【案例解析】部门会议过多，HR要怎样做？

           看完案例描述，可以感觉到销售部门人员的情绪，也能感觉到销售部门负责人的极大压力。疫情三年来，只要做销售的，都扛着巨大的销售压力，尤其是今年，公司各种营销手段，各种促销，业绩就是上不去，这其实不难理解，消费群体收入降低了，有些甚至没有收入，这种情况下，大家哪里还有购买能力，除非是一日三餐必须品，否则能不买的尽量不买。

但企业需要生存，那就得销售人员创造业绩，不管外部环境多难，都要想办法出业绩，这样一来，销售人员压力极大，压力一大，就要释放出来，要不然会被压垮。

这个时候，只要负责人跟他们经常开会沟通，催业绩，他们就会很烦，然后把这种烦躁归结于开会太多。但自己又不敢跟负责人直接说，向人事部吐槽，希望人事部出面，如果人事部傻乎乎的出面去沟通，相信我，你不仅会碰得一鼻子灰，搞不好还得罪销售部门负责人。

为什么这么说，因为笔者曾经也遇到过，这种事情处理不好，小心成为众矢之的。

那么该如何处理呢？下面笔者结合自己的过往经历来聊聊，仅供参考

一、了解事情背后的真相

人力资源部虽然是协助各部门工作的，但千万不要把自己弄得像个大管家似的，这里插一脚那里插一脚，最后把自己弄得里外不是人。

 所以在遇到销售部门人员向你吐槽时，不要急着做出任何回应，私下去调查事情的真相。

不知道楼主企业销售部工作是什么样子的，反正笔者公司销售部同事每天都会开各种碰头会，早上是负责人给大家分布今天的销售任务，下午下班前又开个碰头会，汇报当天的工作完成情况，有时候为了拉一个大单，大家会临时开会，讨论如何做，听取各自的意见，然后分配任务。

总之为了完成销售目标，部门负责人不仅要完成自己的个人业绩，还要完成部门业绩，因此经常给销售人员开会，有些是汇报工作的会议，有些是分配任务的会议，有些是给大家打鸡血的会议，这些会议都是围绕完成销售业绩而去做的。

试想、如果销售人员整天精神萎靡，没有人催促他们，也没有人给他们打鸡血，那是很难出业绩的。

所以经常会遇到有些销售人员扛不住压力，找人事部吐槽或者是找其他部门人员吐槽，也仅仅是吐槽而已，吐槽完了，工作照样去完成，每天的会议照样参加。

老板也没觉得销售部门会议太多，老板看的只是结果，哪怕你天天开，或者是一个月都不开，只要完成业绩，至于你部门的工作如何开展，那是你销售部负责人的事情，不会过度参与。老板都是这样的态度，那你人事部就更不能插手了。

但是如果销售部门负责人为了逃避巨大的销售压力，故意把自己弄得很忙，把销售部弄得一团糟，做的事情都不是围绕完成业绩而去做，目的就是想把销售部人员弄走，这样业绩完不成，就不是自己的责任了，这种情况下，人事部就要找到证据，提前知会给老板了，要不然等销售部门同事被负责人全部弄走之后才反应过来，那为时已晚。

所以，楼主要去弄清楚，部门负责人所做的一切是否是为了完成销售业绩而做？如果不是，那就要及时干预，而且提前想到解决方案。但如果部门负责人所做的都是为了工作，为了完成公司定下的销售目标，想办法调动所有销售人员全力以赴完成销售，这个时候，公司应该给予支持，适当想办法给销售人员解压，协助销售部门负责人工作，而不是插手进去管。

因此，楼主需要深入调查了解，只有了解事情背后的真相，你才知道如何去做。

二、适当解压，才能更好的全力以赴

   只要出来工作，都会有压力，如果想要毫无压力的工作，那是不可能的。车间装配工都有压力，更何况销售。

如果楼主经过以上调查，了解到负责人这么做是为了工作，为了完成公司的销售目标，但会议的确是过多了，这个时候可以私下跟老板提提，看看老板的态度，如果老板觉得没有任何问题，你就不能硬着去管了。

另外你可以私下跟部门负责人聊聊，透露出销售部人员对目前会议多的吐槽，看看他的态度，如果部门负责人听完后，态度坚决，不愿意改变目前的做法，那你就不要多说了。

有些东西，只有造成一定的影响后，上面的领导才会意识到事情的严重性，才愿意改，在没有造成影响之前，他们认为都是你太过于多虑是不会轻易去改的。所以，这种时候，当面对员工吐槽时，可以适当做个倾听者。

但你私下得需考虑清楚，如果部门负责人这么弄下去，销售部人员会不会离职？假如大批量离职，要如何去应对？先把应急预防想好，万一真的出现了大批量离职，这个时候老板不会去怪罪销售部负责人，而是让你人事部想办法处理。

如果你提前有了应急预案，一旦事情真的发生了，你马上就知道如何处理。

最后、在公司条件允许的情况下，适当帮助销售部人员解压，有些公司在业绩完成时，组织外出旅游，平时也组织一些野炊，唱KTV，按摩、泡温泉等。有些公司还建立了减压室，员工可以到里面发泄情绪，从而解压。

