【案例解析】HR要如何做好向上管理？

HR向上管理的5大技法

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》作者

HR成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究） 

看来并不是只有我遇到过向上管理的难题。

我之前既遇到过，像案主一样，老板不懂人力专业却喜欢指手画脚，让你的工作很难做。

也遇到过管理出身、既懂也重视人力的老板。但这样的老板对HR的要求又会巨高，让你备受挑战。

所以这个过程让我一边在“应战”一边在总结：

如何做好向上管理？

尤其对于我们HR来说，除了专业能力，还有哪些能力对于我们的职业发展促进更大。

这就是向上管理的能力，而向上管理需要的是另一套技能。

于是，就有了我的这门《HR向上管理的5大技法》的课程，短小精悍的五节课程，每一节都从一个真实的案例展开。

从HR的工作场景、需求出发，解决我们与上级相处与沟通过程中的典型问题。

1、你是否了解你的上司？

你是否了解和有效洞察到老板的需求？

以前，我认为很重要的事情但在老板那里他并没有那么care。

而他比较关注的事情，我竟然忽略了却不自知。

以前我认为只要自己足够专业，交付工作成果就能得到老板的支持和信任。

殊不知，这种支持和信任其实是先由你对上级的了解程度决定的。

如果你没有足够了解你的上司，甚至你都没有在上司这里花点心思去了解他。

你的专业之光他也很难看得见，很难理解你的专业想法。

所以，想要获得他人的支持和信任，首先你得先去了解他。

无论是你的上司，客户，包括家人。

而如何在更短的时间里去了解一个人，其实是有方法的。

并且“了解”是多方面的：

了解上司是一个什么风格的人？他在工作上的偏好是什么？不容忍是什么？

他的背景是怎样的？他目前的处境如何？

他希望你能帮到他什么？他主要诉求是什么？

他对于这个岗位的定位是什么，他对于你的期望是什么？是否和你想的一致？

了解这些以便让我们更加清晰自己的定位、工作重点，以及通过合适而有效的工作方式与上司相处。

才能超其预期地完成工作，才会取得事半功倍的效果。

2、你是否善于汇报与沟通？

职场中大多数的矛盾和冲突是因沟通问题造成的。

w是一家企业销售部门负责人，因为业绩一直做的很好而备受老板器重。

而在一次工作汇报中，他话还没有说完，就被老板直接打断了。

老板当着其他部门负责人的面直接批评他：

“你这汇报的什么呀，你没想清楚的事情就拿出来说？搞搞清楚再和我汇报！下一个！“

那一刻，他恨不得找个地缝钻进去。

他很生气，生气老板竟然当着那么多人面直接开骂，可后来他才了解。

原来，那天一早老板心情就不是很好，他又是第一个汇报的，加上他本身汇报就有问题。

之前因为业绩好，单纯报结果老板都会很开心。

但如果业绩不好，或是遇到一些比较复杂的方案需要老板支持的时候，如果自己没有说清楚，没有办法说服老板的时候。

不仅得不到老板的支持，还会被老板批评。

因此，什么时间汇报合适，应该汇报哪些重点，通过什么方式汇报，更让老板受用，也更能达成自己的目标。

这是要学习的。

既需要掌握汇报的技巧，也要懂得沟通的技巧。

3、你是否能够提供”情绪价值“？

老板也是人，是人都会有情感需求的满足。

就像如果这份工作总让你很不开心，你也很难有好的绩效表现。

所以，想要获得老板的信任和支持，做好向上管理。

强烈推荐大家我的这门课程，听课的伙伴关注我的个人主页，联系我交流。

向上管理课程：《HR向上管理的5大技法》

招聘课程：《从小白到招聘高手的4步修炼》

求职面试课程：《HR求职面试全攻略》

心理学课程：《心理学在HR工作的实战场景运用》

企业文化课程：《选育用留：企业文化在HR工作中的实操落地》

招聘书籍：《全能型招聘高手修炼手册》教你如何成为一名全能型招聘高手。

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

一、向上管理有要点：

      （一）识人先认清领导：

       作为HR，识人不仅是我们开展正常招聘工作的必备技能之一，更是我们在向上管理过程中的必备技能。

       为什么认清领导那么重要呢？

        因为只有认清领导我们才可以在职场上做到不惧怕领导、不抗拒领导、不回避领导，快速进入下属角色、融入职场快节奏的生活；只有认清领导，我们才能在工作中做到跟领导合拍，减少在职场中的碰壁、减少自己的工作成果付诸东流的可能性；只有认清领导，我们才能在职场上求大同、存小异，做到高效推动工作进展的同时，助力自己职场快速成长。还有认清领导最重要的一点就是，如果领导不值得追随，要早做打算，及时止损。

        给大家举一个例子，比如有一个领导W，他是孔雀特质，主管公司的营销工作，小L是他的一个销售专员，有一次营销会议之前，W让小L给他写一篇发言稿，小L几易其稿都被W枪   毙，究其原因就是因为W是孔雀特质，希望演讲内容具有一定的表现性、希望通过演讲成为现场焦点。而小L是猫头鹰型，讲求原则及精确性，所以，小L的发言稿的撰写符合小L的特质，并不符合W的特质，辛苦的工作成为了无用功。最后还是对W风格很熟悉的销售经理G出手撰写了演讲稿，救小L于水火之中，而小L也给W总留下了有才能但魄力不足的印象。

