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经济补偿的计算是以前十二个月的月平均工资乘以工作年限。有不少人认为，经济补偿的年限最多不超过12个月。

案例来源

案号：（2022）辽01民终13384号

案情简介

2005年3月15日，王某入职沈阳某贸易公司，工作岗位报关员，工作地点沈阳。

2021年11月25日，公司召开会议传达了关于撤销沈阳报关部，包括王某在内的15人调入广州报关公司。同日，公司向王某出具解除劳动合同证明书，于11月30日起生效。

王某认为公司违法解除劳动合同，要求公司支付赔偿金390660.99元（11490.03元/月×17个月×2）。

法院认为

本案中，......，该种情况属于《中华人民共和国劳动合同法》第四十条第三款规定客观情况发生重大变化。

依据王某工作年限2005年3月15日至2021年11月30日（16年9个月零15天），公司应支付王某经济补偿195330.51元（11490.03元/月×17个月）。

对于公司辩称，王某诉请计算17个月明显超出法律规定，依法最长不超过12个月的主张。

根据《中华人民共和国劳动合同法》第四十七条的二款规定，劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年，因王某的月平均工资没有超出市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍，公司的意见，不予采纳。

判决公司支付王某经济补偿195330.51元（11490.03元/月×17个月）。

解  析

先为大家总结一下2008年1月1日前后，支付经济补偿的不同情形。

依据《劳动合同法》第九十七条第三款的规定，经济补偿的计算依不同情形分段计算。

举例：劳动者自2005年1月1日入职用人单位，2010年12月31日解除劳动合同。

如果劳动者以“用人单位未足支付劳动报酬”为由提出解除劳动合同，因2008年1月1日前后，此种情形都要支付经济补偿，所以，经济补偿的年限是2005年1月1日至2010年12月31日。

如果劳动者以“用人单位未依据缴纳社会保险费”为由提出解除劳动合同，因2008年1月1日之前，未规定此种情形要支付经济补偿，所以，经济补偿的年限是2008年1月1日至2010年12月31日。

经济补偿12个月的限制，也以2008年1月1日为界，依不同情形而定。

2008年1月1日之前，协商一致单位动议解除劳动合同、不能胜任工作解除劳动合同，这两种情形下，经济补偿有12个月的限制。

2008年1月1日之后，劳动者月工资高于上年度职工月平均工资三倍的，经济补偿有12个月的限制。

也就是，经济补偿12个月的限制，2008年1月1日之前的只看情形，不看工资；之后的只看工资，不看情形。

本案中，解除劳动合同的理由是“客观情况发生重大变化”，这种情形解除，在2008年1月1日前后都要支付经济补偿。

再看是否受12个月的限制。“客观情况发生重大变化”的解除理由，不属于2008年1月1日之前两种限制12个月的情形；再加上劳动者的工资未超过社平工资3倍，不属于2008年1月1日之后限制12个月的情形。

所以，本案中的劳动者工作了17年，不受12个月经济补偿的限制，可以获得17个月的经济补偿。

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三茅网问答版块有朋友提问“人事要强势吗，要如何强势”，具体内容是：发现自己在与公司其他部门领导沟通时唯唯诺诺的，沟通效果很不理想，我该怎么做，人事要强势吗？要如何强势？

针对这位朋友的现状及提问，结合自我经验和感受，略谈以下几点：

1、唯唯诺诺的原因

在工作或生活中，总能见到一些“唯唯诺诺”的人，他们待人太客气太有礼貌，自己合理的意见和要求都“不太好意思讲”，别人对自己错怪了或者明明是别人的错，也不会指出来，面对别人的进逼和反对，总是会让步，正常的交往或合作，都成为自己要“求别人”的事儿了……

类似的现象或行为，很多很多，给人的感受就是：胆心怕事，好象被别人欺负习惯了，似乎以前受到过什么打击而害怕他人似的。

对这样习惯、做法、行为等的人，导致这样的原因，我是这样认为的：

1）家教过严

3岁看老，说的就是小时候养成的个性，即使到老，也会伴随一生的。

为什么会正常的交流会“唯唯诺诺”，其内心一定是一个“怕或担心”，就是“自己害怕对方，态度、说词、拒绝之类”等。

为什么会有这样的担心或害怕或者这样的个性，多半是因为小时候家里管教过严，父母长辈动不动就会责怪、吵骂甚至打人等，时间长了，就会养成胆小怕事儿的个性，就会认为外面的人都会那么凶，慢慢的，人际圈子越来越小，对他人的认识就不全面甚至是片面的。

尤其是面对长辈、领导或比自己更厉害更优秀的人面前，就会自惭形秽，甚至说话走路都不自然，还可能打哆嗦。

有的甚至在生活或社交活动中，表现了过于谦恭，特别是在那些一官半职或者拥有某些特殊权利的人面前，大气都不敢出、话都不敢说。

2）领导影响

作为HR部门，一般情况下是不容易受到公司领导重视的，进而其他部门负责人也想“骑在HR头上”，包括对HR负责人也是大呼小叫，而且HR负责人也不敢怎么吱声，甚至还会笑脸相迎。

这样的示范、带头作用下，不但慢慢养成HR同事在其他部门面前难以抬起头，HR领导很可能还会要求下属忍气吞声，即使有道理，也不要与其他部门争论。

所谓兵怂怂一个、将怂怂一窝，就是这个道理。如果HR招进来一个有个性有脾气敢与其他部门相抗衡的新人，由于打破了以前的平衡和习惯，这个同事很可能是待不长久的，其他部门会在许多领导面前“告非状”，HR负责人即使想留也保不住。

3）不知究里

对自己要找他人沟通的目的、目标、效果等不清楚，或者量化不准；更没有充分准备到“对方可能会在哪些方面发难、如何发难、怎么应对”等，也不知道自己手里的权限多大、原则性的东西有哪些等。

也就是准备不充分，打了“无准备之仗”，然而，又想有某种结果，不然不好意思回来给领导“交差”，于是，礼仪、情理、为人、脸面等都成了底线不高。

殊不知，越是这样连“自己都看不起自己”的态度，对方更会有恃无恐、步步紧逼，这样的情形下，又能沟通出什么结果呢。

4）办法较少

沟通嘛，难免存在这里那里意见有分歧，面对对方不同意见以及所述理由，自己如何找办法说服或驳斥，既需要提前准备，也需要临场发挥，毕竟“战场”是瞬息万变的，再怎么准备，也有准备不到的内容和细节。

说服对方，尤其是要让对方接受自己的想法或公司已经要实施的制度、决定等，是需要一些气势和手段的，毕竟各部门负责人，个性、习惯都不同，有的好说，有的则胡搅蛮缠，有的还当面一套背后一套，什么样的人、什么样的做法都有。

面对这些老司机，办法少了，怎么行。

导致的原因，可能还会有其他方面，欢迎大家补强，谢谢。

2、心态放正

不管是工作还是生活，也不管我们面对的是什么人，经济条件、职位、经历等怎么高或低，我们既然有事沟通，就有了交集和契合点，就是为“达成某种一致意见”而来的，否则，与他是八杆子打不着，如果没事的话，鬼才找你。

也就是说，在沟通某事的前提下，双方是有一致追求的，你没办成事，会受到领导的责怪，他对这件事不支持、不配合、达不成协议，也会让他的工作受到影响，如果让更高领导知道，他也是难以对付的。

你找他沟通，是“求同存异”，同，就是公司或上级领导的要求，不同之处，要么保留，要么找上级领导讲，他可以给你讲，但你做不了任何表态，只能左耳朵听右耳朵出，也不能帮他当传话筒去给上级领导讲。

打他沟通，表明你的意见、理由以及相关信息就好，他可以说他的想法和理由甚至借口，如果在你的让步范围内还要让步，你可以直接说“NO”，没什么好说的，因为你没有同意的权限。

沟通嘛，一次就能够达成一致意见的，特别各方面都一致，是非常难的，往往需要多次沟通，甚至还需要更大领导出面，沟通后有分歧甚至很大的意见，其实也正常，只要正视这些，积极想办法处理，自己没能力没权限，就向领导汇报、获得支援啊，不行的话，再请示大领导，办法总会有。

