【实操技巧】如何从人力角度判断销售部门的健康程度？

有人问老刘：
我们是一家销售型公司，公司想要做销售部门的健康诊断，让我们HR部门制定诊断方案。对于部门健康诊断这个词我非常的陌生，那么，如何从人力角度判断销售部门的健康程度？实施销售部门健康诊断的方法和步骤是什么？都有哪些指标或者哪些数据进行支撑呢？
作为销售型公司的HR部门，其健康程度直接关系到公司的运转和发展，销售部门的健康状况是我们关注的重点。销售部门的健康诊断可以帮助我们了解部门的人力资源状况，找出问题所在，及时采取措施，提高销售绩效。

那么，如何从人力角度判断销售部门的健康程度，实施销售部门健康诊断的方法和步骤是什么？本文将为您详细介绍。

销售部门健康程度有章可循

一、从人力资源管理角度评估销售部门健康程度

从人力角度出发，可以从以下几个方面来评估销售部门的健康程度。

1.经营指标

（1）销售业绩指标

销售业绩是衡量销售部门健康程度的最重要指标之一。销售业绩的好坏直接反映出销售人员的销售能力和销售策略的有效性。因此，HR部门需要对销售业绩进行全面的分析和评估，包括销售额、销售成本、销售毛利率、销售增长率等指标。

（2）客户满意度指标

客户满意度是衡量销售部门服务质量和客户关系维护能力的重要指标。HR部门需要通过客户满意度调查和评估，了解客户对销售部门的服务态度、产品质量、交付时间等方面的满意度，以便从客户角度评估销售部门的健康程度。

（3）人均业绩

人均业绩是评估销售部门健康程度的重要指标之一。高人均业绩，说明销售团队的工作效率和业绩水平都比较好。销售部门的绩效评估应该考虑到业绩、客户满意度、客户维护等多个方面，从而更全面地评估销售部门的表现。同时，也要关注员工的个人绩效表现，例如销售额、回款效率、客户反馈等，这些指标可以反映员工的工作能力和表现，从而找到问题所在，进行改进。

2.内控指标

（1）员工流失率

员工是销售部门最重要的资产，员工流失率是评估销售部门健康程度的重要指标。如果销售部门员工流动率过高，说明员工对部门的认同感不强，可能存在工作不满意、收入低等问题，这也会影响销售部门的业绩。此时，需要从员工的角度出发，寻找解决问题的方案，例如加强对员工的关怀、提高员工的培训和发展机会等。降低员工流失率，保持销售团队的稳定性。

（2）员工满意度

员工满意度是评估企业管理水平的重要指标之一，健康的销售部门应该具备良好的团队合作精神、管理水平和文化氛围，员工之间互相支持、互相学习、共同成长。如果员工的工作量过大、工作压力过大、加班频繁，而且互相不合作，那么就需要关注员工的身心健康，避免员工出现工作倦怠、情绪低落等问题。

（3）培训指标

员工培训是评估销售部门健康程度的重要指标之一，销售部门的培训指标包括培训计划、培训效果、培训投入等方面的指标。HR部门需要了解销售部门的培训计划和实施情况，评估培训的效果和投入，以便为销售部门提供更好的培训支持。销售技能的提高和专业知识的学习是销售团队的重要任务之。因此，企业需要对销售团队进行定期的培训，提高销售团队的专业水平和工作效率。

小结：从人力角度出发，评估销售部门健康程度需要综合考虑企业经营指标和内控管理指标两个方面的指标和数据。只有通过全方位的评估和分析，才能找出销售部门存在的问题，并采取针对性的措施，提高销售团队的工作效率和业绩水平。

二、销售部门健康诊断的方法和步骤

1.诊断方法

（1）定期调查和评估

HR部门可以通过定期的调查和评估，了解销售部门的业绩、客户满意度、人员结构、培训计划等方面的情况，以便评估销售部门的健康程度。

（2）对比分析

HR部门可以通过对比分析，了解销售部门的业绩、客户满意度、人员结构等方面的情况，与同行业或竞争对手的情况相比较，以便了解销售部门的优势和劣势，为制定改进方案提供依据。

（3）问卷调查

HR部门可以通过问卷调查，了解销售部门的工作环境、工作氛围、销售人员的工作状态等方面的情况，以便了解销售部门的健康程度。

2.销售部门健康诊断实施

实施销售部门健康诊断，需要采取以下步骤：

（1）制定销售部门健康诊断方案

HR部门应该针对销售部门的特点，制定适合的健康诊断方案。包括确定诊断时间、诊断内容、诊断人员等。重点是确定核心诊断指标，这是评估销售部门健康状况的第一步。核心指标应该是可以衡量销售部门表现的定量指标，包括销售额、销售速度、客户满意度、回款等。