      （二）增强实力助出彩：

        在这里，我想说的是，向上管理很重要的一个内容就是让自己“不断增值”，成为领导遇到问题最先想到的那个下属。

        如何做到这一点呢？一方面增强自己的核心竞争力，在知识储备和经验方面不断提升，这样会让自己在面对管理问题的时候，不至于陷入“无法可想”的地步。

        以我自身经历而言，当我核心竞争力一般的时候，遇到问题，可能想到的解决方案是单个的，而随着我的核心竞争力的提升，遇到管理问题，一般我都会给到领导至少三个解决方案，并且把每个方案的利弊讲述清楚，以助领导决策，显然形成核心竞争力之后的我比核心竞争力一般的我更加“好用”。

       另一方面，不断学习相关业务知识，增进共同语言。我不仅系统学习了人力资源相关知识且形成体系，而且对于金融知识、运营、财务等等知识也进行了学习，于我而言，我的领导一般都是老板，他们在跟我沟通时，发现不用给我另外解释业务上的概念——也就是我“懂业务”，这样不仅极大提升了沟通效率，有的时候还给我的职业发展开辟新的道路。

        比如说我的老板就曾经跟我谈话，希望我做公司的投资总监，给到我到一线业务发展的机会——就在于老板在我跟他的工作汇报、开会过程中、跟候选人谈判过程中，发现我适合做业务的别人所不具备的优势。当年我做了一段，发现我不太喜欢业务，就果断跟老板坦陈自己还是想在人力方向发展。

      （三）明确定位巧转换：

 虽然我现在做到了人力总监，但是我给自己的定位有两个：一个定位是可以冲锋陷阵的“大将”，一个是可以短兵相接的“小兵”，这两个角色在职场中我可以自然的转换。

        领导需要我带队做人力项目的时候，我可以作为项目负责人独当一面，带领团队提供成熟的管理问题的解决方案、方法论、工具，并且保障人力项目的落地实施及跟进，跟团队一起成为系统性人力资源方案的提供者。比如配合战略落地实施，人力资源相关战略举措或新制度的拟定和实施。

         领导需要我处理人力实物的时候，我可以作为冲在一线的“小兵”，直接面对管理中存在的需要“单兵作战”才能解决的管理问题，成为实际方案的提供者、资源的协调者、问题的解决者，让领导做完决策之后无后顾之忧。比如当公司末位淘汰的时候，跟被淘汰员工一对一的进行协商，解除劳动关系。

        只有在组织中的不同管理举措中的定位是准确的，而且可以游刃有余的转换，这样在具体的工作推进中，才不会错位。

        Tips1：向上管理不是单纯的搞好人际关系、服从领导，我的原则是“实力决定一切”，只有在认清领导的前提下，不断增强自己的核心竞争力，才有可能在领导需要你的时候在“将领”和“小兵”之间顺畅切换，成为领导遇到问题最先想到的那个人。
二、相互成就不为难：

     （一）忠诚为先打基础：

      在职场上，我经常会看到这样的现象：有的人总觉得自己的领导不给自己机会、打压自己，而且时时处处防着自己，不受重用，慢慢淡出团队的核心成为边缘人。

       其实，职场上你怎么对待别人，别人就怎么对待你。

       当你认为自己的领导不信任自己、不给自己机会、打压自己的时候，其实就已经在自己的内心对自己的领导投下了“不信任票”——你都不信任自己的领导，试问，你的领导如何去信任你？

       在职场上，上位者对自己的下属是否跟自己一条心，其实是很容易看清楚的——可以说是洞若观火。按照职场进化的正常逻辑，一个上位者是不可能提拔与自己有“异心”的下属的。

        最容易得到提拔的下属是哪种下属呢？其实很简单，就是人品没问题，且能够助力领导成功、有能力的下属。

        忠诚，其实在工作态度中是最容易做到的，做到忠诚，是打开互信大门的第一步。

       （二）勇敢应战增信任：

        当面对困难时，人本能地会选择逃避，但是，当你遇到困难，战胜了本能，遇到困难迎难而上，拿出“明知山有虎，偏向虎山行”的勇敢去应战且战之能胜的时候，我相信，你的这种表现会给你的领导留下很深刻的印象的。

        一次、两次、多次这样的表现，作为领导会通过每次的困难解决中员工的表现，对每个人能力的水平做出评估，并且建立不同层次的信任。

        有的人是可以给付信任和机会去完成80%难度的任务的、有的人是可以给付信任和机会去完成120%难度的任务的、有的人则仅仅可以给付信任和机会去完成60%难度的任务的——最容易脱颖而出的是哪种人呢？显然被领导交付最高难度的员工是最容易脱颖而出的——因为领导给付的信任层次是不一样的。

       （三）整合资源互成就：

       有的人被领导派出去解决管理问题的时候，可能会说：“领导让我完成120%难度的任务虽然是对我的信任，但是有些资源不是我能力层级范围内可以调动的，该怎么办？”