工作嘛，既是为自己办事儿，完成好了，自己开心，能力有长进；办不好，也不必过于自责，要分清是非曲直，是别人原因或不配合的事儿，为什么要自己去扛，为什么要牺牲自己的人格、尊严、脸面或者原则等去迎合，毕竟这些事儿，并不是你个人的私事儿，是部门/公司的事儿，自己根本犯不着那样去做。

3、原则要强

人事，如果原则不强，或者不够强势的话，公司的管理就容易是一盘散沙、许多制度形同虚设，人事在公司领导那里是得不到重视的，人事的待遇和福利包括晋升等都难有指望，很可能比其他部门都要惨。

相反，如果强势或者原则性强一些，领导就会更重视人事，时间处久了，其他部门反而会害怕人事，进而更加尊重人事。

人事强势的东西或地方不少，比如：各种制度面前人人平等、不符合要求或条件人绝不转正/加工资等、违反制度的各种行为/任何人都必须处理、上级领导要求的工作必须同意和完成/否则就制度处理等等。

不管是迟到早退请假，还是绩效考核、员工管理，不管是哪个员工和领导，要想不被人事拿捏的，几乎没有，如果违反了哪一条，一个人事文员都可以理直气壮在大会上朗读对你的处理决定书。

原则性强，最关键的就是在一些领导面前，特别要坚持，就是不让步，如果老板要让步，让老板出书面东西或者微信/QQ/内网通知过来，做到这样的“较真儿”原则，我想，唯唯诺诺的，会是其他部门人员。

4、办法要多

面对不同部门不同人员，如果办法不多，也是容易拿他们没办法的，甚至经常处于被动尴尬的境地。以下几个基本的套路，人事朋友，可以掌握的：

1）制度流程

这是工作沟通的基本要求，没有规矩就没有方圆，不讲流程就会乱套。

有的有文字规定，有的是领导决定，有的没有先例，有依据或出处的好讲，特别是新东西没先例，或者规定不是十分清楚时，对方就容易有意无意找茬子或找人事的毛病，这时，你就要用发展、变化的思维来说服他，甚至举出他们在工作中也会遇到这样那样的例子里是怎么处理的来堵住他继续往下说，从而回到协商或向上级领导请示的正道上来。

所以，在沟通前，对相关的制度流程就要十分清楚，包括法规、当地规定等，也要做好灵活应对的准备。

2）对事不对人

事情虽然是人做的，但如果沟通中，针对了人或者人的其他与工作无关的方面，这就是原则问题，绝不能让步。

这时，就要大胆表达自己的明确看法，甚至敢于批评比自己职位还高的人，如果是这样的态度和做法，根本没办法继续沟通，只能中断，并要立即进行汇报或投诉。

如果是针对了个人而不是事情本事或者公司，这时，就要坚决的站起来，与之对抗，语言上、行为上都不能让步，甚至可以扬言到外面宽敞处“PK”，看谁怕谁。

3）留下证据

几个人前往沟通，是不担心的，毕竟人证物证容易保留和寻找。

当自己一个人去沟通时，就要多留一些心眼。比如：随时记录、到有摄像头的地方沟通、寻找相互印证和支撑的内容（比如发朋友圈、写工作日志、及时汇报领导等）。

4）暗示依靠

任何人，独自行走江湖，或者说个人的基本情况，时间久了，容易让他人知晓，甚至有的人会故意紧逼或打压你。

为防止过急或一些特殊情况出现，更好保护自己，在平时的交往中，可以适当包装一下自己，比如：自己的某某某也是某部门的什么职位，在区或市或其他更重要的部门干啥，经常在一起聚会、玩耍，上个月还出面处理了一件非常不公平的事情。

也就是说，只在有道理，不怕有人来欺负，到时候会有人出手的。

不管有没有，平时先这样广告，别人也不知细节，更难以考证，多半会宁可信其有，谁愿意来故意招惹有这些背景的人啊。

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企业未建立工会，辞退员工是否需要通知工会

《劳动合同法》第四十三条规定，用人单位单方解除劳动合同，应当事先将理由通知工会。用人单位违反法律、行政法规规定或者劳动合同约定的，工会有权要求用人单位纠正。用人单位应当研究工会的意见，并将处理结果书面通知工会。

这条规定就是工会在劳动合同解除中的监督作用，但是现实状况是很多企业客观上没有成立工会，如果企业要单方面辞退员工该怎么操作呢？我们先和大家分享一个四川的案例，这个案例仅供大家参考，大家不要直接引用，只是说在法院审理环节，还会出现大家意想不到的的结果。

李某某上诉请求：依法撤销四川省自贡市自流井区法院的民事判决，并改判支持其诉讼请求。事实及理由：1.一审判决在只有某物流公司（以下简称某物流公司）当庭陈述，而无其他证据印证及相关行业部门的批准，就认定对李某某采取不定时工作制错误；2.《关于进一步加强道路危险货物运输安全管理工作的实施意见》是地方性法规，不是某物流公司的规章制度，不能作为解除劳动合同的理由。某物流公司制定的《交通安全管理制度》第十六条，也只是约束驾驶员上班的行为，因此李某某下班后酒后开车并未违反某物流公司的规章制度；3.某物流公司未按《中华人民共和国劳动合同法》的四十三条的规定在单方解除劳动合同前将解除理由告知工会的行为违法；4.《失业保险条例》规定非本人意愿中断就业的，能够领取失业保险金，一审未判决某物流公司为李某某办理领取失业保险金手续错误。

争议焦点：1.某物流公司单方面解除与李某某的劳动合同是否合法；2.某物流公司是否应给付李某某经济赔偿金和法定节假日双倍工资。

一审案件事实：某物流公司系从事危险货物运输、普通货物运输等业务的有限责任公司。李某某于2015年5月到某物流公司从事驾驶员工作，双方并于2015年5月9日签订书面劳动合同，约定根据出勤天数和出勤量计发工资，工作采取不定时工作制，每月工资不固定。某物流公司为李某某购买了社会保险。2019年9月27日，李某某酒后驾车，被交警查获。2019年9月29日，某物流公司作出《关于对驾驶员李某某酒后驾驶处罚的通知》，解除了与李某某的劳动合同关系。其后，李某某不服，向自贡市自流井区劳动人事争议仲裁委员会申请仲裁，该委于2019年11月25日作出自井劳人仲案【2019】256号仲裁裁决书，裁决：一、某物流公司自裁决书生效之日起十五日内为李某某办理档案和社会保险关系转移的手续；二、驳回李某某的其他仲裁请求。

　　另查明，成都市交通运输委员会2017年4月12日印发的《关于进一步加强道路危险货物运输安全管理工作的实施意见》中第一点第四项规定：“驾驶员的聘用应当经过企业安全生产管理部门的审核……交通违法记分有满分记录且未满三年，以及酒后驾驶、吸食注射DuPin行为……以及有任何危害公共安全犯罪记录的驾驶员，不得聘用"。某物流公司制定的《交通安全管理制度》第十六条驾驶员行为规范中的“八不准"规定：“不准酒后驾车或在行车前12小时内从事影响休息的娱乐活动"；第十八条驾驶员考核奖惩办法（f）项规定“驾驶员酒后开车被公司管理人员发现的罚款1000-1500元，并作辞退处理……"。前述《关于进一步加强道路危险货物运输安全管理工作的实施意见》、《交通安全管理制度》，李某某均签字确认其内容。

二审查明事实：二审过程中，当事人双方未提交新证据。本院对一审查明的事实予以确认。本院另查明：某物流公司至今未建立工会组织。李某某称其因酒后驾驶被交警部门处罚，其驾驶资格降级后，法律已不准许其继续驾驶此前所能驾驶的货车。

裁判结果及理由：本院认为，某物流公司系从事危险货物运输业务的公司，其行业具有特殊性，且该公司所在地的成都市交通运输委员会印发的《关于进一步加强道路危险货物运输安全管理工作的实施意见》亦对该从事危险货物运输行业的驾驶员的行为提出了禁止饮酒等较高的准入要求，在此背景下，某物流公司对其公司驾驶员作出禁止饮酒开车的规章制度并无不当。根据前述规范性文件对该特殊行业驾驶员较高的准入要求规定以及行业的特殊性可知，该规章制度不但适用于上班期间，亦适用于下班期间，李某某的行为已严重违反某物流公司的规章制度，另因李某某因其违法行为致使驾驶资格降级，已无法再继续履行劳动合同，某物流公司据此单方面解除与李某某的劳动合同不违反法律规定。

