【职场指路】HR如何基于公司战略完成个人升级？

      在市场竞争越来越激烈的今天、环境变化越来越不确定的当下，尤其是这三年大疫席卷之下，人才和对人才的管理越来越成为了企业核心竞争力的来源，而人才发展也逐渐成为了很多企业人力资源管理工作中炙手可热的职能之一。

      这是一个好的现象，说明人才越来越被企业所重视。但是，我们在很多企业里辅导的时候，却经常发现，虽然不少企业也想重视人才发展，但是却在实际操作时往往不得要领，不管是企业投入的资源，还是个人投入的资源和精力，人才发展的工作成效似乎总是不那么尽如人意，于是有些企业和员工便开始逐渐陷入困惑迷茫甚至是自我怀疑当中，觉得人才发展这个事还要不要干？要干的话，怎么干？

      人才发展有两方面的共同发力要素，一是企业、一是员工个人。那么今天这个打卡话题所涉及的是其中的个人层面，因此我们今天主要就这个方面来和大家聊聊，个人应该如何学习、提升，才能“让自己更好的完成目标呢”。

      我们很多人可能都有这个体会，就是刚参加工作时，觉得自己大学毕业，天之骄子，无所不能，眼高于顶，甚至觉得自己天下第一，谁都不放在眼里；再等过了几年，经过工作的锤炼、社会的毒打，慢慢变得低调了、谦虚了，发现自己越认真工作，困惑就越多，困惑越多，思路就越多，思路越多，困惑就更多，越来越觉得自己是无知的，还有很多东西是不会的，是需要学习和提升的。这种人是有前途的，是有希望的。

      当然了，还有一种人，或许因为自己家庭父辈创造的殷实物质条件可以让自己啃老，或许是因为自己的无知和自负已成为自然习惯而不愿意改变，或许因为其它什么原因，总之，这种人还是依然保持着当初的眼高于顶、眼高手低、狂妄自负的原始状态，那么这类人就不在我们今天的讨论范围之内了，这点提前做下说明。

      我们很多企业每年都会进行年度培训计划的编制，而在编制之前一般都会进行一次培训需求的收集，大家可以想想，你们公司在培训需求收集的时候是怎么做的？其中让大家填写的希望培训什么内容的课程，估计大多数人都会根据自己的喜好、自己的岗位相关度等方面进行提报，是不是这样？那么这种从个人视角出发的人才发展和学习，怎么能保证它的方向是和企业的需求是一致的呢？根据这个调查结果制定的培训计划，最后执行了，成本付出了，人才发展了，人才有了成长和获得感，但是企业却没有成长、没有获得感。这就不合理了，说明这种做法的方向肯定是有问题的。所以，话题中这位小伙伴能问“我要如何基于公司战略来提升这四个角色的能力，让自己更好的完成目标”这个问题，说明他对这点是有认识的，知道个人学习成长要与企业组织的需求和成长相结合。那怎么做呢？我在这里简单地给各位介绍一下个人学习成长的四步法。

      第一步，正确自我评估。

      首先要清晰企业的实际需求是什么，认清自己面临的职业发展问题（这个测试有专门的一套测试工具）。

      其次，要正确地评估自己的优势或强项、不足或弱项是什么，参照目前岗位所必需的能力与经验要求和自身的实际情况进行评估，进行SWOT分析。

      然后，结合评估的结果，为自己设置合理的职业发展目标，未来3-5年，我的职业发展目标是什么？是沿着现在职业发展通道晋升呢，还是选择别的通道晋升？我明年想从事什么工作？是继续现在的工作呢？还是更换其它的工作？是继续留在本部门呢，还是调到其它部门工作？

      第二步，制定发展计划。

      结合自我评估的结果和职业发展目标的任职资格要求，制定具体的发展计划，将下面这张表格（IDP表中的部分内容）填好后交给上级，上级应该及时安排时间与下属一起讨论、确定自我评估情况及发展机会，如果双方达成共识，则要签字确认，员工、上级、人力部门各保留一份。

      第三步，有效执行辅导。

      员工要按照前面制定的计划提交外出培训、课堂培训、在线学习、轮岗实践等相关申请，按照计划执行各项学习和发展活动。上级要与人力培训部门保持沟通，要尽可能地按计划安排下属的各项学习和发展活动，并在过程中及时检查和监督其执行情况，并给予其相应的过程辅导，帮助员工更好的学习和成长。

      第四步，定期回顾调整。

      所谓定期，这个对每家企业都不同，有的企业选择以季度为单位，而有的企业选择以半年度为单位，还有的企业选择以双月度为单位，大家根据自己企业的需要和特点选择适合自己的频次即可。

      员工和上级要就上个周期内所实施的学习活动进行总结，评估学习后到当下所达到的实际效果，包括专业能力和工作经验的提升等情况都要评估；对于没有执行的学习活动和安排，要分析原因，并沟通改善措施，同时根据当前已经达到的能力和经验提升情况酌情调整后续的具体学习计划，同样，如有调整，要重新签字更新。