       其实很简单，既然领导给到你脱颖而出的机会，说明领导是极其信任你的，你也要学会跟领导直陈你遇到的能力之外的困难——比如说有些资源需要领导出面帮你协调。

       这时候你不必担心领导会看轻你，你要明白，你的能力边界领导是很清楚的，只不过领导在做决策的时候考虑的是大方面，有些例如资源协调的细节，领导在做决策的时候未必能够想到，你遇到这种问题，向领导寻求帮助，在职场上是没有问题的——因为你没有逃避问题的解决，领导出面协调资源于你而言也是问题解决方案的一部分——这就是“会哭的孩子有奶吃”的真相。

        Tips2： 忠诚，其实在工作态度中是最容易做到的，做到忠诚，是打开互信大门的第一步；遇到问题不逃避，勇敢迎战可以增进信任；当遇到问题，需要领导出面整合资源的时候，可以如实告知领导，你没有逃避问题的解决，领导出面协调资源于你而言也是问题解决方案的一部分——这就是“会哭的孩子有奶吃”的真相。

        Tips3：职场上最重要的工作就是帮助你的领导成功，没有之一，这是需要谨记的一点，因为根据职场进化论，当你成为领导的得力干将，你的领导提升后，你将成为被考虑提升的第一人，成人达己，何乐而不为。

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管理需要资源，资源的分配权力在你的上司手上，因此，当你需要进行管理的时候，你所需要做的就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。

老板为什么喜欢指手画脚，因为人资的工作现状并未达到他的预期；工作达不到预期，原本的信任就逐渐被消耗；信任被消耗，老板的支持力度自然就会降低……

我们可以这样意义向上管理： “为了你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意识地配合你的上司一起工作的过程”事实上，下级是不能管理上司的，然而可以管理与上司的工作关系。

上司和部属的工作关系的改进，通常必须靠上司主动，然而向上管理把这个责任丢给部属。其主要目的在于指导部属必备的技巧以有效管理自己的行为，因为部属和上司关系的好坏，有百分之五十掌握在部属的手中；而部属又可百分之百控制自己的行为。部属对待上司的行为能指引上司如何来对待部属。 

上级喜欢什么样的下属？我们又该怎么做？

作为HR，我们可以先定位，该做什么，不该做什么。然后把工作做到位，超出上级预期。这两点，只要我们愿意，都可以做到。

但补位，难度就大了。哪里需要，就去哪里。很多人没有勇气去打破自己的舒适圈，就可能在老板眼里成为价值观不一致的人。很显然，做不到补位，换位思考也就成了一句空话。

对牛弹琴是一种错，同样的，不是每个老板都值得我们向上管理。我们还要有能力接住老板的各种需求，否则向上管理也是一句空话。

依据观察与上司相处频率较低的同侪会发现，每一次接触，全是上司在意义你的时候。平日接触机会越少，失误的成本相对越高。反之，如果上司平日对你了解较多，容忍犯错的弹性与授权空间自然较大。

我们除了适当与上司互动之外，还要调整自己，增加彼此的适配度。试想，当你的上司是业务导向的鲨鱼性格，而你却是慢郎中的无尾熊个性，一个在水里游、飙速竞逐猎物，一个在树上爬、驯良斯文，两种完全不同的典范，你们要如何找到共事的平衡点？

人资工作的无序开展，已经让老板产生了不安全感。你有一位对你相当授权、疼爱有加的主管，但有段时间这位主管因病长期住院，你不想让主管再烦心于公事，希望他放心养病，所以就自己一肩挑起所有决策，也没上报更高层主管，你相信以过去主管对你的信任，这样做没有问题。 实际上，很可能被彻底打入冷宫。

我们都以为，只要自认为对的事情，在付出过程中，上司都应该以理解或欣赏的角度给予支持，却忽略了这种关系如果没有信任的前提，过程中又缺乏沟通，反而会给上司带来极大的不安与焦虑。

向上管理是一种互相成就，而不是单方面的付出或索取。作为HR，更应该从不同维度出发，做好向上管理。

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向上管理，需要的是你有值得的专业能力

一、要让老板知道你做的事，是什么。

记得在去年底一位北方的HR问我，要如何才能改变他们老板对他们HR事务的不满现象。

当时，我建议她，要想让老板改变对他们工作结果的看法，其实也没有那么复杂。

只需要做好两件事：

一个是着力建设企业HR事务的岗位工作管理。

就是要将岗位、责任、权益等涉及的各种事务都有着明确的工作内容和标准。这就是以前我常说的工作管理及工作年历了。

只要我们有自己的工作事务，工作结果要求及工作对应的标准。而这些标准就如我们制订规章制度一样经过了企业领导班子的讨论与确认。

这样就可以形成属于自己管理事务的标准与结果要求。有了这些标准，你就有了行动的方向和追求的结果。

这就如制订绩效指标与结果标准是一样的道理。

再就是在日常的工作中，按自己的岗位管理要求去落地。

人有时候就是有懒病和惰性。没有人要求，就将规矩、规章都放在了柜子里。有章也不依。有程序也不执行。这就导致工作的结果不能与预期的不一样。而这样的现象，在生产车间是有最多体现的。不然也不会有那么多生产安全事故了。

