清晰明了以后，全部签字确认，执行。这一步是最关键的，要获得老板高度重视，各部门负责人极力认可和帮助，员工的认可和配合，只有这样，制度才能更好的执行下去。人事部千万不要自己埋着头干，要明白，这是公司的事情不是你一个人的事情，如果得不到老板、各部门负责人、员工等支持，你将无法执行下去，也就不可能实现老板想要的结果。

第四步：执行

不管是什么制度，只有运用到实践中，在实践中才能检验出真理，刚开始执行时，肯定会遇到很多问题，要具备很强的耐心并坚持下去，在回访的过程中，发现问题要及时修正，只有这样，这一套回访制度才会变得越来越完善，才能更加适合企业。

好了，今天文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

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互联网新公司，领导想搜集内部员工对公司的意见，让HR做好内部员工诉求管理机制和中层管理者的监督工作。根据以上要求，可以如下思考：

1、制度：员工意见管理办法

员工对公司有什么意见、如何监督中层管理者对此项工作的落实情况等等，比较有效且能够形成良好运动循环的做法，就是建立相应的制度。

制度可以叫员工意见管理办法，主要框架可以有：目的意义、范围、职责、内容或流程、违反处理、施行等。

其中最主要就是内容或流程，就本案来说，我认为可以涉及：

1）意见收集渠道

渠道越多，收集的意见越全。

通常可以有：意见箱、座谈会、总经理信箱、邮箱/电话、QQ/微信等平台、投诉、面谈等。

2）意见处理流程

员工提意见、HR整理汇总、HR将意见提交领导、领导指示相关部门或人员处理、HR跟踪处理、HR对违反行为提出处理建议等。

2、检查：每周意见总结会

意见或问题的处理，往往涉及具体的部门和人员，这就需要HR部门对涉及的问题和人员进行表格化管理，对落实过程和结果进行跟踪，必要时抽查相关人员和现场情况。

为使员工所提意见得到及时较快处理，发挥好员工意见集体智慧的作用，起到对相关部门和管理人员的监督作用，我认为，每周或每两周举行一次员工意见总结会是必要的。

总结会上，各部门负责人、公司领导均需参加，不应缺席。会议主要就上周收到的相关意见处理情况进行总结，以及本周收到哪些意见，包括哪些意见的处理需要相关部门或领导的哪些协助、支持等，同时，可以征询大家对某些意见的看法以及处理建议。

3、处理：奖惩分明

对公司环境、管理等各方面改善提供了直接良好意见的员工，依据产生的效益效用情况，主要由HR部门初步统计或提出，向上级领导申请给予一定的精神或物质奖励，同时，对怠慢落实意见、监督不力、屡教不改或抵制该制度的行为，提出批评、惩处建议。

对新公司来说，能够从以上三个主要方面来开展员工意见收集、落实监督工作，只要持续完善，会收到不错效果的。

4、注意事项

针对本案公司，在员工意见管理过程中，可以注意以下几点：

1）用好网络

毕竟是互联网公司，大家对网络都是很熟悉的，搜集意见的渠道，可以大胆使用网络，比如：网络、某些平台等，只要做好保密工作。

2）对意见的要求

员工提意见，不能仅仅是“一句话”了事，要有相应的理由支撑，有的还需要有落实方案；如果是提问题，还应有解决问题的思路、建议、需要支援等。

严禁提虚假、不存在的问题或事实，严禁提及私事，对多次提出不符合要求意见或问题的员工，要给予教育批评，但一般应当私下进行。

3）搜集整理

HR搜集整理员工所提意见，要进行初步的筛选、核查，对同一问题、已经处理意见、无价值意见等要给予提出员工解释说明并做弃掉处理。如果说不服，可以向上级反馈，或向员工部门领导沟通。

4）鼓励员工

员工意见制度出台后，公司从上到下要召开会议，鼓励全体员工开动改善公司的脑筋，提出智慧的意见，同时要做出相应的提意见要求，不提无价值的意见，要提有实施方案的意见。

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建议纳谏机制能有用，在于奖励和落地的实在

——做企业的建议沟通机制建设，在于重视与尊重建议者

一、做纳谏机制的建设，要先搞懂几个词汇

看本话题的标题与内容，觉得还是需要将相关内容进行区分一下。

本话题从题干到结尾有着三个方面的词汇需要我们去关注一下。

本话题主要内容：

建议：是指要通过收集意见来让公司的环境更好，让公司的机制更人性化，更规范。

诉求：本意是起诉并向对方进行要求或者请求的意思。在这里应该指反应问题而对应提出的建设要求。

回访：这是消费者使用服务后回访服务提供方，以期获得更好的服务或者提出建议等。另就是，服务提供方为顾客提供服务后，回访消费者，希望从消费者这里获得更好的产品体验建议。

这三个词汇的内容，虽然有所相似，都是对另一方提出一些看法或者要求。但事实上其本质相差甚远。

在各种沟通产生的背景下，其沟通的内容显然是不同的。其对于自身或者企业、提供方都具有不一样的意义。

所以，本话题中到底想要说的是什么呢？

在本话题中，提到要改善环境与对领导的监督，因此在我看来：老板看起来还是更多的是想要提供给员工更多的建议渠道（企业纳谏），以此实现员工与企业的共建，让各层级领导有着更好的身体力行。以此获得更好的办公、住行体验。