李某某提出某物流公司在解除劳动合同前未事先告知工会而应承担经济赔偿金的主张，根据《最高院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》（四）第十二条“建立了工会组织的用人单位解除劳动合同符合劳动合同法第三十九条、第四十条规定，但未按照劳动合同法第四十三条规定事先通知工会，劳动者以用人单位违法解除劳动合同为由请求用人单位支付赔偿金的，法院应予支持，但起诉前用人单位已经补正有关程序的除外"的规定，用人单位符合单方解除劳动合同情形,但在解除劳动合同前未事先通知工会而需支付赔偿金的前提是用人单位已建立工会，反之，未建立工会的用人单位则无需履行该程序。

本案中，因某物流公司尚未建立工会，故李某某以某物流公司未履行该程序为由主张经济赔偿金，本院不予支持。李某某主张节假日加班工资，因某物流公司对其采取不定时工作制，其亦未提供证据证明加班事实，根据《最高法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》（三）第九条“劳动者主张加班费的，应当就加班事实的存在承担举证责任。……"的规定，本院亦不予支持。李某某主张某物流公司为其办理失业保险金领取手续，因不属于劳动争议范畴，且某物流公司已为其出具了解除劳动合同证明，一审法院不再处理并无不当。

 　　综上，一审判决认定事实清楚，适用法律正确，应予维持。依照《中华人民共和国民事诉讼法》第一百七十条第一款第一项之规定,判决如下:

 　　驳回上诉，维持原判。

　　本判决为终审判决。

各位HR伙伴们，大家看到没有，案件当中法院陈述观点的时候，有一个信息就是，公司没有成立工会的，企业单方面辞退员工，可以不用通知工会，解除劳动关系，不属于违法辞退。但是，这样的观点可以直接使用吗？最起码，笔者这里负责任地告诉江苏的HR伙伴，在江苏省是不可以的，其它省份仅供参考！毕竟这么操作是有风险在里面的，因为一旦发生纠纷，员工的律师如果主张没有通知工会，属于违法解除，那就等于把风险处理寄托在法官身上了。因此，我们这里不建议大家这么操作。那么该怎么操作离职事项呢？笔者建议大家根据劳动合同法36条协商一致去处理即可。

希望本文对大家的工作有所帮助，仅供参考！大家如有不同意见，敬请留言！

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        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

       【案例分析：一位已经离职的老员工，入职一家新私募不久，跟我这个HR吐槽在出差的过程中发现了公司的一个“毒瘤”员工，现在单位的HR不给力。这位前同事被“毒瘤”气了个半死，还无计可施。

        遭遇职场“毒瘤”该怎么办呢？应对之策有哪些呢？带给HR的反思是什么呢？】

      【摘要：本文第一部分分享了遭遇职场“毒瘤”的应对之策；本文第二部分分享了带给HR的反思。】

一、遭遇职场“毒瘤”的应对之策：

       2023年2月15日下午快下班的时候，一位已离职的美女同事给我发来了微信，大体沟通情况如下：

         这位同事是经历过我为现在所供职公司拔出毒瘤的过程的，后续聊了聊，她对她现在公司的HR非常失望，我了然——因为职场中“独善其身”的是大多数，跟我一样把“公司利益放第一位考虑的”是凤毛麟角。

         那什么是职场“毒瘤”呢？于我而言，职场“毒瘤”是存在于组织中对组织绩效提升无益且有害的组织成员，有的“毒瘤”混吃等死毫无价值输出、有的“毒瘤”释放若干负能量、有的“毒瘤”成为员工私事包打听、有的“毒瘤”色厉内荏恃强凌弱。。。。。。他/她的面具有很多，但改变不了毒害公司空气、阻碍绩效提升的内核。

         作为职场中人，谁都有遭遇职场“毒瘤”的可能，遇到这种情况该如何应对呢？可以分两种情况来应对。

        第一，如没有实力硬刚，那就隐藏锋芒。

        我的这位前同事进入新公司不久，遭遇了"毒瘤“也不是头一遭，在我们公司她就见识过我硬刚“毒瘤”让“毒瘤”假面落地、无所遁形的场景，对比她在郑州之行的遭遇，再加上明哲保身的现公司的HR，让她有点心凉。

       对于她的这种状况，我给她说：“现在你的情况跟我不一样，你现在还没有实力跟那个人硬刚。”

        前同事：“对啊，所以无奈也无力，该怎么呢？”

        我：“很简单啊，知道是‘毒瘤’了，那就远离，不能远离，那就隐藏你的锋芒，维持个面上和平就好，你要学会与魑魅魍魉虚与委蛇。”

       前同事：“你这最后一句话什么意思？”

       我：“最后一句话就是说——你明明知道对方是一个坏人，是魑魅魍魉，但是，你还不能给他点破，然后，你要保护好自己，再然后，就是你要保护好自己利益，这连续三步可以保障你不被这个坏人伤害，这就是在你没有实力去把他弄掉之前的做法要点。”

        前同事：“懂了，就是让我'忍'。”

        我：“有策略的'忍'。”

        第二，如果有实力，那也要获得组织认可。

         前同事：“那如果我想仿照你的做法去除他该怎么办？”

         我：“很简单，你要先让组织认可你，然后把这个人的真相反馈给可以决定他去留的领导，让领导去对照判断，如果证实你所说的是事实，那组织该怎么处理就怎么处理，当年我也是按照这个逻辑处理的——最后一定是组织出面处理。”

         前同事：“明白了，我还是先把业绩做上去。” 

         我：“行，今天你记住一个'忍'，明白一个'提升业绩‘——也说明我没跟你白聊，这就是复盘的好处。”

          Tips：当遭遇职场“毒瘤”的时候，如果没有实力硬刚，那就隐藏锋芒，如果有实力，那也要组织认可并由组织来去除“毒瘤”。

二、“毒瘤”案例带给HR的反思：

       于HR而言，对于公司用人的考量在选人的时候就应该通盘考虑——合适的就是最好的，注意，我强调的是“合适”而不是“优秀”。

        有的伙伴可能会问了：“那为什么还会有毒瘤出现？”

        有两个原因：

        其一，“毒瘤”进公司的时候，没经过人力把关，通过关系进来的。

         老板开开心心迎新人的时候，我总不能厚着脸皮凑上去跟老板说：“老板，我面一下这个人？”试问，老板都看过觉得没问题了，这样操作，我是不想活了、不想活了、还是不想活了。

        那也许接着会有人问：“那发现是‘毒瘤’清除之后，以后再有这样的情况怎么办？”

        那就要在老板最生气的时候，弱弱地跟老板提示一下：“以后有这样的‘关系户’最好按照正常的面试流程走一遍，这样日后有反转的时候，也好有人给老板背锅——背锅不怕的，谁还没个看走眼的时候呢，对吧？”

        其二，“毒瘤”面试的时候表现正常，进公司时间长了“狐狸尾巴”露出来。

        这就需要人力联手业务把好试用期的考察关，确定是“毒瘤”那就及时剪除，绝不姑息。

        我给各位举一个供应商试用期员工的例子。

         春节前，小陈给我反馈，机票供应商给我们的发票快递错了三次，这在历史上是没有过的事情，小陈跟我说：“姐，我都快被这个供应商的财务部新员工搞得没脾气了，太糊涂了，这错误还都是我给她指出来的。”

        我：“行，我知道了，我来处理。”

        于是我跟机票代理跟我对接的业务总监Z打了电话：“亲啊，听说你们财务部进新人了？”

        Z：“啊，姐，是进了一个新员工，这么小的小事您怎么知道的？”

        我：“别提了，我觉得你这个财务部的新员工不太适合你们公司，原因是。。。。。。”我把这位新员工光发票就前后寄错三次的事情告诉了Z。

        Z：“姐，我知道，我知道，您先别着急上火。”