因此，设立了规章，标准，让老板知道了规章和标准，还不够。还必须要让自己一直都按工作标准来落地，做到没有最好，只有更好。

这个时候，老板还能拿什么来说你的工作结果呢？

二、要让老板知道你做的是更好的选择。

而本话题中想要的向上管理，其实也上述HR问的问题差不多。

你认为老板对你们的专业HR工作不懂，又爱插手来指挥，影响你们的专业工作。

他不懂，你就让他懂啊？

做不到让他懂，你就事先让他知道这样做的好处在哪啊？其他的选择不好的地方又在哪啊？

有老师说过：对要做事的专业不太懂的领导做申请汇报，要做封闭式的申报管理。——即让领导做选择，而不是让领导给意见。

这也是我们在向上沟通中，经常说的：做方案，要让领导选择，而不是让领导给你方案。

对于自己不懂的，可以向领导请教。对于自己懂的，就一定要将自己的建议说得清楚。才能体现自己的能力。学习是能力，而解决问题更是能力。

因此，我在HR价值系列的分享中，在《打造能力从向上管理起》一文中说过：

在职场的工作中，想让自己能工作顺心，开心。除了平时的情商之道外。最重要的是你能恁你的能力与价值让领导、同事、尊你重你。

这就需要我们能让领导知道自己是一个“有能力，有想法，能负责，敢担当的专业人士”。

知道你专业，知道你做的比他来做会更好。他就不会来指导你，影响你。毕竟谁不希望自己的下属，能给自己更好的解决问题呢？

因此，向上管理，最好的做法就是做三件事：

1、让自己在自己所辖事务的范围内表现得足够专业。

无论你是一个执行者，还是一个管理者，或者是一个参谋甚至决策者。只要你对对应的按岗位层级将对应的工作层级完成得足够的出色。别人就能知道你做对应的事情，值得放心，能够期待结果。

2、有能力要让你的能力有地方体现出来。

很多人都感慨自己是有货的人，却没有地方发挥。

这其实是对自己的不负责。既然要了你，怎么会没有地方让你做事呢？

没有让你做，只能说你没有去争取让自己去做。

而一个企业的老板之所以还会插手一些基础的行政人力事务。很显然就是该企业还没有形成系统的行政人力体系。更没有较为完善的组织管理体系。才会让老板无论专业与否，到处都要指点两下。说明他看到的是到处皆不满意啊。

所以，如果你能建议领导从今开始完善企业的组织管理架构，明晰层级、岗位、权责、事务；做好岗位工作管理，形成责权利对应的目标和工作的标准。

你说，还会吗？

所以，体现你的能力，争取让老板做一个放心的轻松老板。他自然不会去过问你的事了。

3、有事情要做，事先一定要让领导知道你有安排和计划。

觉得向上管理很难，有人觉得是自己有压力，害怕与领导相处。所以对面看到老板，都会绕路走而不碰面为妙。这样的人有很多。

但事实是一个有想法的人，一定要让老板能知道你，熟悉你。

所谓的肥水不流外人田。只有先混个脸熟，你才能有机会变成自己人啊。

所以，不要怕去面对领导，不要怕领导抢你的功劳。你要做的就是要尽量多的向领导汇报你的工作。

给他讲你的计划，给他说你的进程与结果。

只是在这其中，无论是工作的顺利还是结果的漂亮，都一定要记得这其中缺不老大的关心和指导，，是他给信心，你才能做得好。

而事实同样也是这样。不要觉得没有汇报，你也能一样做得好。但事实就是你汇报了，你就会觉得你做事情会更放松一些。

因此，向上管理，没有那么难。

让领导放心，让领导知道你在哪，在做什么，需要他为你做什么，你可以提供什么，你的领导就不会管你那么多。这就是向上管理。

小结：

向上管理其实可以简称为放心管理。

最好的做法就是让领导知道你的能力，知道你的责任，知道你的安排与可论证的预期。你的向上管理就成功了。

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HR要如何做好向上管理

各位HR伙伴一定要避开HR专业知识的内容，作为一个不懂HR的人，然后再去和老板去沟通，这样子沟通的话，彼此可能都会往问题的本质上去理解。而沟通之后，我们需要解决问题，这个时候，我们自己才需要利用HR专业知识，把公司的管理问题通过专业的知识及工具去解决。

今天就和大家简单地分享一下向上管理的思路与要求，只和大家分享框架性内容，请大家在实际工作当中，注意调节自己的思路与技巧。

一、了解自己的老板。

作为老板，一般都希望自己的员工能更积极、更主动地工作，所以做好向上管理的第一步是了解老板的喜好，做好充分准备。

了解老板的性格。在管理中有两种类型的领导，一种是外向型，另一种是内向型。外向型领导一般性格外向、强势、自信；内向型领导一般性格内向、谨慎。

作为 HR要了解老板的性格特点，在平时工作中与老板相处时可以有意识地把老板往外向型领导方向靠拢。

有些 HR不知道老板是属于外向型还是内向型，或者两种类型都有，对这一点很难把握，这就需要 HR平时在工作中多观察老板的做事风格，以便有针对性地开展工作。

二、了解老板的想法。

在日常工作中， HR要和老板多沟通，多了解老板的想法。沟通中要注意以下2点：

1、关注老板的工作压力。压力可以是积极的，也可以是消极的，特别是作为 HR的老板，大多时间都是处于工作压力比较大的状态中。你要帮助老板去正确面对压力，而不是一味地逃避或想着通过跳槽来解决。