注：

纳谏，不仅是建议，还有着对于组织、机制、领导等不同对象的持有的可能不同方向的意见（即可能让人不高兴）。

二、做员工纳谏机制的建设，要关注的几个点

说到谏议，我们应该想到曾经学过的《邹忌讽齐王纳谏》，还有曾经的直谏魏征，都曾让当时的王或者皇不高兴。

所以，做建议机制是需要有所管理的。而不是随意让员工建议就好。

1、要给个方向

提建议不能是随意什么都提的。要知道这里是企业，是职场，并不是自由市场。因此，建立一个机制，告诉员工，可以在哪些方面向企业提建议。可以反应员工或者领导哪些方向的问题。

不要搞得象任大爷批的万言书一样，来个全盘管理建议。你又知道企业的多少信息可以建议管理呢？更不要将别人的私生活拿来反应什么的。

因此，要建议的是环境类，确实的方法类。而提起的决不能只是问题提出，而是要有方法建议提出。当然，这些方向全在企业自身确定。

2、要建立渠道

不是有意见就见谁都可以提的。而是要根据内容的方向，确立一定的归属问题。实现各系统有人管建议信息的沟通与汇报。最终实现归口管理。

同时设立建议提汇的渠道，使有地方密投或者公TOU的建议渠道。比如：专用信箱（实体、电邮）、公TOU电话、受访中心、层级反馈等。

当然对于渠道内的信息何时提取，也一定要有所公示，至少做到定期开邮取件。不然，一放三五年，那有什么意思呢？

3、有激励机制

对于建议只有鼓励，才能实现有好意见可以提报给你。可以是经济也可以机会，更可以是积分等。要知道，当时齐国能雄霸四方，其做到了给民众建议提无可提的地步。即组织与建设完善得很是优秀。而他给出的奖励是这样的：当面提出建议的上赏，以投递书信的方式建议的中赏，背后议论建议方法让领导知道了的下赏。才让齐国能建设完善得很快。

因此，在企业做建议机制，同样需要设立奖励机制。至于是按次数还是按质量奖励，则自行确定了。而奖励的内容是现金、机会还是积分都是可想的。

4、要有人帮助

人有水平高低，对于意见方法等的表达往往也高低不平，有的甚至是言不达意。因此，要鼓励有想法的人可以找人帮助，或者让领导可以帮助下属将想法可以明确的语言或者文字表达出来。只有看得懂的建议，才不至于曲解建议。

以此实现提取的建议都是明确的，易于理解的。这对于后期的信息管理至关重要。

5、要建立流程

对于建议信息的投递与处理，我们一定要在归类后实行按事按级处理。因此，公示一个建议处理流程是必须的。告诉大家，不是所有的建议都一定要反应到总经理或者老板那的。对于本部门或者其他部门领导也是可以的。只是一定要将内容表达清楚。

因此，在机制中明确各级领导者都要有处理建议的义务和责任，而在流程中明确投递与处理决策的标准和流程。才能让建议管理做到有序。而不是无效的堆积。

6、强民zhu处理

对于对公的建议来说，很多人都渴望通过自己的建议获得一定的曝光与关注。

因此，对于对公建议的内容，要有一定的民zhu处理方式（建立建议民zhu处理领导小组）。即将建议人，内容归属方，及公司领导等进行相应的汇签处理，如果干系较大的，甚至可以一起会议处理。甚至可以实现如线上会议一样的直播处理。以示民zhu和重视。给建议员工极大的尊重。

7、要有所反馈

对于建议的反馈重在两个方面。一个是建议的奖励情况 。二是建议采纳与改善情况。这些都是属于鼓励的内容。也是满足员工费脑费力做贡献的尊重问题。

因此，在机制中将上述7个方面的内容进行了明确。想来这样的纳谏机制也会真正的获得较好的运行。只有激励到位，改善才会无止境

小结：

做企业的建议沟通机制的建设，一定要从方向到流程，到处理的落地过程。然后辅助激励落地，那么对企业的改善就会真正的实现群众的智慧共建。

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      今天这个打卡话题，其实问题应该不仅仅只是建立员工回访机制而已，而是要建立员工沟通反馈机制和干部监督管理机制的问题，而要做好这个事情，这不仅仅只是限于员工层面的反馈或者回访，而是要建立企业各层面联动的机制。

      员工沟通和反馈机制的建设、干部监督管理机制的打造，这两个问题都是可以分别成为一个大的话题来分享的，限于篇幅，我们没办法一次性将这两个事都讲清，但是从今天这个话题案例的背景来看，企业老板预期的目的是“给员工更好的环境”，同时“也让公司更人性化更规范”，所以才想在这两个方面完善一下。因此，我今天将以管理者的监督管理为主，先来和大家聊一聊，未尽部分还有很多，毕竟三茅的话题是经常性重复的，以后找机会再和大家分享。