        我：“我不着急，也不上火，现在就是我替咱们两家公司在这件事上搭进去的时间可惜，本来很简单的一件事，换了个人就搞成这个样子——起码说明这个新人脑子不清楚，这还只是麻烦的开始，财务部的员工脑子是一定不能不清楚的。”

        Z：“嗯嗯，姐，您不是第一个反馈她工作有问题的，还有其他家也反馈。我也是第一次接到投诉财务员工的。”

       我：“虽然我知道你不管财务部，但是，这留来留去留成愁啊——我就把话放这。”

       Z：“好的，姐，我知道您是为我们公司好。”

       我：“好，我也是职业病了，看不得不称职的员工在组织里拖慢组织绩效，有说得什么不到的地方，你多担待。”

        Z：“姐，您这不就外了嘛，没事的，您是好意。”

        在上周我们与机票代理商谈判的过程中，Z还主动跟我说财务部把那个糊涂的姑娘给开了，我：“跟我无关啊。”

        Z：“当然跟您无关，您跟我说完了之后，跟您预料的一样的剧本，发生了好多事，虽然我们招人不易，但是也让我们M总动了开她的心，没办法。不过，也神了，您看人太准了，没见过她人，预料的剧本一样一样的。”

        我：“这姑娘选错了行，她的特质不适合做财务，算了，不相关的人，咱们就不说了。”

 Tips：HR的价值不仅仅在于发现组织里的“毒瘤”，更大的价值在于从组织、文化、人才三个维度帮助企业战略落地，从整体上帮助组织绩效提升。

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文：黄林，资深人力资源管理咨询师，专注薪酬绩效与人才发展模块。

一、绩效考核真的没用吗？

“公司没上绩效前，大家工作都还是有主动性和自觉性的，但自从开始用KPI考核个人以后，大家都是只盯着那几个指标干活儿，多干一点都不愿意了。”

这是我们前段时间做薪酬绩效调研时公司老板的原话。他说现在都后悔上绩效了，对公司说，付出的太多却看不到收益。

因为上绩效，他们专门招了一个绩效专员，负责所有部门的绩效考核表格、数据收集分析；

因为上绩效，他们特地拿出了公司利润的10%作为公司绩效的奖金池子；

可结果是，公司的销售额没见上涨，管理者和员工的负面情绪却层出不穷；

管理者嫌月月填表花时间，浪费了做业务的时间；

员工觉得虽然公司拿出了10%，但还有10%是从原有工资拨出来的绩效工资，明明我以前能拿到100%的工资，现在却只有90%了,还有20%得看领导给我打分发放，干的没劲！

那为什么很多人在喊一定要上绩效，因为有考核才有管理；而在绩效落地时，却常常出现“员工只做你考核的”。

绩效管理到底有没有用？搞清楚以下三点你心中就有答案了。

第一、绩效管理有用吗？

根据各项专业的调研数据显示，有绩效管理系统的公司各项财务指标明显优于没有绩效系统的公司。财务指标很清晰的展示了绩效管理的价值。

第二、绩效管理的目的是什么？

你的回答可能是为了对员工的工作做考核，根据考核结果发放相应的工资。这个只是绩效管理的一小部分价值，它最大的价值是战略目标的达成工具，是员工绩效改进的标尺，一切只为了考核而做的绩效，就会出现开头那位老板的问题。

第三、绩效管理是管理能力的抓手，而非阻力。

太过频繁的考核周期，过于固定化的考核内容，一堆复杂化的计算公式，数十个又细又全的考核指标等等，这些都在让我们的绩效管理偏离正轨，导致绩效的形式化、无价值化。

对于公司来说，我们需要绩效管理，因为真正的绩效管理，它的指标是来自于战略目标的分解，它的考核是确保员工能在战略执行的路上不走偏，它的结果是“多劳多得，让奋斗者收益”的公平激励。

二、绩效考核你为啥用不好？

当你觉得推行的绩效考核效果不佳时，不妨问自己三个问题。最后一个最关键。

1、你的绩效指标是从哪来的？

公司给的还是被员工认可的。一个好的指标，是要被员工认可、相信自己能做到，并且做得好对自己有价值。

2、在绩效流程中，公司管理者在绩效辅导与面谈中花了多少时间？

月初报计划、月末打分，这样的事后考核最终会沦为形式化。绩效的目的不是考核，而是纠偏、改善与提升员工的业绩，因此，在绩效的全流程中，管理者要花足够多的时间去给员工做辅导做面谈，确保员工在正确的路径中出成绩。

3、绩效考核是谁的事？

是HR辅助各部门负责人做绩效管理？还是各部门负责人完成HR安排的工作？很多公司绩效推行不下去，就是绩效变成了HR的事，而真正在绩效中唱主角的管理者却职责缺失。

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【接上期，即2023年2月10日的《时间管理之六》】

      在上一期中，我和大家分享到了时间管理中的自我时间管理的第二个步骤，即如何区分各项事情的类别，那我们后面要干什么呢？就是我们今天要跟大家分享的自我时间管理中的第三个步骤，整理任务进展。

      我们还是拿前面给大家举的例子来做说明。

      那么当您用第二步的方法区分出来以后，您发现已经把您家里边呢，是厨房的东西放在厨房，卧室的东西放在卧室，是客厅的东西放在客厅，全部都放在了不同的类别里面了，那放在里边以后，我们要干嘛呢？咱们还要有第三步，整理任务进展。

      这一步是干嘛的呢？这一步它是这样的，就是为了您更好的去做好这件事情、做好服务，它像您的助理和秘书一样的，帮您做好很多的辅助性工作，您比如说，有些需要合作的项目，这个是我们工作中经常会遇到的，我们将它列入合作项目的清单，那么这个清单到底是什么样的呢？咱们该怎么做呢？怎么和其他人更好的去协作、协调呢？在什么时间去和他人协作、协调呢？这个是一个完整的项目。这块我们在这儿就不去赘述了，大家要是有兴趣的话呢，我们这还有其它的专门做项目管理的课程，做目标管理的课程，不同的专题，现在网络这么发达，学习渠道很多，您可以自己选择去学习，去进一步掌握这样一种技能，这是一类。

      在整理任务进展里边呢，还可能有第二类，就是我们说的，刚才说的那个委派任务清单，我想授权，是不是扔给你就算了呢？绝对不是那样的，对吧？我要分清我的关键点是什么，哪些事情他可以有权限，能做到哪一步，什么事情需要向我来请示和汇报，什么事情他是可以自己独立去完成的，您说，您如果有那么一个单子，来承载您的这些设想，放在里边，也可能不是一个事儿，可能很多事儿，这个事情授权给A，那个事情授权给B，把它们分别放在一个文件夹里边，看什么时间去跟踪、去跟进，因为授权是一个很关键的步骤。我曾经就在企业里边，做过跟进性的那种培训和辅导，有时把它做成一个项目，跟着做半年或者一年的时间，我们会有一个发现，三个月左右，是员工离职的一个节点，有些人是在三个月之前离职，有些人是在三个月之后离职，但是原因有可能不太一样。三个月之前呢，可能是因为感觉工作和自己的期许不太适合，就是工作和自己想的不太一样；三个月之后呢，可能是感觉这个管理氛围、管理状态、领导能力和风格等，自己适合不了，可能不喜欢上司的、领导的这种管理方式。

      但不管是三个月之前，还是三个月之后，我们会发现第二个是共同的，那就是渴望自身能够有所成长，而这个地方、这个公司能不能让自己成长，这个很关键，而我们在给员工授权的时候，就能够提升员工成长的可能性，给员工成长创造一个机会、一个情境，那我们把这个清单列好以后呢，就是一个双赢的局面。

      第三个是，整理这个待办事项清单，对吧？有些事是一个特别好的点子，但是不适合于当下，现在的时机还没有到，怎么办呢？放在清单里边，定期去回顾一下，机缘到了咱们就去做，就可能会是一个特别好的一个创新的一个想法，放在实际中去了，能够去落地和执行的了。