2、关注老板对工作目标和绩效评价的要求。尤其是对于战略型的公司来说，绩效考核更多还是从目标、过程和结果三个维度来进行评价，所以 HR一定要多关注这三个方面，通过客观、中立、积极地与老板沟通了解对员工工作目标和绩效评价的要求，帮助老板做好规划。

三、做好向上管理的能力。

向上管理的能力，就是站在老板的角度去思考问题，给老板提供价值和解决方案，而不是用自己的价值观去影响老板的价值观。

作为 HR，更需要学会这2个方面：

1、要站在老板的角度思考问题。作为一个 HR，首先应该了解老板的目标是什么，要有明确的方向和目标。
一个没有目标、没有思路的 HR，是很难获得老板的认可的。

作为一个 HR，不能只站在自己的角度去考虑问题，一定要站在老板的角度去思考问题。否则，就很难得到老板的认可。

2、解决问题要有方案。在解决问题时，要有具体可操作的方案，不要只有一个笼统回答。

四、如何更好的和老板沟通。

沟通时要注意以下5点：

1、目标：先将自己的想法和老板达成一致，再说出自己的观点，在表达时，尽量将自己的观点展开，并说明理由，同时让老板知道你的目的是什么，让他在决策时更能站在你的角度考虑问题。

2、目的：和老板沟通时，一定要明确自己想要的结果是什么，如果和老板沟通不清楚，就会导致最后双方都达不到目的。

3、时间：确定好沟通时间后，要有一个合理的沟通时间框架，不要因为老板突然找你就中断了。

4、地点：如果老板有什么事情需要你做，一定要提前和老板沟通好地点，让他知道你到了哪里。

5、心态：切记不要在沟通时与老板发生争吵或争论。

总而言之，怎么和老板沟通，肯定不是靠HR专业知识去处理的，今天的话题其实更重要的是体现在沟通情商方面。很多HR会认为，到底什么是沟通情商？其实在文中已经和大家说了，就是抛开HR专业知识，你自己也定位成一个不懂HR专业知识的人，然后再去和老板沟通公司管理、工作方面的问题即可。

如果大家还有疑问或异议的，每家公司都有一个岗位，只要做公司、做企业的，肯定会有这个岗位，即财务会计。我们HR想一想，如果财务经理或总账会计跟你讲财务专业知识，全部是专业的知识，你觉得你自己听得懂吗？如果你认为也是听不懂的，你就可以理解老板不懂HR知识的处境了。

上述思路与方法仅供大家参考！如有不同意见和问题的，请在评论区点评！

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与上司相处的“5敢”

近些年非常流行所谓的“向上管理”，不管是书籍，还是培训，都让不少职场人趋之若鹜，最后却收获真正有用的东西不多。

我一直对这样的看起来非常有底气的“叫法”是不认同的，看看管理的通常理解就明白：就是组织/安排/指挥/检查/监督等动作，都有非常明确的“上对下”特点，难道下属在领导面前，可以把这些动作派上用场？即使有一点点它们的痕迹，也一定不是主要的动作；我以为，唤作“向上管理”，除了提升自己的胆量，除了拥有一定的阿Q精神，实质上看，没什么大的用处，真不如实打实称为类似的“如何与上司良好合作与友好相处”更好。

多说了两句，想喷就喷吧。针对本案题主的实际情况，要做好与老板相处，我是这样看待的：

1：敢与老板正常交流

这是任何人与上司相处的基础，同时也是最为重要的。不能较好处理与上司的正常交流，其他方面都失去了根基，是难以做好的。

不少下属，往往存在两个偏向，或者是走了两个极端：

一是在强势或原则性较强的上司面前，不敢正常与上司相处，说话唯唯诺诺，声音也放不开，身体或者手脚都显得不自然，生怕做错了什么，或者出现某些不得体的行为和说法，也就是胆怯。这样的情况，在领导看来，也许是一种好事儿，毕竟都不能让下属害怕的领导，还有什么威信，还算什么领导。现实中，这样的上司是常态，程度不同胆怯的下属也是常态。

二是有的下属，本事/能力/专业/办事等都比较牛，深得领导赏识，甚至让其他下属忌妒，这样的下属，往往不分场合，在不少外人面前，公开顶撞或指出领导的不是，领导就是领导，一般当场不会发作，一两次也不会怎么样，毕竟工作上还要依靠这样的下属，但时间长了，这样的下属会有什么好的结果吗？

真正能够做到与上司正常交流的人，不是很多，相当于是领导比较认同/赞赏甚至是臭味相投的人，领导有什么要求或安排或其他语言，也能够坦诚相告，不会说半句留半句；做为下属，也不害怕表达自己的想法给上司，出于对公司的责任心，不管是事情好的一面，还是存在不好的信息，都愿意给上司讲，即使上司给了难堪的回复，也会巧妙的化解，或者在私下的场合再透彻解释清楚。

2：敢让老板插手任何工作

小企业的老板，就喜欢指手画脚什么都要掺和，毕竟他对下属许多事情都是不放心的。这样的现实，一时半会是难以改变的。

老板要管要过问任何事情，就由他吧，与其抱怨或不开心，不如坦然接受。甚至主动将所有大小事项随时汇报给他，当面讲也行，QQ/微信或者每天/周抽一些时间专门讲一讲也可以。