像笔者公司旺季时，订单很多，生产任务非常繁重，这个时候员工压力非常大，公司会一周提供两次到三次的下午茶，领导还经常到车间去给大家打气，忙完这段时间，我们就去好好放松一下，当员工完成公司的生产任务后，公司会组织大家去搓一顿，然后让大家去唱KTV，淡季让大家缩短上班时间，好好休息。

总之我们要明白，当公司任务繁重的时候，员工感觉到压力时，就会寻找发泄口，要么找人事部吐槽、要么找其他部门人员吐槽、只要这些吐槽在公司能容忍的范围内，就睁只眼闭着眼吧，给员工一个情绪宣泄口，但如果吐槽上演到直接顶撞上级，甚至离职，那公司就要干预了。

好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

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与其说销售部门员工请求HR进行沟通减少会议，不如说，通过销售部门员工投诉，让我们看到我们在绩效管理中有很多需要提前关注的点。
一、事实剖析
销售部门负责想通过开会达到提升销售业绩，俨然没有做到，因为销售部门员工抱怨时间都用在各种开会，根本就没有时间花在工作中，那么就说明：
1、开会不等于业绩，开会多不等于业绩高。这个销售负责人通过开会改善销售业绩的想法，通过实践证明是不可行的。会议不等于业绩，对于HR而言，销售部门业绩考核应该做出调整。
2、只会开会说明该销售负责人解决问题的能力有限。从目前来看，该销售负责人在应对提升销售业绩压力时，基本上没有其它办法，主要采用了开会的方式，开会除了看起来每天忙忙碌碌显得工作充实以外，说明该销售负责人能力值得商榷。如何对销售部门负责人进行考核与能力提升？
3、开会是种工作方法之一，但不是唯一方式。如何开会是个技能，需要学习和改变。早会、午会和晚会还要加上其它大大小小的会，如果一个销售部门负责人面临业绩压力时，只有这一个方法，确实让人望而生畏。
4、了解员工的方式不能只能开会这一样。因为今年销售目标没达成，负责人压力大，想要多了解员工状态，所以想要通过开会的形式去干预，如果负责人只能通过开会做员工状态了解，为什么会是这种情况？

二、解决方案
1、对销售部门业绩考核管理要优化。
看到的是销售业绩不达标、部门负责人为冲业绩整天在开会只会开会的现象，但是通过这个事实，我们首先应该认识到，销售业绩可以说是企业动态经营水平的最实实在在的表现了，如果HR年底时通过收到部门员工怨声载道的抱怨时，其实已有些为时已晚。
第一，业绩是绝对达不了标了。我们制定考核目标就是为了促进和保障业绩完成，如果不能实现，其实绩效考核管理的目的就根本没能实现。我们不是为了考核而设计考核指标的，我们是为了实现经营成果而进行绩效考核的。搞清楚这个绩效工作逻辑，我们就会看到，作为HR我们应该对绩效管理进行优化了。
第二，对销售业绩考核时间可以做调整。年度指标可以分解为季度指标及半年度指标，季度指标不达标时，就应当及时做出提醒和通报；半年度指标不达标时，就应该有打分督促，并及时要求销售部门负责人拿出业绩达标方案，销售部门上级主管进行审核 督促。

2、销售部门负责人能力评价与提升
案主没有明示，我们可以理解为该销售部门以往业绩都是达标的，但今年才首次出现业绩不达标问题。针对这样的情况，HR需要反思的是，我们通过考核指标评价销售部门负责人时，是不是做过工作能力的评估，过去认为只要业绩达标一票通过制是不是需要重新做设计？通过该销售负责人的表现，完全可以怀疑其工作能力，严重怀疑从前的业绩达标是不是个人工作能力的体现，而是主要依靠了企业和行业、产品以及过往经营保留下的优势。
开会是为了解决问题，如果开会什么问题也解决不了，甚至让部门员工多次到人力资源部门投诉，那么这个负责人的工作能力与工作态度都十分值得商榷。HR必须思考 ，对于部门负责人的考核指标设计是不是科学，是不是具有前瞻性。
从开会技能培训到HR培训项目设计的思考 
开会是为互通有无、达成一致、布置任务、高效解决问题的一种工作方式，但如果大会小会不断却只是为了了解员工状态的话，这完全不是为解决问题的开会初衷。只是该负责人缺少开会技能还是公司普遍存在的开会技能培训需求，HR应该深入下去认真沟通调研。关于开会的技能作为管理者的必备技能，确实需要进行培训。
培训内容主要可以参考三星开会法。
关于培训效果的评估有一个建议，建议不要采用问卷星之类做打分调查，而是应该采用实践指导式。部门负责人排好时间表，根据各部门负责人要开会的主题进行会议召集、召开与复盘。这样，既在实践中加深对开会技能的掌握，也通过开会体验培训的效果。
这个案例提示我们，其实很多干部员工都需要进行一些必备工作技能的培训，包括沟通技能、开会技能、商务礼仪等，可以有计划地安排起来。
通过这次案例，我们会发现，公司大多数问题出现时，我们作为HR，首先要思考的就是我们过往工作中有哪些需要优化解决的，毕竟调动干部员工积极性与经营成果的指挥棒实际上是掌握在我们手里的，我们在企业经营发展与员工职业生涯发展中大有可为。新的一年开始了，我们一起在专业上深耕细作吧。