（2）调研和数据收集

通过员工问卷调查、面谈、数据分析等方式，全面收集销售部门的数据信息。这些数据包括员工流失率、员工满意度、员工绩效考核指标和员工培训教育投入等。

（3）数据分析和评估

对销售报表、客户反馈、员工反馈等方式收集的数据进行分析和评估，发现销售部门存在的问题和机会，以及需要改进的方面。分析结果应该与制定的销售部门健康诊断指标进行比较，以确定问题所在。

（4）制定改进措施

根据分析结果，制定符合销售部门实际情况的改进措施。包括人力资源管理、绩效考核、员工培训和教育等方面的措施，计划应该明确责任人和时间表，以确保计划的实施和监督。

（5）实施改进措施

改进计划的实施是评估销售部门健康状况的最后一步，HR部门应该密切跟踪改进措施的实施情况，并对其进行评估。在实施过程中，还需要及时调整和完善措施，以确保其有效性。

小结：实施销售部门健康诊断需要进行核心指标的确定、数据的收集、数据的分析、制定改进计划和实施改进计划等步骤。这些步骤可以帮助公司准确地评估销售部门的健康状况，并制定相应的改进计划，以提高销售部门的绩效和工作效率。

综上所述，我们站在人力资源管理的角度，从企业经营指标和企业内控指标两个方面对销售部门的健康程度进行了评估，企业只有通过全方位的评估和分析，才能找出销售部门存在的问题，并采取针对性的措施，提高销售团队的工作效率和业绩水平，希望能给大家抛砖引玉带来一些借鉴作用，从而能切实提高销售部门的健康程度。

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体检：项目，标准，诊断方法是重点

公司想做销售部门健康诊断，让HR部门制定方案。对于这样的任务和安排，HR可要想清楚后再行动啊，不能傻呆呆的直接就行动起来，不然容易引火烧身的。以下一些想法，供参考：

1，搞清楚背景

为啥要给销售部门做健康诊断，为什么不是全公司各个部门都做，近期时间，销售部门出了哪些比较明显的状况和事件，给公司带来了哪些影响或损失，公司领导有什么看法。有没有哪些比较明显的不足的“健康”问题，甚至是领导都明确指出了的，基于的事实和内容是什么，会不会是公司领导成与销售负责人之间某些说清理不顺的矛盾或恩怨，等等；诊断后，公司可能会怎么样对待和处理。

以上诸多情况，如果已经非常清楚，那当然可以按照领导要求来进行诊断方案的草拟，如果不清楚，最好想办法弄明白，可以多与领导交流，可以适当向某些重要人员了解，也可以深入销售部门调查一下，甚至可能从客户那里了解一些。

针对销售部门的事情，都不是小事情，没搞清楚前，HR不能随便行动，如果弄不好得罪了销售部门，HR部门今后的工作会非常被动。

2，暂时要保密

任何公司，销售部门都是重要部门，在方案或某些事情还不明朗的情况下，HR要对这项工作保密，甚至HR部门内部都不能随便公开讲，最好直接对安排此项工作的领导负责，也就是说单线联系就好。

除非领导明确说哪几个部门共同来处理或落实，或者领导都在某些会议或公开场合讲了这件事，做HR工作，保密是最基本的素质和要求，涉及人或部门利益的事情，都是可大可小的，弄不好，对公司经营和销售工作影响重大，甚至是主要骨干关键人才流失，如果追究起责任来，HR是难以承担的。

3，借鉴常规体检

我们平时做身体检查或体检，要么是怀疑什么，要么是看看相关方面的健康状况如何，就这一比较成熟的体检做法来看，我认为是可以借鉴运用到“部门健康诊断”的，管理也是相通的嘛。

比如：血常规的检查，有抽手指头血，也有抽手腕静脉血，准确度相差不大，但就具体项目来看，有二十来项，有检查结果/正常范围等显示出来，但具体的检查手段或方法，只有检查者/医院/医生是明白的，外人如果不专业的话，一般是不清楚的。但是，通过检查结果，会与标准进行比较，是高了还是低了，会用向上或向下的箭头呈现出来，高了低了多少，也是一目了然的，但具体代表着什么，一般人还是看不明白，但拿给专业医生看就清楚了。

由此，HR如果要给销售部门做健康诊断方案，我认为是可以充分借鉴体检的做法，不然，抓不到主要方面，更不方便深入销售部门了解过多的信息，除非公司授权了。

4，项目/标准/诊断方法是重点

要对健康进行诊断，就必须搞清楚要从哪些方面即项目来展开，为了方便起见，既不能太多太复杂，也不能太简单太少，不然就起不到较好诊断的目的，盲人摸象嘛，要结果相对准确，也需要多几个盲人来摸啊，如果只有一个人来摸或者只摸一次或只摸大象的一个方面，显然容易导致结果不准确的。