其实啊，主动给老板讲，与老板特意来过问或插手相比较的话，还是自己讲要好得多，免得老板怀疑这怀疑那的嘛。

当然，这一切都需要建立在题主为了公司利益着想而待人做事，不抱有私心，否则，在小企业特别是老板比较计较的情况下，是很难待下去的。

既然老板要插手所有事情或工作，一旦老板有特别意见或新的指示时，题主最好还是按照老板的意见办，如果遇到新情况新问题，再特别汇报给老板决策啊。

3：敢跟老板提出合理意见

小企业，老板说什么做什么都正确？那也不一定。

特别是当预期结果会不好的时候，题主一定要大胆提出来，但提的时候，要注意方式方法，不要当着众人的面前讲，要私下与老板举例说明利害关系。

比如：曾经遇到老板是夫妻的，由于年轻，他俩经常在公司里大吵大闹甚至动手打架，搞得鬼哭狼嚎。

对这样的情况，不管是是对公司正常经营秩序和工作安排，以及公司名声/员工对老板的威信影响等，都有负面作用。所以，不能熟视无睹，就要勇敢上去拉和劝，如果下属是男的，就拉男老板到外面抽抽烟/消消气，喝点茶过后稍微平静就说“控制情绪以及对员工和公司的影响”；如果是女的，就拉女老板到外面逛逛街，平静后好好劝一下。

必要时，特别是当他们都相处非常友好的时候，下属还可以专门写一封信寄给他俩，用文字的形式，详细说明自己的意见。

由于你是单独和私下讲出自己看法的，他们看到你这样的责任心和为公司着想，一定会明白你是为他们和公司考虑，时间长了，会更加信任你的。

工作上，如果某些事情的做法会影响公司利益，也可以这样去处理，把公司和老板的事情当成自己的事情来对待。

4：敢于平常心对待老板的表扬与批评

小企业老板，很容易对什么事情不满意甚至批评的，除非你做得确实非常好，比他想象的还要好，他才可能表扬你，表扬时，还可能只是随便一提，也不会有过多的语言或者特别赞许的表情。

对这些东西，习惯就好。要有“做好是本份，表扬是额外所得，做不好受批评是正常”的心态和心理准备，更要想到，老板也是普通人，批评时，可能会受到其他事情或人员的影响而使老板的心情不好，从而导致批评的语言不入耳，动作甚至有些夸张等。

面对这些，特别是受到批评或者处罚时，下属的心情肯定是不好受的，但一定要表面故作镇定，不能让老板或其他人看出有什么异样。如果确实有话要说，就等老板单独时，找他沟通几句，甚至可以指出老板讲的有些话当时让自己很难受，不过现在好多了。

5：敢于背锅或受委屈

小企业，不管是内对员工/外对客户，或者与相关部门人员打交道，老板都不少时候有比较难办或者需要找人受罪的时候，总不能事事都把老板推到最前面吧，如果老板没有回旋的余地，许多事情就难以办好的。

这个时候，就需要有人出来替老板背锅，以化解尴尬，同时让老板有机会寻找新的解决办法或挽回某些局面；包括有时候开会举例，要说反面教材或例子时，老板举自己的话，也不太合适，说其他人吧，容易得罪，就经常拿HR来说说了，这个时候，HR就要习惯这个时候充当的角色，如果不懂得意思而与老板去纠结“是或不是”，就显得非常低级了，老板一定是非常不喜欢的，这样的HR也待不久。

有了以上五敢，与上级相处就有了融哈的基础和可能，只是程度有所不同，那就不断修炼各个“敢”吧，没有最“敢”，只有更“敢”和巧“敢”，特别是小企业，尤其值得玩味儿。

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管理学家陈春花教授，在《管理的常识》一书中，有这样一段描述：

一个人的管理对象，其实只有一个人，这个人就是你的直接上司。因为管理者需要资源，而资源的分配权力在你上司手中。因此，当你从事管理工作时，你所需要的，就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。

大多数人把管理看成了头衔、权力，但从本质上来说，管理是资源的争取和调配。在职场里，做好向上管理，是每个想更进一步或做出成绩的职场人必学的技能。这很难，但也很简单。

难是因为几千年中国帝W文化造成的根深蒂固的等级制思想，让下级很难突破自我思维定势的限制，一看到上级就有种骨子里的畏惧，不自觉的心理紧张。简单的是，上级也是人，不是不食人间烟火的神，也有感情、有喜好、有优缺点，这就有了“攻破”的点。

那么，如何做好向上管理呢？抓住这5点。

01.顺手

 1）风格同频

每个人都有自己的风格，思维、说话、做事等皆有。那么，学习上级的风格，以他常用的方式、喜欢的方式来沟通、交流，以及给予他想要的结果，这也是快速拉近与人关系的方法。即，保持同频。例如，有的上级逻辑思维强，那你在提供方案时要注重逻辑性；有的上级特别注重细节，那你就要在细节上下功夫；有的上级说话慢，那么你也尽量降低语速。

2）思路同频

与上级多沟通，通过沟通及时捕捉上级的思路、关注点、需求，将其融入自己的方案。职场人经常会遇到，上级让你出个方案，要求说的非常宽泛，或者直接说了个主题然后让你自己去想。结果自己想了半天，捣鼓出的方案上级这不满意、那不满意，最后改的面目全非。