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一、隔靴搔痒无意义：

        事先声明，在销售方面我并不是什么专家，但是我知道当我们公司业务部门同事外出开会或者是约着客户到公司开会，是我最乐意见到的事情——因为他们不是在外出见客户就是在公司见客户。

       为什么我看到业务同事外出见客户或者是约客户到公司开会这么开心呢？

       答案很简单，业务同事外出见客户或者约客户到公司开会——关键都是围绕着客户展开沟通——因为我们业务同事明白，只有客户满意了，他们才有可能跟客户达成合作意向，从而签订协议实现收入。

       那反观题主所在公司的销售部门——倒是天天开会了，但是，关键点在于开会的对象不对！最大问题就是销售部门的绝大部分的会议都是内部会议，试问销售部门的业务员有什么时间去接触客户，那没有时间接触客户，业绩从何而来？

        有人会问，问题真的是销售部门的员工时间被内部会议占用，没时间接触客户吗？当然了，实锤证据就在题主的题干中：

       题干中销售部门的员工给题主提出的问题是这样的——“员工想要我们HR能跟题目负责人沟通一下，减少会议，能把更多的时间花在工作中。”

        问题很明显，销售部门的内部会议不管名目有多少种，都是没有跟客户紧密接触，可以说是“隔靴搔痒”，如果远离客户，把大部分时间花费在各种内部会议上，显然客户的所思、所想、要求等开内部会议是研究不出来的——这么浅显的道理销售部门的员工都了解，那作为销售部门的负责人竟然想不明白，那这个销售部门的负责人称职与否真的需要好好评估一下了。

       Tips1：作为销售这样的部门花费大量的时间在所谓的“了解情况”的内部会议上，在我看来就是对客户的“隔靴搔痒”，于业绩增长毫无意义，如果销售部门负责人还意识不到自己存在的问题，那说明这个销售部门负责人称职与否真的需要好好评估了。

二、刀刀见血促业绩：

       作为HR，题主可以跟这位销售部门负责人聊一聊，委婉指出该负责人如上一段所述的管理中存在的问题，并进一步指出内部会议实际上是了解实际销售存在问题的一种比较低效率的管理手段。

        按照正常逻辑，该负责人肯定会问题主接下来该采用什么样的管理手段才能比较高效的了解到问题究竟存在于何处。

        对于这个问题的回答，其实有两种比较好的解决方法：

        第一种：问卷法

        题主可以给销售部门负责人建议设计问卷，以不记名问卷的方式把一线销售人员认为影响销售业绩提升的因素及对应解决方案收集上来，推荐采用“金数据”来设计问卷，便捷高效。

        第二种：访谈法

        这里的访谈法是“变形”的访谈法，题主可以建议销售部门负责人在业余时间通过聚餐或者是小范围聚餐的形式，由销售部门负责人出面请自己部门的员工吃饭，几杯酒下肚，可以先由销售部门负责人表明想带领大家创造佳绩的愿望，但是事与愿违，想听听大家对业绩不佳原因的真实看法——引出来员工的看法。

       题主给到销售部门负责人上述两种方法之后，接下来可以继续对销售部门负责人进行辅导——建议销售部门负责人确认好影响销售业绩提升的真实原因之后，销售部门负责人有针对性的提出对应解决方案，只有这样的解决方案才是真正对症、“刀刀见血促业绩”的解决方案。

       Tips2：开会这种方式其实是了解管理中存在实际问题的一种很低效的方式，文中我分享了两种现实管理工作中确认管理问题的两种比较好的方法，只有确认了真正影响业绩提升的问题，才有可能有针对性的提出解决方案，这样的解决方案才是真正对症、“刀刀见血促业绩”的解决方案。

       Tips3：写这篇文章的时候，我眼前总会浮现出Boss大大说起自己人给自己人开会远离客户的弊端——他深恶痛绝地说这种情况就是自欺欺人，要想达成最终合作要多想我们可以解决客户哪方面的问题、我们的价值在哪里，显然客户要我们解决的问题只能通过与客户深入沟通获取。

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销售部门最近会议多，又没解决问题，员工很反感，但今年销售目标没达成，负责人压力大。员工想让HR跟销售负责人沟通一下，以减少会议，把更多时间花在工作上。对此，HR可以做些什么。

1、搞清楚形势

现在，是销售部门的员工来HR说事儿，而不是销售负责人到HR部门表达想法，也不是高层领导要求HR出面处理一下。

来反映问题的销售员工，是什么级别或重要程度的，有多少人来反映，有些具体的什么事实和诉求？他们跟自己的部门负责人反映过没有？

以上情况，HR必须搞清楚。如果前来反映问题的员工，只有一两个，或者说是什么重要位置员工，或者没有给自己的部门负责人首先反映情况。

我认为，HR都不要过于上心，毕竟销售部门是上级领导和公司非常重要的部门，如果随便介入或干涉其工作，不但容易得罪销售负责人，还解决不了任何问题，毕竟HR是不太方便直接了解其会议安排、内容、时间频率等，HR又不是销售的主管部门。