      最后一个是，独立完成任务清单，这个可以根据你的生物钟来安排时间，对吧？你的什么样的时间点里边，精力是最充沛的，然后更能少一些的打扰，您都去把它列一列，这是要符合精力专注原则和优势兴奋灶的一个方式。关于激励专注，之前我们谈过了，在这里边就不再赘述了，就是大量的时间，分给一些重要的一些事情。那优势兴奋灶呢？它其实是一个辅助的方式，就是您实在是很累的时候，您换换、换一换头脑，您把您的那些事情都给它间隔开来，这就跟学生的学习一样，对吧？学一会儿数学，累了，换换脑子，再学会这个语文、英语，学一会儿以后又累了，再换换脑子，学一会儿另外的一门课程。优势兴奋灶，和那个精力专注，相辅相成，把它们结合在一起，来完成您的独立完成的任务清单。这个是我们说的步骤三。

      那么在这步完成之后，我们接下来要干什么呢？我们在下一期中再和大家接着分享。

【未完待续】

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文：黄红发

一、核心高管

如企业营销负责人、研发负责人、技术负责人、生产负责人、财务负责人、人力资源负责人等。这些高管一般都是企业的关键人才。在这里有部分企业及读者认为会人力资源负责人在很多企业并没有列为企业的核心关键人才，因为人力资源负责人在公司是作为行政服务的定位而存在的。

当然，出现这种情况时，我们可以认定为这家企业还处于小作坊或个体工商户的阶段，并没有进化到真正意义上的企业阶段。企业越大其对人力资源管理就会越重视，越需要有高度专业深度与全面广度的人力资源专业人员。

笔者还在企业做人力资源总监时，在一次课堂上，有位老师举了个例子：某企业近一年来人才流失非常严重，人才的流失导致企业业绩下滑，业绩下滑导致人才进一步流失，也无法出高价请人才。如果你是企业的HR，你会怎么办？

很多HR同学发言，这此需要进行组织变革、或亦人才变革、或亦请咨询机构。笔者当时的回复是：从老师给出的信息看来，这家企业并不太重视人力资源，人力资源负责人并没有被列为老板思维中的关键人才。如果我是这家企业的HR负责人，任期超过了一年，这种情况是不可能发生的，要么我影响了老板之前就提出了人才变革管理，提升人效提升企业运营能力，说明我是老板思维中的关键人才能影响到老板；如果我不能影响老板，则说明我在这儿没有价值，一定是早就离职了。如果我是新入职的HR负责人 ，可能有在两到三个月就会有所动作，如果不能进入老板思维中的关键人才，也只能离职。当然第二种情况下能留下来的HR的机率是非常小的。新来的HR负责人，基本上很难做到力挽狂澜。

从企业发展的规律上看，企业一级部门的负责人原则上都必需是老板思维中的关键人才，同时企业所有管理层及员工心中的关键人才，这是一种企业文化。而不是部分不负责人的所讲的一线的业务人员就可以指着内勤部门负责人的鼻子发火与发布命令，这样做可能是业务发展期能提升一点业绩，但从企业的基业长青的角度看来，这无疑是杀鸡取卵。

二、对企业业绩有巨大的贡献者或在企业工作的某“标杆者”

如对于基层员工来讲，如果他改良精细生产的流程，优化公司的某工艺，做出的技术革新等等给公司带来了不菲的经济效益，那么他就是企业的关键人才。一般企业推出的“明星员工”就属于关键人才。

企业稳定发展的两头分别是企业各一级部门的负责人，二是最基层的操作者。一级部门负责人从企业的发展方向方面做出贡献；最基层的操作者从企业产品（服务）质量把关，提升客户满意度作出贡献。

无论是生产型企业、销售型企业还是服务型企业，都需要定期在一线工作员人中寻找企业的推动企业发展的关键人才。他们分别有什么特点呢？

生产型企业：在质量保障的提前下，生产速度最快的人员，例如：服装公司的车缝工人，在质量合格的保障下，车缝速度最快的员工，他们一定有一定的特殊方法能提升他们的效率，将其总结出来，可以进行全公司推广，从而提升公司的整理效率。

销售型企业：在能平衡公司与客户之间的利益，提升企业产品的市场占有率、知名度、美誉度者；或是企业有良好的前瞻性与敏锐度，提前捕捉商机向公司提升新产品研发方向，为新产品抢占市场提供资讯者。

服务型企业：公司对客户的服务过程中，挖掘客户潜在需求，在客户愉悦的情况下接受二次交易服务成为公司忠实的VIP客户。

三、对企业的品质、口碑有重大影响者

例如：在企业中能做到有重大影响者，他们可能来源于研发部门和质量管理部门，企业特别在企业高速发展并塑造品牌的过程中，产品质量就是企业最有说服力与影响力的流动广告。特别是外地的客户，他们可能无法接触到企业的任何人员，也无法接触到企业的管理，对这家企业唯一的了解就是多产品的质量开始。而对质量指导决定性因素的两个部门分别是研发部门与质量管理部门。

好品质是研发设计出来的，前期的研发设计过程中，设计人员需工用户思维从人性的角度来考虑，这是品质保障的根本；另一个就是出口端，即品质全过程管理的质理管理部门，他们虽然不能决定产品质量，但可以从有用、实用的角色对品质进行全程把控，发现问题进行及时纠偏，要求生产部门停工检验，保确产品的质量达到客户的要求。

未见其人，但闻其声；未见其公司，但感其质量。这种通过产品本身的高质量来提升企业的美誉度，对于相关人才企业可以选出部分作为关键人才进行培养与提升！

四、对企业的战略有非常大推动力的人

企业当处于从代工转向自主品牌研发的阶段，研发人员、策划人员就是企业的关健人才；企业在计划上市、IPA阶段，财务中高层管理与专业人员就是企业的关健人才。

企业的关键人才通常是随着企业的发展而定，在企业的特定时刻对企业有发展有明显的正向促动作用的人才。可能他们并不一定处于重要的岗位，或高层岗位，但他们却能在关键时候帮助企业解决重要问题。

例如：公元前3世纪的中国，为群雄割踞的战国时代，雄心壮志的秦嬴政为了统一天下。先后取了赵国、齐国，眼见就在攻取燕国，燕国太子自知不是秦军对于，于是无计之时，勇士荆轲献计刺杀秦嬴政。当荆轲带着樊於期脑袋与燕国地图获得秦王信任而进得大殿刺杀秦王。

按照秦国的法律，在殿上侍俸的群臣，不能带兵器；那些宫廷侍卫虽然握着武器，但都在殿外侍候，没有君王的命令不能上殿。慌急之中，荆轲追逐秦王，大家仓猝间惊惶失措，没有武器用来击杀荆轲，仅仅用空手一起同荆轲搏斗，秦王只能绕着柱子跑，仓猝间惊惶失措。正这事，秦王的御医夏无且用他手里的药袋扔向荆轲。喘息之间，秦王拔剑刺向荆轲，砍断了荆轲的左大腿，荆轲伤残倒地了，秦王又砍击荆轲，荆轲受了八处剑伤而死。如果在这关键时刻没有御医夏无且将药袋扔向荆轲也许秦嬴政统一六国的机率会小很多。

因此，影响企业发展与决定企业瞬间的关键人才不一定非得是位高全权重的能人，也有可能是一个平时关不起眼的小角色，但关键人才一定是大智之人，正如宋·苏洵《心术》中写道：“为将之道，当先治心。泰山崩于前而色不变，麋鹿兴于左而目不瞬，然后可以制利害，可以待敌。”

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【管理场景】

张华刚入职一家三线城市的小公司，当人力主管找其签订劳动合同时，张华发现合同中大部分内容都和入职前约定的有出入：应聘的是本市岗位，但是合同中工作地点写的是全国；入职前谈好试用期工资3200，转正后3500，合同中试用期工资竟然是1600，转正后待定。张华在和人力主管沟通时，人力资源说公司向来都是这么写的，不用太介意，实际工资还是执行入职前谈好的标准。张华该不该签这份合同，如果签了，会有哪些风险？

【问题分析】

最近是久违的招聘旺季，老板不喜欢一上来就问薪资福利，具体上班时间，认为只是想求一份安稳。但求职者问的特别细，几点上下班，试用期多久，薪资结构是怎么设置的，会不会加班……开始还有点耐心，慢慢点就觉得幼稚了。很多问题不是不能了解，而是需要放在合适的时机。