      以上这个学习和成长四步法，不仅是对于话题中的HR人员如何进行个人学习和成长升级有效，对于其它部门的员工同样有效，值得我们参考。

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有没有发现，现在的企业，对HR的要求越来越高了？

最近我连续辅导了好几个正在跳槽的HR经理，在大家身上发现了一个共同的特点；

当目前的工作你不想干了，出去面试的时候你会发现：

老板关注的根本就不是你绩效会几个工具？

你以前的招聘招到了多少人？

而是你怎么去支撑我整个业务跟管理架构的落地，以此去带动业绩的增长

这个时候很多HR小伙伴被干蒙了

大家会觉得：人力资源不就是六个模块么？

但六个模块怎么组合起来系统的发挥价值

很多人就不知道了

我们用了十多年的经验，到最后竟然换不回来竞争力

要怎么办？为什么会出现这样的情况？

首先大家要知道，在现代的企业中人力资源的价值角色是如何发生演变的

这种演变有三个阶段

1.0阶段，叫做人力的职能阶段

这个阶段更多的是职能思维，关注的是选用育留，关注的是具体性事务

因为有人，所以要发工资

因为缺编，所以要招聘

此时你更像一个超级战士，得到什么指令，去做什么事情

可能很忙，可能很累，但是没有价值

2.0阶段，叫做人力的专业阶段

大家会觉得1.0阶段没有价值，企业也会有更深入的需求

所以要提升自己的专业

你学了很多模块的专业技术，专业方法和专业流程

此时你是技术思维，更关注的是每个模块具体的解决方案

做着做着你又发现，你只懂技术，不了解业务场景

不了解企业的经营环境，发展阶段，领导风格，组织文化

你的这些专业技术，一个都落不了地。

因为专业跟环境，就不兼容。

3.0阶段，叫做业务伙伴

这个阶段我们要关注战略，关注业务

不仅能识别环境，同时我们还要知道在不同的阶段，不同环境里

我们要拿出怎样的管理措施，来支持业务的整个发展和迭代。

这个阶段，叫做业务伙伴

这三个发展阶段，带给我们最大的触动就是

要想个人发展好，自我变革少不了

这种变革，来自两个阶段

第一个阶段是职能型人力资源

这种HR做的更多的事情是理解和执行

比如他要数人头，发工资

六个模块干啥事，还要老板提要求

甚至有的时候大家还得说，老板要支持我

这叫理解与执行。

第二个阶段叫做战略型人力资源

战略型人力资源，它的价值就高了

它是对整个业务跟公司的经营起到支持与赋能

这种支持与赋能如何去做呢？有这些核心的环节

我们要熟悉企业商业模式，你要知道企业是怎么挣钱的

我们要了解企业的经营逻辑，从商业模式到整个战略它是如何解码落地的

我们要知道战略实现的具体路径，

我们要知道业务策略和业务流程

然后，精准的去出具人力资源的各项管控措施跟管理方案

这叫支持与赋能

这种时代，带给我们的挑战是什么？

从职能到战略的转型，会有哪些痛苦和挑战？

最核心的是来自两点

第一，是从专业流程到解决方案

我们以前，包括现在，好多小伙伴讲究的全是专业 

这种专业就是这个模块应该怎么做，用什么样的方法工具

这样的方法工具我知道，我就觉得我很专业

这是完全不对的

你想想，环境不一样，它的治理方式怎么能一样？

你是想用专业化，模块化的东西，甚至标准化的东西

来治愈不同环境的管理措施。

你正在寻求的是放之四海而皆准的标准

你想想，这怎么可能？

我们要演变成解决方案

解决方案等于是：我们要对业务，对这个场景进行精准的满足和提升

第二，从职能部门到产品服务

以前的时候，职能部门的定义就是

老板和业务提出来，让你干嘛你干嘛

产品的服务又是什么呢？

我们要围绕他的业务形态，业务场景，业务不足，甚至管理缺陷

来提出精准的最佳解决方案

它对我们的提升，又来自三个层面

第一，提升思维意识，做顶配定位

顶配的定位是指，要看到更宽的视野，更高的价值

不要纠结在这个事情归我干吗？

只要价值发挥点是我们的核心，是不是你的事都要迎接上去

因为在人力资源越做越高的时候

如果你只懂专业技术，不了解业务场景

你不具备沟通的技能，也不具备协调的技能，没有前瞻的意识

后面的很多事情，你根本发挥不出来价值

第二，补充知识结构，做高配能力

这是来自知识结构的颠覆，在职能型人力资源的时候

我们做的很多事情，围绕专业，可能大家并不缺专业

但你一旦承接战略，你会发现

太多事情都是对你跨学科的知识结构挑战

比如，商业模式你是否懂

经营计划你是否懂

业务成熟度你是否懂，等等

你若不具备这些知识底蕴

往上走，你都找不到工作切入点

第三，提升价值中心，做适配事情

我们要做适配的事情，这是我们的价值中心

你要知道战略型的HR，你的核心价值从哪里发挥出来

才能得到老板、组织、业务部门的共同认可

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        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、公司战略补空白：

       可能有很多职场新人说：“公司战略离我太远了，怎么助力个人成长？”说的是很现实的。

       那作为职场基层员工，如何配合公司战略提升个人能力呢？我先抛一个个人的案例：我大学的时候学习的不是人力资源专业，而是学的暖通专业，毕业就进入一家小型民营房地产公司做预决算工作。

      进入公司，秉承初来乍到少说、多看、多做的原则，我发现公司预决算部只有一位工民建专业的专业工程师L，如果要完成一个项目的全面预决算还差两个专业：给排水、电（强电、弱电）。

      不久，老板在谈到预决算部门分工时，指着我对L说过这样一句话：“L工，这是咱们公司装预决算专工，她刚出大学校门不久，是咱们公司正儿八经第一个大学生，你以后多带带她。”