对这些来反映问题的员工，可以有礼貌的接待和倾听，但听完之后，HR一定要嘱咐：好，我们基本知道情况了，大家安心回去工作，一定按照领导的要求去做，我们再了解一下有关情况，相信有关领导会及时妥善处理的，以后有什么问题，欢迎随时反映。

如果随随便便一些员工来反映问题，HR都出面介入或干涉，且不说问题是真是假、严重程度，单说这些问题的管理责任是有明显负责人的，即使有事情，也应当由负责人来反映，或者向他的上级反馈，这样，既对等又符合事情的处理流程。

所以，此事儿，HR不宜明显的直接介入，更不能依照员工的想法所左右，如果想了解，可以私下沟通或打听一下。

2、找销售负责人私下沟通

毕竟销售的事儿，都不是小事儿。

HR可以找个时间，到销售负责人那里坐坐，半小时不长，一刻钟也可以。

HR可借“今年销售目标没达成”这个大家都知道的话题往下引几个问题，比如：压力大不，有什么措施没，最近会议多不，下属有没有反馈或想法，销售有明显起色没有，上级领导有啥指示没有？

通过这些看起来非常顺理成章的交流，巧妙的将销售员工前来HR反映问题顺势提出来，让销售负责人不会明显感受到不愉快，毕竟HR也是冲着“如何更好完成销售目标”来的，不是找茬儿，更不是来折腾销售，也不是出难题。

这样的做法，销售负责人还是比较愿意讲出自己的真实想法、做法以及现在取得的效果或存在的问题等，毕竟他也一定是希望得到哪怕只有那么一点点的外人的支持，有总比没有好，哪怕是同情或者到上级领导那里替自己说几句好听的话，获得领导支援、理解，或者让领导将目标适当调整一下等。

总之，有救兵主动上门，他一定是不会拒绝的，只要HR的态度和工作方法得当、不过急，了解其真实情况是大概率的，这样，得到他的理解和信任也就比较容易，在这一问题上继续深入下去交流和寻找更好的解决办法，也就有了充分的基础。

3、几个措施，供交流

我们HR，除非是HRBP岗位，对销售的一些具体做法可能不会太深入和了解，也就难以真正替对方找到针对性的解决办法。

我认为，业务可能不懂不精，但工作方法甚至管理手段，不同的部门和工作，可以是相通的。针对这位销售负责人“目标未达成，压力比较大”的实际情况，HR是不是可以从以下几个方面或措施上提出一定的建议呢：

1）一个好汉三个帮

目标那么多，压力那么大，靠一个人怎么扛得动？即使这个人再厉害，注定也是难以独自承担的。

一个好汉三个帮，三个臭皮匠赛过诸葛亮。销售部门的各项目标，一定要往下分解到每个人头上，并且要抓住几个主要的角色，要么销售骨干和重要产品、关键区域，要么是那几个老员工要带头出好业绩。

把那几个人紧紧团结在自己周边，可以小范围开些小会，适当客气和要求一些指令，然后聚下餐、奖金/绩效考核时注意适当倾斜等，有了核心人员帮衬，其他下属就可以顺带搞定。

2）措施比会议重要

部门目标要靠每位下属来完成，每位下属的目标怎么完成，开会可以统一思想、加强要求，但更具体更有效的还是“对应的完成措施或可行的计划”。

开会可以，但一定是针对某个问题而开，而且开会过程要议论，不是一言堂，只有大家来想办法，措施才会更多更精准，最关键的是，会议要有结果，要有解决问题的办法和措施。

会议可以采取“因果图”“头脑风暴”等，注意明主与集中的关系。措施一定要清晰，最好能够量化回答好5W2H，不能是泛泛而谈、青蜓点水或不清不楚。

要做到：开一次会，要解决提出的问题，或者每开一次会，解决的问题更深入更多，否则，宁愿不开会。

3）选择比回答更好

作为部门负责人，要处理和面对的问题很多，如果事事都首先表态，不但不利于发挥下属的主观能动性和积极性，还会压抑下属的思考，而且由于不是“事事亲历者，有时的表态不一定有针对性”。

所以，一定要首先发挥好下属的思维和想法，对于自己的目标，可以制订哪些针对性的措施来完成，一定要让下属开动脑筋，部门负责人可以启发式引导，比如从“人机料法环”等多个方面来拓展，只说方法和方向，永远不说具体做法，一定要让下属自己思考，如果下属在几个办法之间拿不定主意或者优化不出相对合适的措施，这时，部门负责人可以协助其做“选择题”。

比如：合并同类项、比较利弊/优劣、费用控制、难度分析、时间长短、以往做法借鉴等。这样做出来的措施，下属理解更深刻、实施起来更容易、针对性更强、效果更好。

这样做，比负责人单纯回答下属们的提问要好得多，既避免思考问题不深入，又减少替下属决定的弊端，还能够帮助下属分析问题并找到更适合的解决措施。

4）主动找找上级

上级领导对问题的理解深度，以及占有的相关资源等，都比下级要丰富得多。

遇到难以解决的问题，完全可以向上级反映，谈谈自己的理解和解决办法，遇到什么困难，准备怎么对付等，都可以与上级交流，不能等时间过了或者问题闹深层了或者既成事实了，再去找上级，越早找上级越好，另外，还要注意过程中遇到问题也要随时向上级反馈，这样才能最大程度得到领导支持。