那些方面或项目，怎么样才是标准或健康的，要么量化准确，要么定性清楚，不能含糊不清或模棱两可，不能引起分歧。

另外，用什么方法来判断或诊断，不可能每个项目都是同样的方法，有的是比较，与同行或周边比，与曾经的自己比，有的是过程或结果看，比如多数人认为不满意，或者结果带来了负面影响和损失等，或者相关人员评议等方法。

毕竟这样的诊断很少，不少HR也没有经验，先明确这样的方向，后面再细化，就不容易走错。

5，从上到下/从内到外的寻找

HR可以凭着对销售部门业务或工作计划的熟悉或了解程度，试着寻找一些项目/标准/诊断方法等。

从寻找方法来看，我认为“从上到下/从内到外”式的比较可行，比如：

从上到下，包括销售部门负责人/经理/主管及销售人员等，既包括人员，也包括人员所对应的工作或事情，于是：人员违纪情况/销售任务完成情况/货款催收情况/新市场拓展旧市场保有情况/员工离职即稳定性/费用控制情况/部门团结团队精神等。

从内到外，销售部门内部制度健全/执行/会议培训等情况，客户满意度，其他部门意见，上级领导意见等。

如果人员或事情较多，那么，可以重点抓一些主要人员和重要工作内容，这样就缩小了范围，毕竟从半年或一年来工作计划中也可以参考的。

这些方面的健康标准，我认为参考的依据有：公司/部门的制度，会议纪要/领导讲话，工作计划/规划，培训学习要求，绩效考核方案等。

诊断方法，事实出来了，标准在那里摆着，怎么来判断健康与否，或者健康的程度，HR只能公平实事求是的来初步判断，方法前面也提到过一些，建议从严进行，凡是与标准/制度不相乎或低于的，就判为不健康，相去甚远的就判为严重不健康。

这些方面的寻找，不能以HR的为唯一，HR要留有一定余地，也就是要给其他上级一定的空间来补充和修正，至少在方案中要体现这样的表述和谦词。

6，建议解决方案

健康情况进行了诊断，站在HR角度，该开出什么样的药方，不能不讲的，也要给予一定的建议，供领导参考。

这些建议方案，可以从存在问题的改善渠道即人机料法环来思考，不一定全涉及，能抓出主要的两三条就行，特别是重视可实施性，没有可操作和落地的，最好别提。

比如：提升技能/先换思想再换人/内部团结互助/公司给予支持/加强与客户联系/多深入市场一线等。

7，实施更具挑战

HR的初步方案出来后，及时送给上级领导审核，按照领导要求进行修改完善，直到领导批准，然后再将方案实施步骤/协作配合部门及人员等与领导协商，方案出来后的实施更为关键，需要一边实施一边及时汇报总结，对出现的新情况新问题，及时解决和处理。

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业绩只是一个结果，导致这个结果产生的原因才是我们真正要去研究的。我想，这也是公司想要做销售部门健康诊断的原因吧。

1、人员编制状态

销售的年度目标，与部门的人员编制密切相关。如果销售部门长期处于缺编的状态，很多不紧急的事情肯定没人去兼顾，久而久之，销售部门会追求短期利益，而忽视长远规划。

职能部门缺编，弊端很容易显现。公司缺一个保洁很可能卫生就打扫不完，直接影响客户感受。销售也是如此，团队缺人，可能一些宣传，或客户维护，数据分析等工作就会打折。短期看并没有影响业绩，但不利于销售长期发展。

2、人员流失率

曾经有个公司，销售人员流失率非常高，一年下来，入职的接近100人，结果留住的寥寥无几。都说要降低人员流失率，但各种招式都用了，就是不见效。

后来我们了解到一些内幕：销售部就是让新人做客户信息收集的工作，待到出业绩时，就找各种理由辞退，然后由老员工坐享其成。

销售人员流失率高，直接影响客户感受，同时，大概率意味着销售的团队建设，部门工作氛围出了问题。

3、销售人员结构

我们经常说二八原则，即80%的业绩是由20%的人员创造的。实际上，在任何的团队中，基本上都遵从271原则，即团队中优秀的销售大概占据20%，骨干销售占据70%，另外的10%要么是新人，要么是不稳定的销售。

你重点要关注的是如何把骨干销售变成优秀销售，如何把新销售变成骨干销售，至于那些不稳定的销售，不要在他们身上花费太多的时间。

4、销售管理能力

销售管理能力作为销售管理者的核心能力，将决定一个销售组织是否能够健康运转，销售管理者是销售组织的中场发动机，销售管理者是销售人员绩效的第一责任人，而不是销售人员自己。