       听话听音，合着在老板的心目中，我学暖通的就要把安装工程所有的预决算工作都完成。我这短板是显而易见的，向L工请教关于给排水、强弱电方面问题，L工表示爱莫能助、领我到工地上转转倒、对接各专业负责人倒是没问题的。

       怎么办？老板明显是不想继续添人，幸好我还有时间，于是我报名参加了一个安装预决算培训班，用业余时间进行学习，通过两个月左右的学习，掌握了强电弱电、给排水专业的预决算计算方法，还顺带拿了个上岗证。（拿证并不是最主要的，学会怎么做才是最重要的。）

       学完了，正好赶上工程蓝图正式出来，按图纸开展预算工作，到年底没耽误按工程进度拨付工程款，乙方的工人都开开心心的拿到了工资回家过年，老板也给了我一个大红包——说是给我的奖金。

       有的人可能会说：“萌姐，您自己掏钱进行培训，这多亏啊。”

        我的回答是一点不亏：一方面，老板给我的大红包就超过了我的培训费，值回票价；另一方面，我通过学习，成为通吃暖通、给排水、强弱电三大领域的安装工程预决算通才，提升了职场的价值输出能力，也为我之后的职场跃升打下了良好基础。

      没有好的导师没关系，自己就是自己最好的导师：刚刚踏入职场的时候的多看、多听、少发言的好处就是老板不知道我不知道，以为我一直知道而且是难得的、吃苦耐劳的战略性人才——填补空白的培训让初出茅庐的我在向战略伙伴的道路上迈进了一大步；一个人做了三个人的工作——也助力自己在迈向职场效率专家的路上更进一步。

       Tips：自助者，天助之！如何配合公司战略提升自己的职场竞争力，说白了就一句话——缺什么、补什么——没什么秘密可言，前提就是你能勘破公司战略对你个人而言能力、知识、经验上的空白是什么。

二、个人战略在长远：

       在没接触人力资源工作之前，我以为我可能会一辈子从事安装预决算工作，然后安然退休，没想到在拿完我第一个老板的过年红包回家过完年回来之后，春暖花开，老板让我回我的母校进行校招，我说：“老板，我行吗？”

        老板：“去年是我把你招来的，之前，我也不是没干过去大学招人的事嘛，没什么难的。你学校人头熟，回去招人吧。”老板都这样说了，我还能说啥，那时候年轻，也不懂拒绝，不过今天想起来，还是很感谢老板的。

       于是，我这个从未接触过人力资源工作内容的安装预决算专工就奔赴到了校招的前线，闲言少叙，校招很成功，老板招到了满意的应届生。学弟、学妹们马上进入公司的时候，老板又跟我说：“这些学生的转档案、上保险的事情你负责办一下，以后公司人力方面的工作你也管一下吧。”

        得，我不仅在本行业内跨专业发展，彼时老板一句话还跨界发展了，上手做了人力资源工作之后，我发现人力资源工作带来的成就感远远大于审减了多少万元RMB决算的成就感。我就考虑转行做人力了。

       后来的后来，在第一家雇主工作两年之后，我跳槽到了一家合资房地产公司做人力资源方面的工作，做了一年多之后，我发现虽然自己很喜欢工作内容，但是知识体系完全不能支持自己工作实现跨越式发展，于是我决定跟公司请两个月的事假备考MBA联考，很幸运，我考取了人大的MBA，然后就拉开了我到北京求学、进入上市公司总部、安家等一系列事情的序幕。

       我用职场发展的前两年，发现了自己真正职场热爱之所在，我用职场的第三年、第四年明确了自己人生战略上的短板并做出了战略决策——考取MBA为职场跨越式发展在知识层面蓄力。

      虽然MBA毕业之后有多次业务口的老板来请我转做业务，但是，我没有再回到业务线，因为我觉得一方面人力工作于我而言是成就感最强且最喜欢的工作，另一方面我的职场的战略很明确——就是要在人力专业的某个职位上退休。

       Tips：每年我都会在事业、生活、学习三个方面来制定年度目；每五年我都会在事业、生活、学习三个方面来制定五年计划，战略目标不变——低头拉车不忘抬头看路，人生不止有眼前的苟且更可以有诗和远方。

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职场番外43—HR要提升自己，除了意愿，就是财侣法地

学习思维:

1、只有认识到目标的伤痛程度。才能提升自己的目标达成意愿。

2、有目标有动力，还要能落地的资源。要的是财侣法地。

本文内容：

一、个人提升的动力，一定是你强烈的目标获取欲。——意愿度最重要

说到提升自己想来这是每个人都想要的。而更想要的就是如何不用付出什么，就能提升自己的各方面能力。

这是所有人都在做的痴人梦。

所以，要想提升自己，不付出，不努力，那就不用想了。

但事实是，如果一个人永远走在费力的提升自己的路上，那这个人生真的可以算是一个奋斗的人生。也许波澜状阔，也许其乐无穷。但同样有人却不一定喜欢这样的战斗历程，更多人或许更认可没有花出去的钱，就不是自己的钱的道理。而没有用出去的能力，或许也算不了什么能力。

毕竟，在外交流攀比的时候，你不能说：“我就是没有找到地方发挥。”或者说“我能做，就是没有去做布局。”

所以，我们的老师才会在教育学生说：如果你不想一辈子面朝黄土背朝天，你就需要现在就努力学习。

而我们同样对自己的孩子说：如果你想未来过得轻松一些，现在一定要为自己做知识与能力的积累。

因此，你对未来的目标定性不定性？有没有对目标的强烈的获取意愿。才是你是否能提升自己能力的前提。

所以，面对你在企业的职场，与岗位工作目标，你是否清楚实现目标的能力及要素？是否有过对目标与自我的匹配诊断？最重要的，你是否清楚，如果目标没有达成，你的结果会怎样？这样的结果，你承受下来的的伤痛感受如何？