找中小企业，或者去小城市求职，就会遇到张华式的困扰。遇到这类事情，该不该签，我们更习惯从法律和风险角度考虑问题。如果按这个逻辑，在三线城市找工作，很可能只能一直否定下去。毕竟，水至清则无鱼，完全符合理想的企业同样稀缺。该不该签？我们不妨换个思维，从需求角度考虑：你是否非常需要这份工作，去解决当下的吃穿住行等问题；如果再次求职，理想周期是多少；求职能力评估结果如何，到底有没有底气说不？

如果回答几乎全是肯定，则意味着当事人毫无经济压力，有大把的时间去找一份工作。这时候，我们再考虑其他因素：为什么选择这家公司，是因为发展平台、工作氛围还是薪酬福利？这家公司为什么录用你，目前的薪资与市场相比孰高孰低；合同约定与口头协议哪一个更趋向于真实？

即使找不到充分的理由，说不出明确的答案，我们也不需要过分纠结。该不该签？唯一需要做的就是签合同，然后确定第一个月工资的实际发放金额。如果与口头约定一致，最多虚惊一场；如果真按合同规定发放，及时止损就可以，损失也没想象中那么大。

除了对经济收入和职业生涯的影响之外，我们更关心的是：合同签订后还有可能存在哪些潜在风险？首先是工作地点的风险：应聘的是本市，而劳动合同写的是全国，我们可以从公司的架构和营业范围分析，是否有被派往外地的可能。如果是个单体公司，营业范围又很局限，完全没有担心的必要。

“工作地点”是指劳动者从事工作的具体地理位置。实质上就合同履行地。明确了工作地点就明确了纠纷的管辖问题、最低工资适用标准问题、社保最低缴费基数及缴费的问题。工作地点写“全国”，不但无法实现立法意图，也违背了立法本意，《劳动合同法》的规定自然成为一纸空文，因此，这个约定显然是无效的。

其次是薪资问题：合同写多少不是重点，关键是实际收入。以经济补偿金为例，不会因为劳动合同约定的基本工资低而减少，因为经济补偿金的依据是过去12个月劳动者获得的平均工资。至于社保，一般以上一年度本人平均工资收入为缴费基数。与劳动合同的签订金额几乎无关。当然，很多企业按最低基数缴纳也是不争的事实。至于病假、生育津贴等都不以劳动合同约定的工资为准。因此，风险几乎为零。

综合来看，签订这个劳动合同对当事人而言，没什么大风险。到底该不该签，取决于彼此之间的供需关系：如果当事人手握几个offer，也不会过于纠结；如果这是目前唯一选择的选择，似乎只有先签合同，抓住这根救命稻草。

【管理箴言】

实践中，不排除个别企业在招聘时候承诺的和实际执行的存在差异的现象；在承诺和劳动合同约定不一致时，可以采用微信、录音等形式与企业人力资源负责人进行沟通，做进一步确认并收集维护自身权益的证据。当然，实践中，企业因社保缴纳基数、最低工资标准等原因，在合同中约定的薪酬待遇会与实际支付的数额有差距，只是企业自我安慰的一个动作而已。

本篇文章选自新书《全过程员工关系管理实战案例》，欢迎大家多多支持我们。

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白睿：任职资格如何与薪酬设计对接？

白睿/组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，任职资格训练营导师

任职资格的主要成果应用就是与薪酬激励对接，做好这两个工作对整个人力资源管理工作起到关键作用。

华为的任职资格都跟薪酬有对应的关系，通过任职资格的评定，比如从三级专家升到四级专家，就会触发调薪机制。

华为实行基于岗位责任和价值贡献的分配体系，建立了“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的薪酬制度，学历、工龄、社会职称等不作为薪酬的考量因素。

基于任职资格的薪酬体系是能力薪酬的一种形式，其实质是一种融合了职位薪酬设计思路与能力薪酬本质的薪酬体系，兼具 “为人的能力付薪”的本质特征与“实战性强”的优点。

这种薪酬体系具有很多优点:它首先解决了职位薪酬中员工要依靠职位晋升获取薪酬增长的问题，避免员工纷纷争抢管理岗位的现象;其次，它起到了能力牵引的作用，它使员工可以

专注于专业能力深度与广度上的发展;再次，任职资格体系有效融合了人力资源管理体系的两大基石，即“人”与“职位资格”。

01牵引力与推动力共存的任职资格体系

图：牵引力与推动力共存的任职资格体系

因为，人才牵引力与推动力能够共存的管理体系，主要就是任职资格体系了。任职资格并不是招聘时候对任职条件描述，也不是一个职业通道各种职称的管理，它是对人才的能力全景的管理。因为人是复杂的，并不是人事管理中入转调离就能描述清楚的，一家企业运用任职资格开始选人，也是注重人本思想的开始，是人力资源巨大价值的肯定。所以，被称为人才发展的标志事件之一。

02基于职业生涯发展的任职资格设计才能与薪酬有效对接

任职资格体系设计的前提条件就是有清晰职业发展通道，有职业发展通道就要设计好职业生涯发展。那相对健全的职业生涯发展规划呢，怎么去做？其实从既往的人员的这种发展轨迹来就可以去做判断。

员工的职业发展轨迹一般有四种选择：

1、单一的职业生涯发展轨迹

我们看一个人的发展轨迹是什么，首先他单一的职业发展轨迹肯定有的。

比如，一开始的时候做人力资源管理。然后选择了薪酬绩效包括培训等等，作为自己的专长。

进一步做人才发展，做到了人力资源总监，最后做成了人力资源的副总，这就是单一的职业生涯的发展轨迹。

2、双重的职业发展轨迹

比如说，是从业务转过来做HR的人。也有从HR转做业务的、转型做技术的等。

3、多重职业发展轨迹

比如，从工人到行政机关办事人员、到办公司主任（管理岗）、讲师、咨询顾问的职业生涯路径。即使是多重职业发展的轨迹也有自己的领域，我们是很难把这些职业都做完。

4、个性化的职业生涯轨迹

个性化，根据个人意愿去决定的，公司暂时可能并不需要，但他的个人意愿很强烈，结果为他单独去设置了这样的一个发展规划。

这4种职业生涯发展规划是需要我们根据不同人群去设计的。

03形成有效职位职等结构是薪酬体系的级别保障

构建员工职业发展通道的首要任务就是梳理现有岗位，理清职责权限，明确岗位分工，做好岗位规范，这需要对公司目前现有岗位数量、岗位名称、层级设置等方面进行盘点，理清每个部门的岗位设置情况，规范岗位名称设置，最终形成一份公司详细的岗位清单。

在岗位清单的基础上，按照能力与职责相近的原则，划分岗位序列，实现分类管理。不同的行业、不同的企业划分岗位序列有一定的差异性，并没有统一的划分标准，但一般来说可以分为这几类：职能管理序列、技术管理序列、技术生产序列、市场经营序列、项目管理序列、技能操作序列等。岗位序列的下层便是岗位类别，比如职能管理序列中包括财务类、行政类、运营类、法务类、人力资源类、招标采购类等岗位，在岗位类别的基础上再继续罗列具体的岗位。

职位——由于工作的分工产生的岗位分类即职位，它是按职责来划分的。

而由于不同的岗位负责不同的业务，不同的业务的难易度、在组织整体工作中所承担的责任以及所需要的经验、能力又是不同的，所以从横向上来说，由于业务性质的不同又可以分为若干职组、职系。而从纵向上来说，根据责任的大小、工作的难易度，所需要的技术高低等又可分为若干职级、职等。

因此，职系——是按工作性质分的，相同工作性质而责任轻重和困难度不同的职位组成的系列为一个职系。在同一个职系中，可以有不同的职级、职等。而工作性质相近的职系也就组成了职组。

职级——是按工作难易度来划分的，因此工作内容、难易程度、责任大小、所需资格相似的职位组成同一职级，在同一职级中所适用的管理要求和劳动报酬应该分布在同一区间内。这个其实也是我们日常最常用的对职位最通俗的表述和分类结构——它主要立足于工作的深度，所需的专业素质为第一考量点。