好多小企业的销售是没有管理的，没有销售策略，没有客户维护，没有目标跟踪……做多少业绩完全看销售人员的个人能力。

缺乏销售管理能力，销售流程大概率是混乱的，甚至找不到几个像样的制度。这种情况下，出现抢客户、合并业绩等情况似乎也很正常了。

我们必须加强对目标客户和市场的认识，才能保证销售工作开展的方向和效率。清楚地认识目标客户市场的特征，理清目标客户市场的痛苦，梳理可以提供给目标客户的价值，都会为后续销售工作和销售管理工作的开展提供依据。

5、销售部功能缺失

很多销售只对业绩负责，需要所有人围着销售团团转。客户出现投诉，销售并不在意，因为大不了下次不合作，但不影响当下的业绩。

有些销售部门没有规划，没有市场营销的功能，失去了有效的市场营销活动，就意味着失去了销售线索的来源，销售人员只能端着脸盆到处找雨。这种情况下，销售部门的业绩像坐山车一样，非常不稳定。

有些销售部门完全没有培训体系，最多只有一些产品知识培训。外部环境在变，同行在学习，我们不提升，很容易被这个时代所淘汰。即使有培训意识，但缺少企业自己的销售方法论，缺少销售培养机制和办法，缺少销售工具的开发，这些都是导致销售人员培养失败的原因。

6、销售的激励

大部分销售都把激励放在了提成，绩效几乎成为鸡肋。即使有绩效的，大多数企业都把绩效的重点放到了考核上，而不是绩效管理和绩效支持，绩效结果是亡羊补牢为时晚矣，所以我们的重点更应该放到绩效改善上，改善销售人员的绩效行为有效性。

激励的导向是非常强的，我们只强调提成，员工就只会关注眼前的业绩，而不会考虑长远利益；绩效只考核不改善，员工只会消极应对。

销售绩效制度是实现企业战略目标的根本保证，这不是给销售人员发提成、发奖金这么简单。

绩效制度的根本目的是驱动销售人员的行为向我们想要的方向去努力，驱动销售人员做出更有效的销售行为。销售绩效对于销售人员来说是敏感的，一个有效的销售绩效制度要在保证组织组织意图实现的情况下，最大程度的保证大多数销售人员的利益。

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销售部门健康诊断，通常是为了评估该部门的销售能力、销售效率以及员工的工作状况等。

为了更好地进行健康诊断，建议综合运用多种数据和信息，包括定性分析和定量分析。

一、以下是一些可能有助于评估销售部门健康状况的指标和数据，属于定量分析：

销售额和销售增长率：这是最基本的指标，它们反映了销售部门的销售能力和表现。

客户满意度：该指标可通过客户满意度调查或反馈来评估。它可以帮助了解销售部门的客户服务水平以及客户的对销售部门的态度和信任程度。

市场份额：市场份额是指销售部门在所在市场的销售额占比。这个指标可以帮助了解销售部门的市场竞争力以及它在市场上的地位。

拓展客户数量：这个指标可以帮助了解销售部门是否有能力拓展新客户。

销售渠道效率：这个指标可以帮助了解销售部门利用各种销售渠道的效率和表现。

员工绩效：包括员工的销售目标达成率、客户反馈以及员工的工作满意度等指标。

财务数据：例如销售成本、利润率等，可以帮助了解销售部门的运营状况

以上属于一些可选定量指标，可以根据公司的具体情况来选择合适的数据。

二、为了更好地进行部门健康诊断，建议综合运用多种信息，包括以下的定性分析方法。

定性方法可以通过调研、沟通访谈、问卷等方式，以下几个方面值得关注：

1. 团队文化：评估部门的团队文化是否良好，是否积极向上，是否能够激励员工发挥出更好的表现；
2. 员工沟通和协作能力：评估员工之间的沟通和协作能力，这些能力对于团队合作和业绩表现有重要影响；
3. 员工职业发展：评估公司是否有完善的职业发展规划和培训机制，以及员工是否能够得到必要的支持和反馈，这些因素将影响员工的士气和长期价值贡

在进行销售部门健康诊断时，可以结合不同指标和数据进行分析，找出可能存在的问题和改进的空间，并提出相应的建议和措施。

同时，应该注意将销售部门的健康诊断与整个公司的战略目标和发展规划联系起来，确保制定的方案能够真正为公司带来长期的价值和收益。

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对于所有以盈利为目的的企业而言，销售部门都是重要性排在TOP2的部门之一。