这是因为，很多时候，一开始上级自己都没有个清晰的思路。那么，在你有了初步思路后，要与上级去交流一下，互相探讨，激发思维，去想办法让他的思路清晰化。就算不完全清晰也没关系，交流的过程中会发现不少可以写入方案的点。然后，你就可以将共同探讨的点融入方案，这样会省事很多，同时上级也会觉得你做事比较稳重。

另外，就是想其所想、提前布局、快其一步，在他还未提出这个要求或需求的时候，你就已经安排人去做，或着手去做了，这会让上级觉得你考虑事情周到，他能省不少事。

02.价值

1）做好上级预期管理

带着超出预期的兑现能力交付结果，这点毋庸置疑，是个人价值的最直接的体现，但也是最考验个人能力的。在交付结果前，要做好上级的预期管理，不要让预期超出了自己80%的能力，要始终留有余力。职场上有个规律，如果你前期用100%、甚至是120%的能力不断交付结果，就会导致后期上级觉得你之前做的都是力所能及的，后期提的要求将远远超过你所能达到的，而你达不到就会让上级对你越来越不满意。

2）做好参谋的角色

上级也是普通人，虽然肯定有“两把刷子”，但也有他的缺点、瓶颈，也有思维枯竭的时候。所以，很多时候，要做好参谋的角色，在你的脑海中多储存些点子、想法，多为上级提供思路，或者启发上级思路。

3）学会教上级东西

在“不经意间”教上级一些东西，这是更高段位的管理技能，因为这要求其在自己的专业领域内拥有更丰富的知识、技能，并及时“吸收”外部信息，更新自己的知识体系、内容。然后以聊天、交流等非正式的方式，将这些内容传递给上级，让上级学到东西。

03.用心、成长

人的能力是有限的，或者说事事都让上级满意是基本不可能的。那么，如何保持在上级面前的“热度”呢？那就是用心，让上级看到你在用心的做事。上级最怕的不是员工能力一般，最怕的是员工不用心、不成长、混日子。

何为“用心”呢？就是上级安排的事，放在最优级立即去处理，在处理的过程中及时向上级反馈进度，千万别让上级来问你进度。同时，让上级知道你遇到的难点，积极从上级争取资源、支持，让他知道你在努力的想办法解决问题。

何为“成长”呢？一方面，积极参加公司的培训，并往内部讲师发展，这代表着你在公司已经具备了相关领域的专业性，同时是建立个人标签、IP，打造个人场域的最好机会。一旦个人场域打开，你会收获很多意想不到的东西。另一方面，让上级了解到你在工作之余的时间，在努力自我学习，考证也好、参加培训也好，只要是和你目前从事的专业相关的就行。这样让上级知道你有明确的个人发展目标，有很强的自驱力。而自驱力往往代表着潜力，代表着你有培养的空间与价值，也代表着不需要上级费心思去激励你、推动你，你更让上级“省心”。作为上级，谁都喜欢有上进心，可以自我驱动的“小马达”。

04.不卑不亢

摆正心态，你与上级的关系，是基于契约，而不是附庸。所以，大可不必低三下四，更不需要谄媚的对待上级。要学会在工作中清晰的分析，理性的反馈，以平等的语气与上级沟通，保持情绪的平稳、淡定，这样才能从容，也才能更好的将你的思路打开，想法表达出来。

最重要的还是个人的能力，如果你能力强，上级会主动与你搞好关系，因为你能帮他“办好事”、“省事”；如果你能力弱，上级自然会疏远你，因为你往往会给他“找事”、“费事”。那么，在你能力弱或一般的时候，要做的是想办法提升自己的能力，而不是去溜须拍马、培养自己的“奴性”。正所谓求人不如求己，自己的能力才是自己最大的靠山。

职场中与他人相处，也是如此，感兴趣的可以移步我的另一篇文章《职场没那么难，做好自己就行了》。

05.学会跳出“圈子”

这里所讲的“圈子”，更多的是一种思维模式、一种状态。工作中我们会遇到各类或大或小的烦心事、压力，而这些将会让我们陷入一种不好的“圈子”。而这些“圈子”会让我们烦躁、压抑、难受，给我们制造各种负面情绪，呆滞我们的思维。其中，一些陷的非常深的人，就变成了抑郁症患者。

曾经我也遇到过这样的状态，好在有个好领导，及时给我疏导，让我走出了“圈子”。感兴趣的可以看我的这篇文章《关于“拖延”，我从两个领导身上学到的智慧》，了解我当时的情况，以及这件事情给我带来的感悟。

此外，很多时候考虑事情，我们要跳出思维的定势，站在不同的角度、高度来看待，你会得到不同的想法、结果。有个非常好的办法，就是放下手中的事，走出办公室（人是场景锚定动物，换个环境、氛围会有不一样的效果），与其他部门的同事吹吹牛、聊聊天，然后说说自己遇到的难点、或自己的一些想法。同事会给你一些反馈、一些他的观点，哪怕这个观点不一定有用，但在交流的过程中、或他说出的观点，会给你的思维带来火花，让你灵感迸发。