解铃还需系铃人，会议多，也许没有错，万一只是这几天的事儿呢？

所以，不要急于想当然，要协助当事人主动思考和寻找更恰当的解决办法，而不是代劳，工作方法得当，会事半功倍的。

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1、频繁开会能解决业绩问题吗？

最近正在给一家企业做年度战略解码的咨询项目。

他们22年做了12个亿，23年的保底目标是15个亿。

当我们在制定行动策略时，关于经营目标的达成，重点行动肯定是以销售部门来牵头的，比如为了达成目标，是以继续深挖老客户的需求为主还是以拓展新客户为主？

在制定的多条行动策略时，大家几乎都没有提到要把开会当做策略之一。

因为销售目标的达成路径中，会议只是团队运营的一种方式，它起不到关键性的作用。

案例中，题主提到了销售部门之所以频繁开会，是因为今年的销售目标没达成。希望通过多开会去了解员工状态。

销售负责人的初心是好的，但想通过开会去拉升销售业绩，去提升销售团队战斗力的做法实在是“南辕北辙”。

其实，从这个动作可以看出销售负责人的管理能力是有提升空间的。

对于出现的问题，他没有找到问题的核心，而只想着通过外在的行动干预，用这些早中晚会的盲目忙碌去缓解自己的压力，但却解决不了实际的问题。

2、HR能做的4件事是什么？

经营指标的完成是公司上下的任务，HR需要承担起应有的职责。

HR想要去帮助销售负责人去缓解业务，从具体行动来说，至少有4件事可以做：

第一件事，通过绩效诊断工具，协助销售负责人找到业绩没完成的原因。

我们很多公司为了提升销售业绩，改善员工的绩效，总想办法通过培训去改变员工，以为一切的问题只是员工的问题。

而本案例中，销售负责人指望通过多开会的形式去改变员工，把提升业绩的希望寄托在会议上，最终引得员工的反感。

我们在做薪酬绩效咨询时，常用到的是绩效改进之父吉尔伯特的理论。他把影响企业绩效的因素分为2大类6小类。第1大类来源于组织内部或外部的环境因素，对企业绩效的影响占比达到了75%；第2类是来源于员工个体层面的个体因素，占比25%。通过绩效诊断，我们能找到业绩不佳背后的真实原因，这样才能对症下药。

第二件事，通过人才盘点，对今年的销售团队人员做一个详细复盘，帮助销售负责人在人员管理这块，形成一个清晰的人员任用图谱。

今年的业绩目标没达成，如何吸收今年的经验教训，让明年的销售团队能打个漂亮的翻身仗？这里面的团队人员是非常关键的。什么样的员工要给与激励？什么样的员工要给与培训赋能？什么样的员工要淘汰出局？

如果能继续找到团队中业绩完成好的销售人员，再进行经验的萃取和推广复制，我相信这个价值比开100次会议的价值都要高得多。

第三件事，从机制层面，HR要重新调整设计新的分钱激励机制。

销售目标的完成，需要销售团队的发力，同时也少不了让他们发力的动力，也就是分钱激励机制。

比如，销售目标设置三个分档，每一档对应的激励机制是不一样的，对于销售员来说，完成100万和完成200万，能拿到的个人提成、奖金、年终奖、所获得的荣誉都有不同，让能力强的人拿的更多，享受到的胜利果实越多。

第四件事，搭建公司高效的会议体系。

案例中，关于会议的问题，员工已经反映到了HR这边。

对于员工反映的会议问题，HR要从全局来看，如何避免销售部门的问题在其他部门继续犯？

如何纠偏管理人员的认知，认为多开会能解决实际业绩问题？

如何去开一场高效的开会？

比如，发布会议通知时要提前告知时间、地点、时长、主题、参会人员、具体流程、准备材料、注意事项等内容；

会议中主持人要注意把控会议流程，不要让讨论跑题、发表意见对事不对人、开会必有结果、会后必须跟进结果；

会议一定要有专人进行记录，会后要公布会议记录并让相关负责人签字，工作事项要有专人进行跟进监察。

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Google的开会方法如下：

会议及决策原则

1.每次开会都必须做出一个明确的决定

2.参会人数不能超过10人

3.每个参会人都必须给出自己的想法，如果没有想法的话那说明他压根就不应该参加这次会

4.不应该让某个决定等着开会才可以决定，如果需会议后才能做决定，那么该会议应该立刻召开

亚马逊的开会方法如下：

两个披萨原则

亚马逊的 CEO 杰夫·贝索斯认为人数多的会议不利于决策的形成，而是会导致与会人员人云亦云，不发表自己的见解和想法。他的“两个比萨”原则要求每场会议的人数，不能多到两个披萨饼还不够吃的地步。

他认为小团队更团结，且更有效率和创新性，他们总是各自能提供独特的价值。

苹果的开会方法如下：

邀请必要的人，并分配责任人。

乔布斯在开会时，如果觉得你是多余的，甚至会把你从会场中赶出去。苹果在召开任何一次会议时都会制定一份行动表，与每个行动事项紧邻的是 DRI (直接负责的个人)的名字。在苹果公司经常听到的一句话就是，总有人想知道某一项目的负责人是谁。总会有人问，“那个项目的DRI是谁?”