销售业绩的好坏直接关系到企业的发展和利润。

因此，人力资源管理部门一定要定期对销售部门进行健康诊断，了解销售团队的整体情况和绩效表现，根据诊断结果制定解决方案。

本文将从人员情况、培训和发展、销售数据、工作氛围四个方面来介绍如何对销售部门进行健康诊断。

一、人员情况

1. 销售团队人数

销售团队的人数是个很重要的指标。

一般来说，销售人员的数量应该与业务发展规划、业绩的实际情况相适应；同时也要参考体量接近的标杆企业的人员配置比例。

如果销售团队人数过多，就会造成人员闲置，而如果销售团队人数过少，就会导致工作量过大，员工压力大，工作效率低下，无法达成公司业绩目标。

因此，需要对销售团队的人数进行合理规划和管理。

在实际的工作中，我经常会采取弹性编制管理，根据各事业部、各区域的业绩实际达成情况、业务的成熟度、管理团队的成熟度，分阶段去投放人员。

2. 人员结构

销售团队的人员结构也是一个需要关注的指标。

人员结构主要包括员工的年龄、学历、专业背景、工作经验、关键工作任务胜任度、工作风格等方面。通过对销售团队人员结构的了解，可以更好地了解销售团队的整体情况，以便进行针对性的管理和培训。

最好HR能够建立一个组织配置的常模数据，不同体量的营销单元，它们的人员配置结构应该是怎么样的。

3. 员工绩效

可以说员工绩效是衡量销售人员工作表现的最重要的指标，没有之一。

企业一定要通过制定绩效评估体系，对销售人员的工作表现进行评估和排名。通过评估结果，可以对员工进行奖惩汰劣，激励员工创造更多的业绩。

二、培训和发展

1. 培训计划

企业需要制定合理的销售培训计划，对销售人员进行培训和提升，以提高销售团队的整体水平和竞争力。

培训计划可以根据销售人员的实际情况和工作需要进行制定，包括产品知识、销售技巧、市场营销、新的营销政策等方面。

同时要注意培训工作的节奏，不要在营销旺季开展过多的培训动作，要打提前量。

2. 培训内容

培训内容是培训计划的重要组成部分。

培训内容应该紧密结合销售团队的实际工作，注重实践操作和案例分析，提高销售人员的应用能力和解决问题的能力，其实也就是我们常说的训战结合，仗怎么打，兵就怎么练。

三、销售数据

1. 销售额

销售额是衡量销售业绩的重要指标。人力资源可以通过对各部门、各员工的销售额的统计和分析，了解销售团队的整体业绩和市场竞争力。

2. 销售额增长率

销售额增长率是评估销售业绩变化的指标。

人力资源可以通过对销售额增长率的统计和分析，了解销售团队的业绩变化趋势和市场竞争力，及时与业务部门进行沟通，确定未来HR的支持方向和重点工作。

四、工作氛围

良好的工作氛围可以提高员工的工作动力和工作满意度，进而提高工作效率和工作质量。

HR可以通过员工满意度调查，或敬业度调查来收集员工的意见，并制定对应的改善措施和计划。

在健康诊断过程中，HR还需要注意以下几点：

1. 科学地收集数据

健康诊断需要收集的数据较多，避免数据的失真和误差（但这种情况还是比较常见，只能通过一次次的迭代来改善）。

2. 精心设计评估指标

诊断时需要设计恰当的评估指标，以反映销售团队的整体情况和绩效表现。

3. 针对性地制定管理措施
   健康诊断后，需要根据评估结果，针对性地制定管理措施，比如5大或10大改善措施。
4. 定期进行健康诊断
   一是可以及时了解营销部门的情况，二是可以进行同比和环比后，有利于抓重点。