职等——是工作性质不同，但困难程度、职责大小、工作所需资格等条件相同或相近的职级的集合，就是职等。它立足于工作的跨度，在同一职等里面可以有几个职级。

03基于职级的薪酬设计是价值公平的保证

经过薪酬调研之后，确定各职位薪酬策略，就可以将相对价值相同或相近的职位归入同一工资等级。这里面包括薪酬宽带数量的确定、宽带的定价、以及将员工放入薪酬宽带中的具体位置。在宽带薪酬体系下，薪酬等级表现为薪幅较宽的薪酬宽带。

确定宽带幅宽、递增系数和档差

首先明确宽带薪酬的几个核心概念：

幅宽：每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪酬上的差异。一般说来，工资等级的幅宽随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一工资等级范围内的差额幅度就越大，一般宽幅区间为：50%-150%

递增系数：心理学研究，工资增加8%左右，员工有感觉，工资增加15%，员工有明显感觉，当工资增加30%的时候会产生明显的层级感，因此，工资等级递增系数一般在30%以上，层级越高，递增系数越大，层级越少，递增系数越大。

档差：每一级工资从最小到最大的等比差距，档差=（等级最大值-等级最小值）/（档位数-1）。

明确这几个概念后，选择宽带薪酬的档级，所谓档级，即每一薪酬等级里面会划分为很多档，通常档级为奇数，要么5档，要么7档，要么9档，根据经验，建议薪酬档级设为9档，档级越高，薪酬晋升空间越大。

截止到目前，明确了企业的薪酬等级和档级，假设薪酬等级7等，薪酬档级为9档的话，就可以开始用EXCEL等软件进行宽带薪酬标准测算了。

开始测算之前首先要选择一个起点，这个起点就是最低一级的中位值，这个数据的获得至关重要。根据经验，这个数据的获得依赖于岗位价值评估，岗位价值评估最低一级里面有很多岗位，找出这些岗位目前的薪酬平均数，这个数就是测算的起点。

04链接任职资格和薪酬设计

个人薪酬调整的规则分为三类，均与任职资格标准密切相关或间接相关。以相同岗位内获得涨薪为例，可通过任职资格认证获得职级的晋升，调整匹配到对应的薪级的最低档；也可通过积分累计的方式根据积分不同在职级内晋升职等（达到指定分数），或调整薪档（达到指定的更有挑战的分数）。

职级的晋升与任职资格体系中行为标准、工作业绩、能力表现等方面相关，必须通过任职资格认证程序完成职级晋升，更体现个人的综合成长与发展。同一职级内职等的调整（积分累计）与工作预期与达成的业绩评价、学习目标及达成期望的评价相关，更注重当年的业绩表现及在团队中的作用和表现，由直接上级和隔级领导评分为主。积分的规则可逐年累计，使用积分后扣减相应分数，晋升职级后则在原职级内的积分会被清零，员工在新职级内的工作责任、质量要求均会提升，需要靠努力达成新职级内的工作期望获得积分，实现薪酬调整。以上设计的目标是使组织内形成活水，使人员发挥活力：实现卓越者迅速升级得到相应的报酬并承担相应的责任；优秀者小步快走，薪酬调整及时；良好的大多数明确个人发力目标与公司导向，保持相应业绩的情况下，两三年内也可用积分累计达到相应分数实现薪酬调整，而不是常年不变；差强人意者或跟不上组织要求的成长节奏的员工会有压力，公司也会提供针对性地帮助或调整，但始终达不到要求的，也会在“负分”的积累下，导致薪酬下调或岗位调整。

白睿/组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，任职资格训练营导师

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职场人力四角色2—要当变革先锋，要敢为人前

——为什么不是敢为人先？

一、组织发展，需要变革。——人力因功能需要站出来。

前段时间说到了人力资源管理在企业管理中的四种角色的问题，在人力四角一中，我就如何在组织中做好战略伙伴进行了分享。详细内容可在《人力四角-战略伙伴在于问题与解决的认知 》一文中去阅读。

在该文中，我认为：

只有认知到战略与伙伴的真正涵义，才能有针对性的去与业务做战略配合，从而形成双方的战略伙伴关系。而战略伙伴的关系，带来的成果，就是要形成双方在工作目标上的伙与伴关系。

就如鱼与水，火与暖。

而人力资源部门，就需要在各业务的目标实现策略和激励需求中，完成如光如火如水的战略支持作用。

那么在企业的组织管理中，为什么又说人力资源要充当变革先锋的角色呢？

所有人都知道，企业成立壮大的发生、发展过程，其实一直伴随着企业组织与管理规章的建设过程。

而人是一种感性的动物，大部分人又同时是一种恋旧，易于习惯的动物。也就是我们常说的，每个人都易于形成自己的舒适区。

而温柔乡是英雄冡，这样的舒适温柔，往往就会阻挡企业前进。

因此，一个企业发展壮大的过程，往往也是不断的改变、完善，甚至是吐故纳新的锤炼蜕变过程。

这样的蜕变，自然不可能全部是一帆风顺的甜蜜过程，而是充满动荡，甚至是痛苦的蜕皮断肢重组的过程。因为，发展不仅是不断增加体量的丰满，更是要强大自身，予以更能承重的身体质的蜕变。

所以，组织在发展中的管理变革，必然伴随组织的发展过程。

其中有喜有痛，破旧迎新更要有勇气和牺牲。

而作为组织建设推手之一的人力资源管理者，自然就需要站出来，走在前面。

二、怎样落地变革先锋角色？——寻找能力方向

有不少读者都说我有时在扣字眼。但对于我们的汉文学汉文化来说，由于字的发明就是与西方的字母有着根本的不同。

我们的文字是意义的体现。而字母是分解组合，就如前段时间说的智能ChatGpt也是排列组合一样。

汉字每个字都是一种道的存在。而变革先锋，同样如此。

要当变革先锋，需要具有几种能力或者素质。

变，是改变。

革，是革除。

先，是人先。

锋，是锋锐。

改变：也就是要求我们在充当组织管理中变革先锋时，要具有对现状进行诊断改变的能力。只有我们能看到，能发现现在的一些制度或者人对于组织的发展有着阻碍任用，就需要去改变或者换掉他。

革除：同时要对那些没有什么用的人或者规章，要具有如斗士断腕一样的果敢与决心。不然诸葛就不会失街亭了。

人先：在面对对内下刀，螃蟹要尝的时候，我们又要敢为人先。只有敢于尝试，敢于争取，才能将更好的管理行动进行施展。比如很多企业的绩效管理推行不力，就是不敢人先，导致迟迟不能推行，推了也无效。

锋锐：作为企业的助理与代表，在有新的政策推行，在面对有团体的阻碍时，就需要我们变身成为一把刀，要有锋锐之气。敢把那些烂肉、阻碍砍下马来。

因此，很多人说HR代表的就是“坏人”。在某个角度上看，在裁减人员时，对于某些人确实是充当了一个不好的角色。但那必然是相对的。

因此，对于落地变革先锋的角色，我们需要的，更多的是一种素质的提升，是对于对错的认定。

基于对于组织发展战略与实话策略中的组织与能力的认识。知道需要改变或者去掉什么。

而面对企业的需要，我们要能够做到，不怕失败，并勇于去引领员工，善于去引导方向，优于去辅导认识和落地。

面对阻碍要具有勇于斗争善于执行的素质与智慧。

因此，要做变革先锋，不仅要有组织诊断改善的能力，更要有革除不好的魄力。而对于新事务，新政策拥有敢在员工与老板面前的我为先精神。更要有能破开一切阻碍的能力和杀性。

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职业修行中那些难以避开的“事实”

一、前言

这是一篇可能会让人不舒服的内容，是我与伙伴们一起整理出来的，分享它，是因为伙伴们觉得：可以给愿意看的伙伴看，并以此为戒，遇时自会有用。

这里还请大家理性看待，不喜勿怪。咱们的分享不必大家点赞，也不必非要留言，看到即缘，许会相遇。

以下是摘选出的10个最容易被相信、愿意相信的“事实”。它们就像幽灵、毒蛇一样，会盘踞在我们的心头，左右我们的思想，让我们在痛苦和痛快中迷失。

我们将它梳理出来，期望可以在某一天、某一刻，当我们遇到它时，可以警惕，可以有更多的机会去理性的审视它。

二、10个最容易被相信、愿意相信的“事实”