如果只是针对工作目标：

如果你觉得，按你现有能力状态，能完全胜任目标需求。你的能力提升动力，定然是高不了的。

如果你觉得，如果你完成不了目标，或许会失去奖金、降职级，甚至遭遇末尾淘汰。那么对应的是你在乎那些奖金吗？在意你现有的职级位阶吗？如果你被企业淘汰解除合同，你会着急吗？

如果，答案都是你不可承受的，你会有焦虑性的动力感十足。如果你都不在意，随他的躺平摆烂，你的动力自然不足。

二、除了意愿，提升能力还需要好的财侣法地。

爱看武侠玄幻的同行都知道，任意一个真正的高手都是需要无尽的资源来培养的。从来没有哪个真正的顶尖高手，是真能完全靠自己本身身体来实现提升的。

无不是有着资源的支撑，才能真正的走上一个高峰。

而这里的资源就是财侣法地。

财：

指的是能让你收获能力提升要素的钱财或者物资。——有钱才能使鬼推磨，有钱才能买买买。

侣：

指的是指路人和支持者。是提升战略与策略的提供者。——要找老师要找同伴。

法：

指的是有方向有规律的道法。是方法论。——要能有案例有规律。

地：

指的是有让你能更好提升的环境。是天时地利。——时势造就英雄。

穷的看郭大侠。如果没有六怪九指，没有那条蛇，没有黄蓉，没有人与国的恩怨纠緾。他会努力吗？

富的看运动员。如果没有高薪，没有资源培养，没有教练，没有荣耀和竞争，谁会那么拼啊？

因此，作为一个想要提升的HR，我们需要做好三件事：

一是要找到提升的理由。

给自己强化能力提升能力的理由。这可以从自己的生活需求与企业对低能者的政策去找。

二是找到提升方向。

这个提升方向，其实就是针对自己的工作目标与自己的职业生涯目标的需求来的了。我在《企业职道的实现性，在于现实的表率性》一文中说过：

有效的职业生涯通道设计，在于能让员工明白他们需要在哪些方面加强，并提升到什么程度，才能达到设定的生涯通道的位阶。这个生涯通道实质就是给员工的能力素质提升，指明方向。

三是找到自己的资源（财侣法地）

有没有财力去实现对应能力提升的课程参与与书籍学习。

有没有人能指导我学习，有没有人能与我一起在竞争提醒中学习。

我要学习提升的有没有成功的案例，自己采取的行动是否正确，有无功效必须要分析明白。

而要提升的能力是否可以落地运用。（当然如果是根据企业切实目标来的，定然可以）。

有时，我们可能努力一阵，却可能白费功夫。就如有人考建工证、营养师、消防师、经济师以最后发现如有的毕业证一样毫无用处。

所以，要想自己能有针对性的提升能力，就一定要能挖掘强化自己的意愿度（找到不可承受之重）。然后才是资源的堆积与行动的实施。

小结：

1、面对企业目标战略下的自己的岗位工作目标，我们要的是诊断匹配自己的能力与资源。明确目标所附带的结果意义。才能让自己有效的组织自己的资源去做适合的提升实践。

2、只有你格外的想，你才能格外的有动力。只有你有能实现的资源，你的行动才能有可期的效果。

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人力资源从业者的修业之路

这一篇的内容，在类型上，不像以往的技术、工具、模型，是一篇围绕本职修业的分享。涉及的体系会较繁杂，一一述清几乎没得可能，但相信在结构上能够体现出清晰。总之，希望对大家有些帮助，形式上没法给出具体细节，还望大家包涵。

一、对题目内容的个人观点

首先，我个人对西方在管理领域的经验一直秉持着学习的态度，但对于在各领域（包括人力资源）规划与执行的内涵，仍抱有自己的看法，直白的讲，更偏向于中式文化属性。

职场经验也好、咨询经历也罢，我们使用西方治理架构，但更重视人属和包容的因素。战略伙伴、变革先锋、效率专家和员工后盾，这些角色很重要，但我个人觉得，并不全面，而且企业主导属性过强。

就像“个人职业规划”和“员工职业规划”一样，两者是分别站在个人成长立场和组织需求立场来命题的，展开后，无论是在结构和内容上，都会有极大的差距和分歧。

因此，以下我们要分享的修业路径，会与传统路径有较大的的差别，这也是我自己的人力资源修业观，希望可以对大家有些用处，这仅是咱自己的观点，认识不同之处，请大家多包涵。

二、人力资源修业长成观

从个体修行角度，在结构上，我们将修行分为了三个部分：修业、修身、修心。

修业部分分属于《六系精要》，修身部分分属于《格物法则》，修行部分则以《八属心经》为代表的。

反复甄选、整理，最后整理出的《八系人力资源矩阵管理模型》算是比较符合人力资源本业修业的。

八类系统分别为：组织设计系（《组织演化》）、文化格属系（《组织意识》）、职岗设计系（《岗系密码》）、人才评价系（《识人要术》）、人才开发系（《人才密码》）、薪酬激励系（《薪酬密码》）、绩效管理系（《绩查效数》）、人本格属系（《本格司命》）。