Facebook的开会方法如下：

确认会议目标、每周的「No Meeting Day」

Facebook的所有人在开会前，都先想好一个最基础的问题：本次会议的目标是什么?

会议可以分为两大类：决策型会议、讨论型会议。

1.决策型会议：必须输出一个明确的决定，如项目评审会、预算审批会

2.讨论型会议：召集所有人一起讨论问题，共享信息，如晨会、头脑风暴、项目沟通会等。

2.1头脑风暴，那么就应该选择气氛相对轻松的会议环境，最好有沙发、白板和一些零食，以调动每个人的创意思维。

2.2进度沟通会，需要各方互通一下当前项目的进展，自然这样的会议应该保持精简，可以选择一个不需要座位的小房间，迅速结束。

此外，Facebook的工程师有一个「No Meeting Day」可谓是一大亮点。每周有一天可以拒绝开会(特别紧急的除外)，他们也称这天为“制造者日”。

作家杰弗里·基廷曾说过：“注意力是一种稀缺资源。所以，不如用开会的时间去做点别的事情。”员工参加的会议越多，时间越久，成本就越大，能不开的会就别开，能开短会就别开长会，这样员工才能把更多的精力用于认真工作。

1.缩短开会频次、时间（明确开始、结束、每人发言时间），1次会议不要超过40分钟，提升注意力，聚焦问题解决。

2.明确主题，提前通知，明确分工，让大家带着解决方案开会。

2.1围绕这个主题的资料是要提前准备的，没有准备的会议就不要开。

2.2会议的工作方法决定公司两件事情，一个是效率，一个是品质。

3.减少各类非必要数据汇集、统计、分析，提高工作效率。

4.让与会议议题直接关联的部门参加，协办部门人员不用参加。

5.会议必须要有能拍板的人在。

6.会议要注意时间紧迫感，50分钟会改为40分钟，30分钟会改为25分钟；明确每个议题讨论时限，每个人发言时限。

7.会议必须有决议，由谁负责、达到什么效果、何时完成、如何奖惩等等。（做好会议纪要、结果落实跟踪）

8个凡是、必有：

凡是会议，必有准备

凡是会议，必有主题

凡是会议，必有纪律

凡是会议，会前必有议程

凡是会议，必有结果

凡是开会，必须守时

凡是开会，必有记录

凡是散会，必有事后追踪

生活总是来来往往，千万别等来日方长。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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工作管理日清日结，决不是做会议管理

本话题中的销售部门领导很显然是将计划的执行，结果与汇报都做成了会议。所以才让人感受到会山务海的无语感。

这其实不是会议多的原因，而是对计划的工作管理认识不足的原因。

一、为什么失败总是从基础开始？

说到做工作管理，我们一定会想到工作计划。

而工作计划能保证有效的最重要的一条原则，就是所有事情必须要按计划的时间去落地。而这也是我党我军曾经能战无不胜的原因。

但企业的决策与计划毕竟并不是军事命令，更多的是因为员工毕竟不是军人，而企业工作所存在社会环境也并不是敌我战场。但所有的企业老板也依然渴望能将部队上的命令与执行能落地到实处。

在这个方面，以前一些军工转为民营的企业，由军人出身领导的现今大华为，算是很好的例子。

而昨天我说的大厂“毕业”有自带光环的原因，也有一个原因，就是体量大的企业往往上下级之间权威之感更重。就是因为其附带上了政策决策不易更改的命令式的工作部署。

因此，在执行方面，往往大企业在稍高一个层面的执行反而更为坚决，彻底。

这就是我们民间常说的政策越往下，执行越变样的原因。

随着权威管辖的层层递减，而接受的指示也由命令式，越来越退化成为了一种协商与自觉性。

因此当计划落地到最后，往往就没有了那么严格。这其中有环境状态变化的原因，也有着执行人与小领导对指示没有那么重视的原因。皆因为在他们的角度，这个指示分解到他们的位阶，已经是一件并不大的事。