1、“现象”、“现实”、“事实”

只有自己理解的才是“事实”的。

从不愿意相信自己理解不了的事情，更愿意相信“眼见为实”、权威判定、利己导向。已经慢慢失去了判断的能力。一边痛恨着被影响、被约束，一边享受着“拿来即用”的快乐。

2、狭隘、冷漠

只有自己能够有机会得到的，才是最重要的。

不愿去关心周边的世界、环境、人、事、物的变化，与自己无关的东西，自己得不到的、学不会的，均会选择视而不见，漠不关心，嗤之以鼻。

3、人性本恶

人心叵测，人性本恶。不再相信，也不愿相信无私、善意、给予。在交易的时代，一切都是交易，人性同样也可以拿来做交易。

4、肆意发泄

施善时，小心翼翼。施暴时，肆无忌惮。面对需要帮助的人与事，已经几乎丧失了行动的勇气。面对与自己不同的观点，不喜欢的人、事、物，会选择躲在阴暗处，毫不留情的发泄自己的愤怒，投出那“制裁的”、“神圣的”一票。

5、有福独享，有难同当

获利时，要为自己争取到最好的一份，甚至唯一的一份。遇难时，要为自己安置好最佳的避难位置，并拉着别人一起，坚信：一人受难，不如一起受难。

6、嫌贫爱富

总是将别人的成功挂在嘴边，每个场景都能找到成功的案例，而且每隔一段时间都会变换一个主角。永远只能看到别人的成功并羡慕，却对身边埋头苦干、任劳任怨的同事、亲友嗤之以鼻，且嫌弃他们的“无知”与“不开窍”。

7、成则浮躁，败则逃跑

稍有成就，便自视甚高，故意回避、抹去他人的帮助，麻醉自己，让自己和别人相信：这都是我自己的天赋和努力。

略有挫折，就转头便逃。弃同袍、同事于战火，撇亲友于火热。且庆幸自己的“英明决定”，“激励”自己重头再来，还能找到更好的。

8、爱自己，且只爱自己

不断告诉自己，只有自己爱自己，只有自己是值得爱的。

9、不经他人苦，莫劝他人善

坚信：“不经他人苦，莫劝他人善。”、“经历人间苦，不信人间善。”即便有人历经辛苦，也看不得他言善。从自己不信，到不许别人信。轻则讥讽、重则攻讦。

10、怨恨

勤而不得，生怨。求而不得，生恨。怨恨世道不公，怨恨爹娘无用，怨恨伴侣无能，怨恨子女不学，怨恨亲友不帮，怨恨生不逢时，怨恨时运不济，怨恨命数不佳。

三、结语

这世间，始终有着忠顺良善，始终有着甘于勤苦，始终有着予不求报，始终有着正道浩然。世间虽苦，必有真情。人活一遭，不愧己心。

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流程优化是公司要持续做的一项工作，流程优化的方法有很多种，本文从数据的角度来讲解流程优化的方法。

流程中有部分流程完全是数据的传递，而所有流程可以看作数据流，流程输入的物料、人和财，流程过程中的各项动作，流程的输出结果，都可以转换为对事物（事情）的描述数据、日期时间数据、动作数据等。举一个简单的例子，例如临时办公用品采购：

用人部门助理申请-行政助理采购-物品入库

在这个流程中，办公用品、各环节的操作人员是描述数据，办公用品申请单、入库单等有详细的物品描述，申请、采购、入库等是动作数据，在这个流程中，各个动作发生的日期和时间是日期时间数据。

了解了数据流，就可以针对流程做一些优化，或者改善管理情况。

1.数据流最短原则优化流程

追求流程最短提高工作效率是流程优化的一种方法，流程最短代表数据流最短。

在流程中，从数据方面来看，有数据收集（提取）、数据整理、数据汇总等，除此以外，还有仅用于数据通过的节点，对数据没有任何操作，例如知会、审核、审批、更换数据存储媒体等。

如前例中的临时办公用品采购流程，最基本的是申请、采购和入库，实际执行中，多数公司会增加几个审批环节：

用人部门助理申请-部门负责人审批-行政负责人审批-行政助理采购-物品入库

在这个流程中，部门负责人和行政负责人的节点仅仅是数据通过，在整个活动中没有任何增值，可以考虑减少。

案例：

某设备生产安装公司设置客服部门，客户有售后问题联系客服，客服人员记录后协调工程部线上或线下解决，最后客服人员回访客户，包括服务时间、服务时长、最终解决的问题，客户满意度等内容。

本工作主要流程为：

客户售后需求-客服记录-客服协调工程部安排人员解决-工程人员解决问题-客服回访

在本流程中，关键数据为“客户提出问题-公司解决问题”，客户售后需求数据在客服人员仅是数据通过，可以考虑减少，工程人员解决客户问题后，作为公司来说已收到服务完成的数据，客服再回访是重复操作。

因此可以调整内部架构，优化流程，取消客服部门（岗位），将客服功能移交到工程部助理，工程部助理同时增加协调工程人员的职责，完善售后服务单，工程人员交由客户签字后转回工程部助理，工程助理回访电话只要求客户对服务评分，新流程为：

客户售后需求-工程助理派工-工程人员解决并带回服务单-工程助理回访评分

也可以增强客服部门的职责，准备问题库培养客服人员，并增加售后服务人员，线上由客服人员解决，线下由客服直接派工。

优化后的流程售后数据也可以实现统一管理，避免出现数据多头管理的情况。

数字化时代，如果公司经费允许，甚至可以由机器人解决线上问题，线下服务由系统自动派工。

2.数据规范原则优化流程

数据不规范会造成各个流程节点的人员对数据反复加工，包括提高数据精度、对数据进行规范化处理，这样各个流程节点会重复工作，会造成效率低下。

案例：

某公司低值易耗品由行政部门采购，公司实际每月集中采购制，由各部门提出申请，行政助理采购后交由库房入库，各部门到库房领取，各环节的表格如图所示。

会发现部门申请表格、行政汇总表格、库管使用表格不一致的情况，针对同一内容，行政助理和库管对表格重复处理，造成了浪费。

可以要求申请部门开始使用库管所用表格，这样减少了行政助理和库管的工作量。

3.数据集中原则优化流程

数据在多处存储，或者多方对同一数据集采集重叠数据，会造成工作效率低下，这样也容易造成数据孤岛。

数据中台可以解决数据孤岛的问题，对数据全面采集和集中使用，极大提高工作效率、提高数据价值、支持公司的运营模式创新。但是能实行数据中台的公司还是少数，对于多数企业来说，数据孤岛是必然存在的，公司要尽可能减少数据孤岛的存在。

为某公司优化流程时发现，新员工入职后人力资源部门要采集新员工数据，新员工分配到各部门后，尤其是生产和销售部门，这两个部门还要重新采集一次，建立完整的员工信息。类似数据反复采集或多处存储的情况在公司普遍存在。

如果人力资源部门采集完整的新员工数据，生产和销售部门可以直接调用人力资源部门的数据，不用再重复采集和存储，可以提高工作效率。

4.数据自动化处理原则优化流程

在公司的流程中，有些节点是对数据的处理加工，多份数据的整合、数据汇总计算与分析等，这些具有规律性的、重复性、基础性的工作，可以交由程序自动化处理。

公司中报表生成、各种仪表盘等可以全部由程序处理，这样可以节省大量人工。

流程优化是一项持续投入的工作，除了投入时间、人力等，财力的投入也是必然的，如ERP、CRM、E-HR、MES等系统的使用，可以将线下流程搬到线上，需要注意的是它们在这一程度上可以提高工作效率，但是如果不能完全与公司业务融合、实现人机交互、线上流程与线下流程的有机结合，有可能还会出现流程效率低下的问题。

数字化时代发展，会给企业带来业务模式重构，流程优化人员也需要及时调整和优化流程，人力资源部门人员要及时调整组织架构，以提高组织效率。

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