组织设计系（《组织演化》）：是以组织全模型演化为基础，以推导演化的方式模拟四系行属企业的生命周期，及变化规律的方式，来认识组织的涵义。实践方式和工具，则以《组织规划卡》和《组织运行卡》为代表，利用通用模型驱动。《组织演化》是完成业修通行的的基础。

职岗设计系（《岗系密码》）：是以第二代《岗典》为载体，对岗位的演化和主流岗位的解析的方式，来认识、掌握岗系的技术。《岗系密码》是完成业修通岗的基础。

人才评价系（《识人要术》）：是以经验面试法、情景面试法（结构化面试、评价中心技术）、21项经典评价量表（测术）、四格矩阵（心法）为主，组成的系统。

人才开发系（《人才密码》）：是以《素典》为载体，对个体的知、言、行、器、意、心、性、命，八个层位进行解析，最终形成的系统。并以机会、培养、培训、常规考核为人才实施方式进行人才开发实践。

薪酬激励系（《薪酬密码》）：是以《薪典》为主体，对组织四系属性岗位在薪酬结构要素、双宽带薪酬趋势模拟、系数演化矩阵等领域，统筹薪酬全景的方式，来认识薪酬的涵义。并配合主要场景实践，来完成修习。

绩效管理系（《绩查效数》）：是以《绩效辞典》为主体，绩查、效数考核法则为实践方法，来结构化处理个人贡献与组织贡献之间的评价关系。

人本格属系（《本格司命》）与文化格属系（《组织意识》），则分别解决的是个体心境修行与群体人属规律的问题。

【备注1】：八系环环相扣，互为一体，均通过专属接口完成衔接。

【备注2】：人才评价系（《识人要术》）、人才开发系（《人才密码》）、薪酬激励系（《薪酬密码》）、绩效管理系（《绩查效数》），与传统六大模块招聘、培训、薪酬、绩效，并不相同。因为文字、篇幅难以厘清，就不过多解释了。

【备注3】：以上罗列，不是广告，更不是什么营销，仅是觉得应该将全貌架构分享给大家。至于具体内容和应用案例，其实我们在日常的文章、答疑、交流、直播、课业、学业等多个渠道都一直在去传播、传承，以后也更会如此。希望大家耐心修行，咱们一起来走过这段路程，若能认可并传承一脉，我真心感到欣慰。

三、素典辞要（样例）

很多人都说，大伙喜欢效率、工具、案例、标准、步骤、条款，可能这一篇给大家的收获会很少。但与许多、许多伙伴的接触，也让我很欣慰，还是有好多伙伴愿意去听、去学一些枯燥的理论，愿意相信和接纳一些奇怪的观点和知识。我真的好欣慰、好欣慰呢。

最近几次总是会插入一些像聊天一样话，可能是人老多情吧，大家见谅哈。最后，我们来看两个素典辞要吧，毕竟题目中提到了“能力”，就让我们用素典的相关内容收尾吧。

【类属】：选取于“经营系（司）【果】【因】”

【辞要】：决判实施

【素能定义】：是指决断、判断形成后，表达、实施它的方式、方法、态度、状态。

【行为特征】：

A、立场坚定：对决策后的观点和依据具备足够的信心，保持立场，信念坚定。

B、众议独断：以众议之制获取更多的关联和关键信息，待局势、形势明朗后，以群制群，独断、决断。

C、决断保障：励静制动。出台激励机制，鼓励静观一方参与事务；授权动变一方主导实施，并出台制度约束言行。

D、功过是非：明确、承诺“败不推责，成不独赏”。积极推进者上，迁延枉顾者下；功绩显著者赏，尸位素餐者罚；创新进取者进，固化成牢者退；刚健韧正者留，妖邪祸乱者去；助人成己者前，独闭功过者后。

【素能等级】：

C级：有自己坚定的决断立场，并能够力排众议，使决定得以实施。

B级：有自己坚定的决断立场和信念，能够适当的权衡、平衡各方势能，保障决定得以有序的实施。

A级：洞察各方需求，能够游刃有余的调动资源，势导决定，独断镇心。

S级：简明快意立言，浅议独断立威，言出必行立信，杀伐果断立法，奖罚分明立德。

【辞要】：主动影响

【素能定义】：影响力，通常是指一个人通过自身的言、行、意，来影响和改变他人的一种能力。主动影响，是指一个具备影响力的人，可以做到有意识或无意识的主动影响。

影响力方面：

对于影响一个人的言行而言，一般仅做到该言行榜样，再加上影响者特殊身份的天然影响力即可做到。

但对于“意识”而言，则需要影响者达到特定的心境境界（至少为四系阴进境）。

主动性方面：

对于影响言行，功利即能驱动影响者的主动性。

对于影响意识，则需要影响者至少达到四系阳境。

本次对影响力和主动影响的定义，我们采用广义定法，既接受言行影响，亦接受功利动机。

【行为特征】：

A、知行合一：通常，特别是在职场，影响者的角色有四类：果系的权利者、因系的权威者、事系的权法者、人系的权情者。在这里，“知行合一”可以分别诠释为：“私利力于人，公利力于众。穷善其身，达济天下。”、“人各有长，不拘一格。立场辨是非，因果评善恶。”、“上和于义，不辞忠义。下和于公，必使正公。”、“柔以和伏刚硬，柔以序伏刚强，柔以厚伏刚正。柔而不怯，顺而不随。以柔化刚，事和。以韧代争，人和。”