这也是为什么说千里之堤总是溃于蚁穴的原因。

而一个真正做企业管理的人总是会发现这个现象的。

因此在很多年前就有企业提出了三日制度，要坚持做到日清日结日新。而就算是没有明确提出这种管理名称的企业，也同样有着今日事今日毕的理念。

而在很多人的执行中，就将日清日结日新的制度的执行，搞成了一天三会的汇总报告会。这自然让很多执行人伤透了脑筋。

是不知道目标，还是不知道进度，还是不知道结果，还是因为不知道明天？

二、如何将今日事今日毕的三日制度做好执行？

其实在我们做会议管理或者做面试管理时，就曾经常说到一个保证到会率与到面的最重要的一个管理手段——那就是提醒。

人是会有打盹的时候，因此有时我们会需要闹钟，而工作管理中会有番茄钟点。只有通过一定的提醒，才能让我们谨记自己的主要目标是什么。

那么在三日制度中的提醒应该怎样做，才不至于将提醒做成会议？

当然，在三日制度中并不是只有提醒，其实还有着汇报。但总结出来，其实就是沟通，工作中的沟通。

因此，要将三日制度不做成一日三会，其实很简单。那就是一定要明白，做日清日结日新的管理，重在沟通，而不是会议。

因此，如果我们作为HR，要想帮助部门领导将三日执行，由会议改为沟通，要做这么两件事：

一是让他们知道三日制度是什么。

二是让他们知道如何才能更为有效的沟通。

1、三日制度是什么？

日清，是对计划与资源，步骤与手段的清理。

日结，是对每个计划的成果进行核算、评估、总结。更重要的是要将当日的每个计划按要求做完结。

日新，是指两个方面的新现象。一个是最直接的工作新象。工作每天都有完好的进度。显得有成就有新的期待。再就是每个人应该有新的成长。这包括今天你经历了什么，学到了什么，有什么更好的想法。

2、如何做好三日制度的沟通？

正如我在上面讲的一样，会议其实沟通的一种体现形式。但真正的将沟通做成了会议，往往就会形成如会议一样的管理。

而会议管理有一项重要的指标就是到会率，而还有人分不清工作的责任与义务，往往更是一有会议就是一个大锅烩——所有人都来。这放在部门里更成了常事。

这样的不区分工作性质的就来个JI会同，自然会耽误很多人的时间。

而事实上，一个基层执行的部门，往往都是分组或者直接就那么大猫小猫三两只。为什么一定要搞成无分远近，无分任务的大杂烩呢？

要知道，沟通不一定只能是会议啊？

因此，在非必要的时候，我们一定要教会他们，能单独沟通的决不召集众人会议，能做电话语音沟通的一定不要求面对面，他们能做好的事，就不要再去打扰，静静的看就好。

因此对于计划，作为领导，可以安排一个值日，将每天要做的事情与结果要求，给列在部门办公室的提示白板上（每个人都必须要养成天天看一下的习惯）。

对于不会在办公室集中的自然需要通过电话等提示一下了。

对于结果汇报，困难提示，一定要求作好互动提示。只是一定要对困难的分辨进行明确。不要明明一个百度就成了的，还来提要求吧？这种情况是需要处罚的。

对于日新成长，我们可以建一个群让他们回味自己的感受，而这要形成习惯与要求，可能需要部门领导在其中进行提醒。

其实每日不说三省，能有最后的一省往往就有着不会差的成长。

当然了，并不是说部门就不能组织会议了。该会议的一定要做，比如进行绩效目标制订，对大项目进行攻略等。

因此，当我们能找到更好的沟通方式，自然就会减少了集中会议的牢骚情况。一切在于沟通才能赢得发展。

小结：

做工作管理，不要将管理手段看得太单一，每件事有一，往往都会有二三的可能。

而对于计划，我们一定要知道并不是只有人人集中才能沟通执行和了解。沟通往往可以有更有效的方式。

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HR能给业务的2大支持

 文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》作者、HR成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究） 

会议多这个问题，貌似很多公司都存在。

大家想过这个背后的原因吗？

一般来讲，有以下几种原因：

对于公司来讲，公司规模大了，部门多了，人员多了，人员流动也多了，需要通过不同的会议，更多的会议进行不同信息的同步。

对于管理者来说，管理幅度大了，要关注的人多了，但自己又很忙，不通过开会很难第一时间了解下面的每个人的状态，以及事情做得怎么样。

同时也有大环境的影响，即外部环境变化快，企业也处于不断变化之中，就需要通过开会高效率去传递信息。

但为什么会议效果不好，不是开会形式的问题，而是会不会开会的问题。

通过会议把问题解决，重点不是开会，而是会议机制。

比如很简单的，开会之前的主题定清楚了吗？

你会发现很多部门或会议发起人，动不动就拉几个人开会，但你问他：

会议主题是啥，是要解决什么问题，为什么是我们这几个人参加，需要开多长时间。

他都说不清楚。

更不用说会议结束之后，他如何跟踪。

谁发起谁跟踪谁负责闭环，可大多数人发起部门或发起人根本做不到。

要么是开会之前没想清楚，要么是开会时自己说不清楚，要么是开会之后自己又跟踪不到位。

导致问题依然没有解决。

所以要想会议有效果，需要的是一个良性运行的有效机制和通过相关工具让会议高效。

那HR在这个事情上可以做哪些贡献或优化呢？

首先，要和这位销售负责人沟通。

了解他目前的困境，帮他诊断目前他部门的问题。

哪些是事情层面的。

比如业绩目标的压力，目标如何分解，目标如何考核，需要HR的支持是什么？

哪些是人的层面。

比如销售部门的人员状态如何？明年是扩编还是收编，目前团队的人哪些满意哪些不满意，为什么。有没有帮销售负责人盘点，让他很清楚自己团队人员的现状。

HR一方面要通过建立标准化的机制。

比如会议的良性运行机制、团队良性沟通机制、部门汇报机制、相关流程优化等来提升企业内部管理和沟通效率。

另一方面要通过管理工具来提供业务支持，给到业务负责人相关数据参考。

比如团队氛围诊断、团队访谈问题调研、团队人员盘点，建立和更新关键部门的团队人员发展档案。

通过整理部门的绩效数据、人员盘点数据、核心骨干的人才发展数据、团队成员敬业度数据等整理出报告给到部门参考。

如果这2大方面做到位了，当部门通过HR的交付就能及时了解团队的情况，会议自然也会变少。

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早会、午会加晚会，中间还穿插着各种大会小会……这会议频率实属罕见，如果会议不能解决问题，得多大的会议成本？