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团队健康诊断？看的是团队精气神

学习思维：

1、团队的健康要看作一个人的人生健康。而人生健康定义全在于个人。

2、找到健康团队的素质表现，我们就能找到健康的元素及数据的体现。

本文内容：

在我们读小学时，老师就不断的告诉我们，要做一个有“五讲四美三热爱”的好少年。现在的学校似乎没有当讲这个了？反正我没有太从从儿子他们嘴里听到过。

也难怪现在上上下下都在说要号召重学国学。

这里的五讲四美是指：“讲文明、讲礼貌、讲卫生、讲秩序、讲道德”；四美：“心灵美、语言美、行为美、环境美”。

对于个人是这样的，而对于团队，如果也同样这样要求，想来成长为健康团队是毫无问题的。

当然，在这里对于团队的标准来说，可以变更五讲为五有，以此来描述并要求我们的团队，并以此为健康。

一、健康团队的表现是什么样的？

有一句话：有啥也别有病，没啥也别没精神。人有精神老变少，地有精神土生金。

这其实就是说的一种个人的良好的生活状态。

而对于团队来说，其实是一样的。

一个团队充满活力，就会显得阳光，而阳光的都会有气运。就会越来越健康。

而一个团队，如果始终没有目标，没有信仰，没有行动，那么有再多的资源，也最终是一个散码头。其战斗力等于零。

这样的团队形象，想来大家绝不陌生。无论是《亮剑》，还是其他的抗战神片。无不是体现出这样的团队形象。

G军资源何其好，为什么战斗力那么差？而我军资源那么少，为什么最终会赢？

其根源就是团队的健康程度不同。

那么一个团队的健康与否，到底有什么表现？

我们在做组织建设分享的时候长期在说：

一个团队的组织一定要有这样几种体现：

有目标：成员都知道目标，理解目标，知道如何才能实现目标。

有效率：成员接了任务，会围绕任务的完成，马上行动起来。找资源，做计划，做安排。

有力量：只有拥有对应的资源与能力，才能完成任务（资源是力量、秩序是力量）。

有速度：能按计划及时的推进落地，并能产生结果。使团队的整体推进有序有效。

有更新：团队对于任务要做到日清日结，团队成长要做到日新月异。

如果一个团队拥有上述的“五有”素质，那么这样的团队一定是一个健康的团队。

二、如何诊断一个团队是否拥有“五有”素质？

要诊断一个团队的健康问题，自然还是得中西医结合，在望闻问切以后，还是要做健康数据的科学检查。以此来诊断团队的整体素质如何？

望：

观团队外形。是否阳光，有秩序？一个团队，忙而有序，能围绕当时的需求而有序的铺开工作。闲而有序，能在闲时做内部诊断，做能力提升。比如有目标的会议，学习，沟通，团建等。

闻：

听团队口碑。听别人口中的团队形象。听团队自己人的自我评价。可以从战果，素质，合作，分配等去听。

问：

问团队建设。有意识，有目的的去做调查。可以是问卷，也可以是随机，会议调查等。按上述五有的内容去问就好。

切：

切团队脉络。依据企业组织发展战略及当前的生产经营目标。要依据团队职责及责任所应该要有的目标与业务途径等，去调查、分析，团队的工作安排，实施行动，是否符合五有要求。行动是否匹配要求，是否匹配资源。

查：

查对应数据。一切的话题还需要数据来证实。因此，结合过往的业务项目的数据，来实地进行目标、任务与结果的预案与实际的相符程度调查分析。查对于现有目标任务的预有准备与实施进度、行动效果的实地核查。

当我们做好了上述内容的诊断分析，想来，对于该团队的建设与行动是否良好，就应该有一个明确的诊断结果了。

三、如何建设一个健康的团队？——形成团队三力

当然，对于一个团队的要求。

经常看玄幻小说、有团队作战的场景的人应该都知道，在书中，对于团队作战，时常以“风林、火、山”来要求。这其实是源于孙子兵法中对于战斗团队的要求。

而这样的团队“风林、火、山”要求，现放在企业商战中，其实也同样实用。

这也是为什么，现在很多大企业，商业研究，商学院，MBA都会将孙子兵法，作为必学课程的原因。

“风林、火、山”在孙子兵法中的原话是：其疾如风，其徐如林，侵掠如火，不动如山，难知如阴，动如雷震。

在我个人的理解中：

其疾如风：讲的是速度。对于市场、竞手，要及时的知晓并迅速反应、传递。

其徐如林：说的是秩序。说的是如森林一样，显得有序、协调，

侵掠如火：讲的是动作。要象火一样的热情，侵染，并及时有效。

不动如山：说的是基础。团队要稳健，要稳中有进，稳中有新。夯实自身，努力创新。

难知如阴：说的是管理。团队的战略、目标、力量、策略等让别人如看黑暗的沉厚一样难测。给自己留下更多的致胜空间。

动如雷震：说的声势。这是先声夺人。讲的是势。要做就雷霆出击，立马行动，大肆行动。

但对于团队来说，要前面四点基本就够了，而后面两点是对于团队领导对于管理团队，指挥行动来说的。

但要形成这样的“风林火山”的团队素质，我们需要稳中有进的做好团队建设。

曾经我在职场领导力系列，于职场团建系列分享过团队建设凝聚力、合作力和拼搏力等三种团队力量的建设。如能做好这些力量的建设，想来形成这样的“风林火山”的素质，也定然是完全可能的。

在职场团建1《团队的力量融合需要做团队建设》中，我提出：在团队中要形成凝聚力、合作力和拼搏力等三种力量。并通过《团队力量1、2、3、4篇》对于该三种力量的建设有过分享，有兴趣的可点击链接学习。

而要形成这样的三种力量，其实就需要在强力的领导之下，拥有共同的目标和信仰，才能充分发挥自我的成长需求，从而可以凝聚力量，相信合作共赢，敢于为信仰而拼搏。这样的团队自然会成长为一个健康的团队。