B、予人以善：具备主动、给予的心态或心境。主动发掘人才、主动给予机会、主动关注成长、主动授以技能。慎以贪欲诱人、慎疑人之不善、慎闻污人之语、慎动情欲之念。

C、立德守信：

“中”为德之本。不偏不倚，不攀不附，不屈不折，不遮不蔽。

“正”为信之性。立法如山，执法如剑。明行以正身，明诺以正意，明觉以正心，明信以正性。

D、仁爱爱人：人人相亲，心心相印，为“仁”。人爱为己，悦己以悦，为“爱”。爱人如己，爱己如人。不予人之爱，难善人之意。

【素能等级】：

C级：谨言慎行擅做表率，用人以长擅做激励，慎诺守诺擅立德行，予人以助擅获人心。

B级：能够主动、注意、约束自己的言行；能够善待人才，量才而用；能够让利于众；能够明辨是非；能够奖罚分明。

A级：擅用自身的权力，为众谋利，识人善用，刚柔并济。修德立信，以德性服众。善待他人，以济世之心渡世。

S级：善立法度，束众言行；以忠义为本，立言；以中正为本，立行；以仁爱为本，立性。立业建功，立信建世。

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文：黄红发

人力资源从传统的行政事务服务工作，逐渐开始走进了解业务，走近员工与老板，来到企业的最前线。从被动式响应到主动式给建议，利用自身人力资源的专业知识更好的为企业人效提升服务，参与到企业的经营管理中来。对于如何基于公司战略来提升尤里奇老师提出的人力资源新的四角色，对处于不同的阶段、自身的不同基础会有不同的目标与提升侧重点。严格说来，如果想同时提升这四个维度，可能还是有较大的难度，从企业的实际操作看来，这四者即有相到影响的作用，同时在不同组织里会有一定的先后顺利。

一、员工后盾是基础

任何的成功都一定需要有坚强的后盾。人力资源团队在传统意义上是服务生，也是公司制度体系的监管者，还是公司人效提升的推动者及控制人员编制主导者。人力资源团队将好与坏的两面都要做到，要想出成绩，好的一面虽做好，坏的一面也要有人理解与支持，让员工知道人力资源伙伴的初心是服务、是为公司的经营为出发点，当然还得是员工职业生涯的规划者与助力者。在获得员工的认同的情况下，其工作才能更好的执行下去，才能在公司形成正向的执行文化与有效的沟通与反馈机制。没有处理好员工关系，其实另一个角色相对而言是较难做好的。

人力资源工作者在即要做好员工关心，又能铁面无私的将相关制度执行到位，其实是一项很有挑战性的工作。一是要有一颗公心，只有无私才能公开、公正，哪怕是一时被员工的不理解或误会，终将能获得员工的理解。二是要有一颗同理心，什么是员工的后盾？就是员工无论是在工作上还是生活上有难处或伤心委曲，在人力资源这儿都能得心理的抚慰。带头忧愁而来，带着放松的心情而去。三是要有一个颗强内心，人力资源在公司同等职位中，薪酬一定不是最高的，但却能挽留那些比自己高薪的人在公司一起奋斗，自愈能力要强。四是要有一颗学习的心，对于公司各部门的职能都能系统性的学习，只有系统性地了解各岗位的核心要点才能更好的与员工共情。

二、效率专家稳地位

任何老板都希望提升人效，特别是稳健性企业、下行性企业，提人效都是企业家及高管们关注的重中之重的工作。人力资源不直接做业绩，如何能通过推动公司人效而提升公司的整体效率呢？

一是能读懂财务三张报表。当然，部分人力资源在公司还没有获得老板认同之前，可能还无法获得财务的三张报表，读懂财务三张报表把握公司的生死线、生存线、竞争优势线，能倒推公司的人力编制而控成本与提人效。二是通过良好的员工关系与公司职责体系，全面把握公司的业务流程，从流程中找出业务发展中的节点、卡点、堵点。通过对流程的优化或组织的调整来缩短业务流，减少跨部门的频次，加速操作流程，从而达到提升公司整体效率。

三、战略伙伴是信任

无论是成为业务部门的战略伙伴，还是公司层面的战略伙伴，此时人力资源在公司的价值一定是体现的相当淋漓尽致。得到了三个层面的认同，方可说做到战略伙伴：一是员工认同，他们有委曲与想法会及时找人力资源沟通，将其当成心理按摩师；二是职能部门认同，他们有任何关于人事的想法都会第一时间找人力资源协商，希望获得人力资源的专业建议，在这里能找到思路或答案；三是获得老板的认同，老板在战略规划时会想到先与人力资源伙伴研讨战略与关键人才的布局，日常人事规划与调整时会优先听取或征询人力资源的建议。

四、变革先锋显情商

凡事变革均有风险与牺牲，人力资源作为企业内部运营主导者，如果不全面了解公司的历史、当下业务的要点与难点、未来战略方向与趋势，而谈变革通常情况下都是“出师未捷身先死,长使英雄泪满襟”。只有做好前面的三个，有了足够的信任加上自己的专长与理论工具为支点，才有资格成为变革先锋。

至于“如何基于公司战略来提升这四个角色的能力”，需要结合自己的特长、企业当下的情况，按企业的战略规划先将自己最弱项进行必要的提升，再从自己最强项开始呈现价值。一步一个脚印做到实处，根扎的越深，挺拔的才越直。水无常形、文无定法，一切必需要因人因势而异。

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看待问题要从探究事物的本质入手，这既是一种分析问题的思维方式，也是一种解决问题的行为模式。