难怪刘强东直接痛批少部分高管醉心于PPT的创作，而最终结果执行得一塌糊涂。最后刘强东得出结论：搞PPT和高端词汇的管理者是骗子。

我看与做PPT相比，开会的更是混子。销售目标没完成，所有人都承担着巨大的压力，这时候该怎么办？销售负责人选择了疯狂开会，却遭到员工的反感。

人资该如何干预？看似是会议问题，背后却与销售目标直接关联。本来销售目标完不成，找不到背锅侠，这下倒好，人资让减少开会，这不是给台阶下吗？

因此，要解决会议问题，一定不能针对销售部来设计，而是应该站在全公司的角度统筹安排，得到上级领导的支持后再推行。

最简单有效的方式，就是在全公司推行无会议日活动。从研究数据看：47%的公司 通过每周两天不开会，从而减少了 40% 的会议。35% 的公司设立了三个无会议日；11% 的公司实施了四个无会议日。7% 完全消除了会议。

具体到销售部，如果实施一个无会议日，就可以减少三个会，实施三个无会议日，就能减少九个会议……当然，不开会不等于不沟通。实际上，无会议日中，自主性、沟通、参与度和满意度都得到了改善，从而减少了微观管理和压力，从而提高了人员效率。

无会议日不能滥用，最佳的无会议天数是三天，每周有两天可用于会议，原因有两个：保持社交联系和管理每周的日程安排。

无会议日如果能够推行，问题就解决了一大半，想让各部门支持无会议日，就必须提高会议效率，这是人资的另一个重点。

文件或邮件能解决的事，就不需要开会了；一对一的问题没必要拿到会议上去说了；不开临时会议，不开无目标和结果的会议……当会议原则真正贯彻下去了，开会多才能真正得到解决。

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从甘特图说会议管理

文/龚俊峰

      在工作中的会议该怎么开，不同的人会有不同的看法，我要给大家推荐的是甘特图。

      甘特图又称为横道图、条状图。以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。

      从定义看，甘特图包括两个因素，即活动列表和时间刻度。在工作中，能够实现甘特图的免费工具有两个，一个是project，一个是Excel。

这两个工具我都用过，从呈现效果来说，project无疑更好，它能实现很多Excel无法直接实现的功能，其自动统计、分级、自定义的应用很方便；但是从操作便捷程度来看，我更推荐用EXCEL来绘制甘特图。  

    上图是以月度为单位进行计划管理为例，整个图例包含了工作内容、负责人、工作时间、着色区域四个部分。其中着色区域代表工作的起止时间和工作周期，在用甘特图进行计划管理时需要注意以下几点：

（1）工作项目需要突出关键性

      在填写工作项目时，首先要对关键步骤进行归纳，提出工作的重要步骤。曾经有一位同事的工作计划很取巧，写了很多步骤，但是其中很多都是无效的步骤，第一步出差XX地，第二步完成XX工作……第十步返回公司。假如第二项工作没完成，总共十个子项，那么最后完成率是90%，如果剔除首尾两个无效步骤，最后的完成率是87.5%。因此，在用甘特图进行计划管理，首先要剔除无效步骤，同时，进程类的工作慎用完成率这个指标。

（2）工作项目需要结果导向

    在对工作项目进行归纳后，对同一项工作一定要界定清晰的结果。比如制度建设，过程可以有起草、修订、过会、会签等步骤，但最后的描述一定是通过审批的时间，如果制度没有通过审批，该项工作不能算完成。

（3）工作项目基于绩效管理

    这种提法是基于现有绩效指标再有工作计划的基本逻辑，虽然绩效指标是基于组织规划产生的。我一直把甘特图当成是绩效管理的辅助工具，绩效目标是结果导向，而甘特图是结果导向和过程导向相结合。通过甘特图将结果导向过程化，步骤化，在过程中用PDCA进行管理。

（4）基于PDCA的会议管理

    在会议中一般会用两张表，一张绩效考核指标、一张甘特图，每周会议重点检查工作完成进度即可。如果出现不确定因素，我们可以及时修正计划步骤和关键结果，通过及时的调整策略，以促进目标的实现。

（5）销售人员的会议管理

    销售人员的会议管理底层逻辑和职能部门很相似，仍然需要用目标、表达和PDCA进行管理。某医药公司年度销售目标是1亿，这个指标可以有很多维度组成，比如新老代理商、新老产品，但归根结果，这个指标是终端目标的合计。该公司采用医院地图进行目标管理，每次会议都聚焦到终端，解决痛点，在过程中做到有的放矢，让行动更有聚焦性。

    其实，会议有很多种，如果是基于目标完成情况及策略调整的会议，建议最好目标、计划、地图、PDCA就可以了。

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