当然，一个团队毕竟不是一个人。因此，一时的健康，可能看起来强大。但要真正的走得长远，还是需要利益的捆绑。只有利益才是永恒的。

因此，一个健康的团队，除了塑造信仰，建设力量，着重执行以外，也一定要关注贡献与收益的平衡，做好分钱管理。

小结：

一个健康的团队，一定是为了同一个目标，大家能心往一处想、劲往一处使，彼此信任、密切合作，相互协调，同进退，共甘苦的团队。

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销售部门（部室级）盘点与诊断报告

（案例节选）

一、基本背景补充

该案例企业，为一家果系组织，典型的营销主系公司。

基本信息如下：

A、公司在发展过程中，公司经营产品为传感器。

B、公司先后经历了当时正在经历从“代理商”转换为“供应商”的战略转型阶段。

目前企业面临的主要问题包括：

1、急需公司自有产品的技术加持。“供应商”角色，要求企业必须拥有自己的自营产品，且行业规则成熟，时局和BOSS都不允许对自有产品进行简单的贴牌操作。

2、以组装为主的交付团队，虽有3年的生产经验沉淀，但工序化水平还很低，“人海产能”并不符合公司下一阶段的定位。随着需求的加大，订单量和预计产能将大幅增加，届时，交付团队以现有的生产效率将很难维系供应。

3、多代理和自有产品的布局，对营销团队提出了新的挑战。销售团队需要及时调整策略，从原来的“大客户为主、标需产品为主”的营销模式，转换为“多层级客户结构、个性方案输出”的新模式。

本次组织盘点与人才诊断，是基于前期《组织发展规划设计书》，给出的方案建议。在人才发展与规划方面，需要先清晰现阶段、各发展阶段、组织战略规划节点，三个阶段数个节点的组织特征与人才特征标识。“各发展阶段”的目标，将以组织内控能力提升立项来完成改进。

结合本次问题，我们将节选“销售部诊断分析报告”的一部分作为分享。该部分分为两个方面，一方面为销售部综合管理部分，一方面为成交能力专项部分。

本次节选的内容为：“销售部综合管理部分”盘点与诊断报告。（该部分的设计维度具备一定的通用性，适合一般场景作为参考）

二、“销售部综合管理部分”盘点与诊断报告

1、销售团队架构与编制管理

过往，直至目前公司的营销策略为：以大客户营销带动中小客户群体销售为主导。从《营业数据汇总表》中可以看出，公司47.8%的收入是由2家客户贡献的。同样基于此，原销售团队的架构也是以“大客户销售+SMA销售+销售支持”的方式运作。

在当前销售组合模式中，之所以将多数销售顾问定位为“销售支持”，是因为在整体真实的职能贡献中，该部分“销售顾问”，是以日常订单维护的角色完成成交的。

在新拓领域，SMA销售仍处于一般性电话沟通、直接需求访问阶段，很难承担起公司未来“多层级客户结构”的重任。

因此，无论是来自于市场变化和厂商的变数，公司都不足以在短期内完成过渡。这也是经营层制定转型规划的重要原因之一。

为应对该情况，建议基本策略如下：

【基本策略】：

（1）、正式成立大客户经理团队，并选任管理者或由总经理代管；大客户经理团队编制，采取浮动编制制，以客户行业类型进行参考，每个行业设置编制2-5人，具体编制数，以半年为周期，进行复盘后，进行修订。过渡期后，根据实际数据和经验，完成成熟客户行业类型的编制额定。

（2）、通过人才盘点和岗位竞聘方式，取现有团队人数70%为界（依据去年业绩完成比例），将多数销售赋职为中小型客户团队（SMA）。重新选拔、任命销售经理，该销售经理岗级与大客户经理同级。关键能力设定为：客户资源管理、团队氛围管理、成交能力赋能、日常检查监督。

（3）、将选拔后，符合个人意愿、擅长日常维护的原销售，转至运营部任职，重新设定销售支持与客户运维管理职能。

2、成交管理工具建设

目前大部分销售人员，尚处于较为基础的销售成交阶段，短期内，难以有有效的方法完成能力提升。

因此，公司应注重打造更加完备的成交赋能工具和方法。

为应对该情况，建议基本策略如下：

【基本策略】：

（1）、丰富销售知识体系，开展相关培训。销售知识体系主要内容包括：本行业知识、客户主营业务行业知识；客户画像知识（公司名称、成立年限、主营业务、经营地域、需求背景、需求体量、主要角色关系、采购习惯、竞争对手、产品优劣势）；