先讲个故事：

上世纪90年代初，我在长江南岸的一个城市上大学。

1992年初春的一个傍晚，学校突然通知，各班组织学习中央2号文件，这就是著名的“南巡讲话”。

为什么印象这么深刻？这个讲话后来证明对于共和国的发展具有重大意义。当时作为普通人，惊喜于能够接触到中央红头文件，上面的密级和规定传达范围有一种神秘的增强记忆功能。

其中一些论述，三十多年后的今天还能记个大概。比如“计划经济不等于SHE会主义，资本主义也有计划；市场经济不等于资本主义，SHE会主义也有市场。”

现在看来极其普通的观点，当时对人们的思想冲击还是的非常大的。毕竟，国家之前搞了几十年计划经济，我们也是背着“计划经济是SHE会主义的基本特征”这样的条文考入大学的。

除了传达文件，学校组织了一些国内知名学者来解疑释惑。其中北京的一位中年学者，在富丽典雅的第一大讲堂（原民国政府建筑）不带任何资料，滔滔不绝地连续讲了六个小时。原著信手拈来，数据脱口而出，理论深入浅出，即使讲了这么长时间，我们还是意犹未尽，这位老师的谈吐气质至今是我心目中人文学者形象的巅峰。

过了暑假，进入大三学年，学校调整了原来的课程，除了《资本论》原著学习，增加了西方经济学名著导读，开始阅读亚当斯密、凯恩斯、萨缪尔森等人的著作。同时，还学习吴敬链、厉以宁等国内经济学专家的文章书籍。也正因为有了这样的原著学习，才从理论上逐步理解了市场经济。

虽然后来我没有从事相关工作，但这种学术训练影响了我的思维和行为方式。任何时候，见到一种思想或理论，都要读原著，这样才有可能理解其背景和主旨，从而与现实发生联系并指导实践。

尤里奇，作为“现代人力资源管理之父”，是任何一位从事人力资源工作的同学都不能绕过去的一个人物。

他是在什么样的情况下提出人力资源四角色模型的？

还是上世纪90年代，具体说是1996年，《财富》杂志总编托马斯•斯图沃特，发表了一篇主题为“炸掉你的人力资源部”的文章，一时间引发了关于人力资源部门是否有必要存在的激烈争论。

斯图尔特的主要观点是：“几乎所有的人力资源部门职能都可以让其他部门用更少的时间且更为熟练地去完成。人力资源部门的领导人无法描述出他们对公司的价值增值所做出的具体贡献是什么。人力资源部门经常向其他部门提建议，告诉他们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作，反而给公司带来了更高的成本，所以不如‘炸’掉人力资源部”。

在这种情况下，尤里奇于1996年发表了《人力资源最佳实务》，提出了人力资源部门改革组织架构HRBP、HRCOE、HRSSC “三驾马车”的概念，即三大支柱模型，并提出人力资源部门要想成为合格的业务伙伴，必须扮演好四种角色。这本书奠定了尤里奇在人力资源管理界的至高地位，而且确实对人力资源实践产生了深远影响。《财富》500强企业超过半数请他做过咨询和指导。

因此，结合今天这个案例，建议同学们精读尤里奇的三到五本著作，收获将远远超过就事论事，仅仅谈论四种角色。

寻求职业突破的同学，我的书《朝着阳光走》，以二十位普通职场人士的真实经历，呈现出他们如何步步为营抵达事业高峰、如何人近中年从容展开职业转型、如何尽快资产累积享受成功人生。京东和多抓鱼有售。

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戴维·尤里奇的四角色模型认为，HR要扮演好战略伙伴、效率专家、变革先锋、员工后盾四种角色，实际上这些理论对HR的要求都非常高，打破了传统的人力资源六大模块的分法。

战略伙伴包括企业战略落地，设计组织架构、组织文化、企业变革等；效率专家主要指搭建高效的流程和资源协同平台；变革先锋让HR成为持续变革的推动者，通过流程重组、文化再造来增强变革能力；员工后盾：管理层会议上做员工的代言人，通过解决员工问题，提升员工满意度、敬业度。

战略伙伴需要HR参与企业战略，要求有规划能力、人力资源理论知识，类似于人力资源规划模块；效率专家需要HR搭建工作平台，要求有人资数据化的能力、资源整合能力、运营能力，类似于整合薪酬、绩效、招聘、培训等模块；变革先锋需要HR参与公司流程重组及组织再造，要求有逻辑思维、洞察力及变革意识，等同于员工配置、组织架构及企业文化建设部分；员工后盾需要HR提供各种资源促进团队建设，提升员工忠诚性，要求有诚信精神及服务意识，类似于员工关系模块。

IBM基于四角色模型，提出了三支柱。

COE（专家中心）：提供专家建议。服务决策层，参与公司战略制定，制定人力资源战略。

HRBP（人力资源业务伙伴）：挖掘业务需求。人力资源通才。通过了解业务，利用自己所掌握的HR各个职能的技能，主动的查找诊断问题，辅助业务负责人，对团队人才进行管理。

SSC（共享服务中心）：创造平台价值。为组织提供一体化、数据化、自助化的HR平台支撑。

HR三支柱与四角色的对应关系：COE-----战略伙伴、变革先锋；HRBP-----变革先锋、战略伙伴、员工后盾；SSC-----效率专家、员工后盾。

 从四角色模型到人资六大模块，再到三支柱，我们会发现，所谓的四角色和三支柱并没有那么神奇，并未脱离人资六大模式，只是有所延伸和聚焦。

想提高这四个角色的能力，不能脱离实际，必须与企业需求结合。实际上，四角色在中国并不普及，只是在大型企业、一线城市有所体现，中小企业无论是环境还是人员配置，都不具备四角色生存的条件。