其实，以上的5点，只是“术”这一层面的。而从本质上来说，还是要多思考如何让自己成为解决问题的人，成为站在上级的角度来解决问题的人。

本篇文章主要是通过以上5点来写向上管理，我还有另一篇专门针对老板的管理《与老板相处的10大黄金法则》，表达的思路与方向有所不同，感兴趣的小伙伴可以去看看。

做好向上管理，成就老板，也成就自己。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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今天这个话题案例中问的是作为HR人员，应该怎么样做好与上级的沟通，取得上级的信任和支持。相信这个问题应该是大多数HR人员、行政人员等后台部门员工都非常关心的事情，因为大家身处后台团队，不能直接到一线打粮食，也就是对于公司的业绩增长并不能起到直接的作用，因此，很多公司的领导和业务部门都会对后台部门的人员不够重视，也就更谈不上什么“向上管理”了。

向上管理，虽然这个词是从西方管理学中引入进来的，但是，我们中国几千年以来一直都在做这个事，只是叫法不一样而已，我们对上的沟通不叫“管理”，我们更加谦虚、更加有伦理，但是我们对上沟通的效果一点不逊于西方管理学中所说的“向上管理”。这里面有一些关键点是需要我们注意的，我们就简单和大家聊一聊。

不管是前台部门，还是后台部门，要想跟上级进行有效的沟通，首先，就是要取得上级的信任，这是能否赢得上级领导支持的基础。怎么能够取得上级的信任呢？尤其是HR这样的后台部门人员。

你需要充分理解领导讲的话，这就要你深入并了解业务才能做到；你需要营造自己在企业中的价值，修炼好自己的专业，并主动和领导保持沟通，及时呈现；你还要管理好领导的期望值，毕竟多数领导是不懂人力资源专业的，他们认为这是个非常简单的工作，因此经常会产生一些不切实际的期望。

也正是因为如此，我们发现在很多公司，人力资源职能都是被边缘化的，领导和各业务部门对人力工作也是不理解的，于是沟通变得很困难，公司有什么资源和机会也不会给到人力部门，也正是因为你们体现不出价值来，领导就会自以为是的瞎指挥，这样下来，人力职能的价值就越来越不被认可，待遇自然也得不到提高。因此，如果你身为一个人力从业者，你就要做好一个布道者的角色，尤其是对你的上级和领导；还要积极走进业务，了解业务，争取机会，结合自己的专业，让自己能够站在跟领导对话的平台上，少跟领导拽一些专业的术语或者概念，摆那个谱是没有用的，你要学会将专业的知识转化为常识性的语言和大家都能理解的机理阐述清楚，让大家都能清晰的理解，这也是你能够做好“向上管理”的前提和基础，你如果跟领导都不在一个频道上，连对话的机会都没有，还谈什么“向上管理”呢？

另外，要想做好“向上管理”，你就一定要了解你的领导，有时候灵活处理一些事情，或者“投其所好”，并不是一个贬义词，而是一种帮我们更快地和领导同频的方法。

这个“了解”里面所包括的内容有很多，比如你要了解领导的沟通习惯和沟通模式。有的领导属于视觉型领导，有的领导属于听觉型领导，那你在跟不同的领导沟通时，就要针对不同领导的风格选择口头或书面的不同沟通方式。

再比如，你要了解领导的管理风格。有的领导属于放权型，他们喜欢授权，让下属发挥自己的主观能动性，有的领导属于控制性，他们喜欢事无巨细，凡事都要掌握才能安心，这就要求你必须要了解不同领导的管理风格才能选好合适的方式来和他们相处及汇报。

再比如，你要了解领导的痛点是什么、他的目标是什么、他关切的问题是什么。你既然向领导汇报，说明你的工作本身就是领导工作中的一个部分，所以，你必须学会换位思考，学会整体思维，只有这样，你才能将领导的痛点、目标和关切的事与你自己的痛点、目标和关切的事联系在一起，想领导之所想，急领导之所急，你才能在沟通中引起他的重视，你也才有可能做好“向上管理”。

当然，除了以上这些，你还要了解领导的作息时间和作息习惯，找到和领导的最佳沟通时间，我之前辅导过一家企业，他们老板每天中午吃完饭之后都要午休，这是他很多年的习惯，后来公司新引进一位管理者，开始经常会在午饭之后找老板沟通、汇报工作，但效果每次都很不好；当然，我们在沟通中，很可能会产生一些意见上的分歧，这个时候，你还要了解你和领导之间的角色及定位，作为下级，你可以坦诚地讲出自己的观点，但是如果决策已经定了，那你能做的就是坚决去执行，而不是反对、拆台、不执行。

这些都是我们能够做好“向上管理”这件事的基础和前提要求，但是，除了要做好这些事情之外，我们更要了解，所谓“向上管理”，到底是要“管”什么？

上级和我们之间本身是有着行政级别的差距的，工作职责和权力也是不同的，那我们能“管理”上级领导什么呢？他能被我们“管理”么？显然，这是不合理的。因此，我们一定要理解一个底层逻辑，那就是我们并不是要“管理”上级，而且你也“管理”不了你的上级，这个所谓的“向上管理”其实真正的意思应该是，我们如何通过和上级有效的沟通来取得他们的支持，不管是人、还是物、还是财的支持。

简单一句话概况，“向上管理”的核心其实就是向上级“争取资源支持”，只有争取到合适的资源，你才能将工作干好，你的“向上管理”才是有成效的。

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