      我们说企业要发展，离不开管理人员，而要用管理人员，那是不是就是说用人不疑，疑人不用呢？这一点上，我的观点是什么？就是干部要用，但是用人也一定要大胆地疑。什么意思呢？就是边用边疑，大胆地用、公开地疑。

      如果你觉得疑人不用、用人不疑的话，那好，你把他放在那个岗位上，你没有任何的这个监管，然后呢，他的权力也非常大、地位也非常高，那会怎么样？那我觉得，你还是不要去考验人性了，跟人性做斗争，这就有点过分了啊。当一个好人他在一堆的诱惑面前，他都会变成坏人，更不用说，还不一定每个人都是好人了。所以呢，我们为了保护好人，为了让好的干部成为一个更好的干部，不要让他变成一个很糟糕的、一个很腐bai的领导、一个很招人厌的领导，那么我们是要有自己的一套符合自己企业的、相应的监管机制的，这样才能确保这个管理人员的这个苗子他是能够茁壮成长的，是能够笔直地往上走的，而不是说最后长着长着给长歪了，最后长废了、长残了，最后甚至都送到公安局里去了，我想这可能不是我们想要的培养干部的最终结果。

      所谓管理人员的监督管理，也就是说干部你用了以后，你到底有没有监察机制？我的观点是，干部一定是要有监管的，也就是权力一定要是有监管的。那么监管的范围是什么？那这里我给大家简单分享一下，就是干部的监察我们通常分为两部分，第一部分是干部日常行为的一个监察，第二个，是360度去看一个干部。那我下面分别来和大家简单介绍一下。

      那么日常行为的监察，到底监察哪些东西呢？

      首先第一个是道德尊从，比如说，他有没有弄虚作假啊、有没有拉帮结派啊、有没有以权谋私啊、有没有仗势欺人啊，这些都是属于道德尊从。

      那么还有一些是工作作风，比如说，他有没有刚愎自用啊、有没有牢骚满腹、有没有懒散浮躁、有没有简单粗暴，有没有一唬二凶三骂人，这些都叫工作作风，就是这样的工作作风也是不行的，我们也要去对他去监管的。

      那么第三个就是，他有没有经济违规，比如说贪wu腐bai、挪用公款、私报费用，这些都是属于经济问题。

      那么除了这些以外，还有一个叫做其它违规，比如说，上班时间炒股、赌bo、偷窃、打架、信息安全、信息泄露、泄露公司的商业机密等等。

      那么上面说的这些，就是四大类的一个监管。如果说，干部你用在那个位置上，这四个问题你若都不去监管的话，你想想看，那这个后果肯定是不堪设想的。没有监管，这就好比什么？好比你把一个好人，通过你公司的机制，你把他变成了一个坏人。因为在权力面前，在这种诱惑面前，很少有人能够说能够经得住考验，这个是人性，我们千万不要去跟人性去做斗争，要想做好管理，一定不能跟人性去斗争，这句话我已经强调几遍了。所以说，我们应该有监管，就从这几个方面去监管他。

      那么360度看一个干部是什么？就是360度的全面地去了解这个干部，比如说360访谈，或者是360的一个什么机制，那么这个东西呢，就是它的目的不是为了去监督他，而是目的一定是我们要去发现他的工作当中存在哪些问题，然后去帮助他。当然了，如果他是有那些品德上面的问题，我刚刚在前面说的那个监管上面的那些大的问题，那我们是零容忍的，那就可能不是要去帮扶他的问题了，而是这个干部到底要不要用的这个问题了。

      那好，然后在360当中，你一定也会发现这个干部身上会有一些缺点，比如说管理比较简单粗暴、缺少变通、缺少方法，再比如说，有点在用人的维度和标准上非常的单一，等等，类似于这些问题，那我们要把这些问题先记下来，并且要思考怎么去帮他，不要出现一俊遮百丑，或者是一丑遮百俊的现象，这些都是以偏概全的行为。所以说，我们要客观地去看待一个干部，包括他的优点和他的缺点。

      我上面和大家说了监管的范围，至于你们企业在干部的日常行为当中，到底有哪些行为是我们觉得是可以去帮助他去提升的？又有哪些行为是我们觉得真的属于是零容忍的？这个就要根据你们自己企业的文化和特点来选择了，这个对每家企业都是不同的，要根据你们的特色设计针对性的原则和实施方案。

      总之，不管你们怎么设计，但是我想强调的是，你们在用这些干部、这些人才的时候，一定要有监管，用人一定要疑，而不是说我们有些人说的要用人不疑。而这个监察机制应该怎么做？主要有两个方面，一个是自我约束，一种是制度约束，两种约束都要抓。我们要达到的目的是什么？第一个，他根本就不想做，第二个，他也不敢做。不想做也不敢做，那这个问题不就不会发生了吗？那具体要怎么做呢？一是每家公司的情况不同，做法也有所不同，二是限于篇幅，我在这篇文章暂且先不和大家细说了，各位如果有兴趣，也可以到三茅课程栏目中搜索我的名字，我在干部培养的专题讲座中，对这个问题有详细的阐述。

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