这种情况下，我们很难从人资专业者的角度来阐述四角色，尤其是建构于短期成本之上的效率提升。因为大部分老板的关注点，除了收入，就是成本，效率专家老板没时间关注。

三支柱里，也就HRBP岗位被大众熟知，这意味着企业一直是一条腿走路，而不是把三支柱作为一个整体去考量和架构，最后反过来质疑三支柱的价值。四角色也是如此，如果想从员工后盾突破，做员工的代言人，也很难过老板这一关。

中小企业未能形成自身完备的管理体系。老板整天忙着企业生存的大事，不是业务招待就是操心融资，人资只是事务性存在，根本没什么地位，这时候谈战略伙伴或变革先锋，是不是过于理想化了？

对于大部分中小企业，没有战略，也经不起变革，作为HR，就不要强行关联了，先满足企业的当下需求，才是最实际的。

在我看来，与其研究四角色的内容，努力提升四角色的能力，不如多分析成功案例，找到四角色发挥作用的环境因素，然后结合企业现状进行环境优化，并通过环境影响企业的整体管理，从而影响到战略目标的实现。

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2023年不要做多，做好每一件小事即可！

  文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》作者、HR成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）  

自从自己创业，成为真正的经营者之后，我回过头重新审视我自己从事HR的时候。

才理解当老板的难处，和老板对于HR为什么不满意的真正原因了。

最大的分歧或不满意的点，并不是HR不专业，或HR不爱学习不求上进。

反而是太过于追求这些东西了。

过于去关注HR要有“战略伙伴、变革先锋、效率专家和员工后盾”等所谓的角色。

却忽略了企业经营的本质，是商业，是业务。

是如何帮助公司赚钱，如何帮助公司降本增效，如何帮助公司渡过难关。

如何帮助公司招到合适的人，如何帮助管理好优秀的人让他们创造价值。

即HR真正要做的角色，是务实，务实再务实。

艰难的2022和不确定的2023让我懂得了一个道理。

无论是企业想要盈利，个人想要升级，其实不需要做什么太大变革，转型。

而是踏踏实实做好眼前的事情，兢兢业业做好领导交给你的每一件小事情。

你的未来才看得见。

尤里奇提出人力资源的四角色模型，并非适合每一位HR的定位。

或者说并不是每一位HR都能做到。

如果能将一两个角色做到极致，就已经是非常之优秀了。

如果非要套“战略伙伴、变革先锋、效率专家和员工后盾”这些角色里。

可能和几个因素有关：

第一，是看企业的发展阶段。

比如一个创业公司，战略可能就是不清晰的，业务还处于试错，等待市场的检验。

连老板自己可能都不太清楚3年后，甚至明年的方向和业务发展情况。

所以不会有什么明确的战略，而是先活下来才是要紧事。

这个时候不需要你HR懂什么战略，以及你也很难做到真正的懂。

第二，是看公司对HR岗位的定位。

比如同样是3-4百人的发展阶段企业，不同老板不同经营者对于HR部门及HR负责人的定位是不同的。

比如销售型企业，可能更侧重于招聘培训和业务支持与赋能。

可能是员工后盾更多的角色。

比如高科技研发，可能更侧重于人才梯队培养企业中高层核心骨干能力培养。

可能是战略伙伴更多的角色。

比如互联网，需要拥抱变化，接受挑战，随时帮助公司进行业务转型和组织变革。

可能是变革先锋更多的角色。

所以，不同的行业和企业，HR侧重的角色以及需要具备的核心能力是不一样的。

第三，是看你自己目前的职位和能力擅长。

无论是HR还是HRBP，都是有层级的。

HR一般有HR专员、主管、经理、总监和VP。

HRBP一般也有部门BP、事业部BP、区域BP和集团VP。

看看华为HRBP的五层画像就知道了。

在华为，中高层HR才需要战略角色。

无论是HR还是任何岗位，最难得的是了解自己的定位。

了解自己真正应该扮演的角色，而不是你所认为要转变的角色。

以及了解自己的擅长，自己能做什么，做不了什么。

但同时，我们也要有“诗与远方”。

即做好眼前事的同时，为未来谋划和规划，提前提升自己储备自己投资自己。

如果要做一个划分，我认为7分是做好当下每一件小事。

当你不仅愿意俯下身接受小事，还能把小事做到足够好，做到超出领导的预期。

你会让你的领导的领导看见你，从而愿意培养你。

而还有3分拿来投资自己，制定适合自己的提升计划，不用大而全。

只要每天进步一点点。

也不用和别人比，只要今天比昨天进步一些，今年比去年进步一些。

几年之后，你就一定和身边人拉开差距，你的个人升级才是确定的。

总结为几个关键词：

务实、认真对待每一件小事，把每一件小事做好，做出创新，做出超出你的客户预期。

远见，提前确定适合自己发展的方向，制定务实精进的个人升级计划，做到每天进步一点点。

以上，也是我的年底思考和新年祈愿，和你共享。也欢迎你找我交流。

也欢迎关注我下方的课程和书籍：

招聘课程：《从小白到招聘高手的4步修炼》

求职面试课程：《HR求职面试全攻略》

向上管理课程：《HR向上管理的5大技法》

心理学课程：《心理学在HR工作的实战场景运用》

企业文化课程：《选育用留：企业文化在HR工作中的实操落地》

招聘书籍：《全能型招聘高手修炼手册》教你如何成为一名全能型招聘高手。

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