（2）、丰富成交赋能工具，开展相关培训。基本成交流程、关键角色成交技巧、销售工具包（产品手册、报价单、案例集、话术汇集、样品管理手册等）

3、优化日常成交管理工作

目前销售日常管理状态，呈现出的是个性极强的汇报习惯。对于大客户经理团队，这是可接受的。但对于SMA团队，则需要更为标准、有序的日常管理。

为应对该情况，建议基本策略如下：

【基本策略】：

（1）、定期组织成交进度复盘会议，总结成交经验，制定符合实际销售场景的《成交辅导手册》；

（2）、定期组织销售人员培训，并基于模拟测试与绩效结果对培训效果进行双通道评估；

4、规范客户管理体系

目前公司已呈现出明显的“客户私有化”情形。长期的客户把控权，既有利于客户成交，也存在公司对客户把控力弱的隐患。

【建议】：

（1）、销售架构升级后，暂时保留大客户团队原有客户管理模式；

（2）、建立客户流转机制，强调客户公有制，明确客户为公司的重要资产。规定客户所有权条件和流程，制定客户流转规则。保障客户的良性流转，最大化的发挥销售代表的积极主动向。允许、并制定客户有偿流转的规则，鼓励销售能力强的员工，通过业绩返还、补偿的方式，有偿划转客户归属权。

5、员工离职与团队建设

原销售人员离职率不高，但在近期调整好，离职率增高。其根本原因并非业务结构改革问题，而是因为：一方面，许多原销售，并非承担完整的销售职能；另一方面，许多原任职销售并非主果系，难以适应改革后高压成交场景的变化。公司近3个月对于新销售的招聘，多是以营销系本系特征作为条件，新人与来人之间，存在着较大的习惯和分歧。

【建议】：

从长远利益角度，建议公司抓住本次新老风格转变、定型机会，打造独特的“销售团队管理风格”。

（1）、打造销售管理者个人性格标识（自定义）；

（2）、培养传承者：风格的影响，不在出台制度，在树立榜样；

（3）、日常影响：以一群人影响另一群人的方式，逐步是它深入到每个人的思想和言行中；

（4）、关键事件：注重关键事件的把控和利用，例如：困难客户成交场景、利益分配场景、员工矛盾场景、部门冲突场景、员工离职场景等。

6、总结

以目前销售团队的状况，除个别大客户经理外，在个人成交能力上，均有待提升。在团队管理方面，架构建设、基础赋能、团队凝聚力等均需要及时调整。在内控布局方面，急需重视客户资源管理。

在未来的改进、改革过程中，建议要循序渐进、扎实施策。营销属性公司、经营层、高管，均属果系，喜急功，擅速战。内控经营，特别是改革时期，判定方面需速决，实践方面需耐性。前期《组织诊断》中，经营层提到的目标尚有待调整。（例如：6个月完成新团队的变革转型，过于急躁。建议循序渐进，先做试点，逐渐借势扩大改革范畴。）

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部门健康诊断，又称组织诊断。是指在对组织的文化、结构以及环境等进行综合分析与评估的基础上，确定是否需要变革的活动，即管理者对于是否应该变革、哪些地方应该变革、是否具备变革条件等问题，逐一做出明确回答的调查分析活动。通俗一点讲，就是管理人员、研究人员或咨询顾问，运用一些概念化的模型和实用的研究方法，来评估你们组织当前的健康状况，发现已存在的或潜在的问题，从而提出解决问题的方法，迎接挑战，最终提高组织整体绩效的整个过程。

一、组织什么情况下会启动组织诊断？

1、质量下降、工作拖沓、生存危机，以及其他组织无效性的现象。

2、产品需求和整体收益下降，客户不满，外部利益相关者有怨言。

3、人力资源问题，比如员工跳槽频繁，薪酬竞争力下降，员工压力与健康问题，组织 规模缩减之后士气低落，组织规模壮大后带来的管理困难，跨区域扩展带来的文化多元 问题。

4、市场和政策法规发生根本性变化所带来的挑战。

5、重要转型期所面临的困难——由私有式企业向公众企业（上市）过渡，企业兼并重组过程中的困难。

6、启动或完成复杂项目所遇到的麻烦

（如传统企业向互联网转型和建立创新产品团队）。

 一、组织诊断的过程概述

二、组织诊断的具体流程

三、组织诊断流程中涉及到的问题

四、诊断开展前，你可以采用的干预技术

• 人力资源：通过培训计划或课程，改变或选择技术、态度和价值观；招募、挑选、 讨论、安排；强调管理和保健计划。
• 行为和过程：改变互动过程，如决定的作出、领导、交流、培训、团队建设、过程 咨询、第三方干预以解决冲突；反馈调查资料，以便进行自我诊断和行动筹划。
• 组织结构和技术：重新设计工作、管理流程、激励机制、工作分工、合作机制和工作流程。
• 组织目标、战略和文化：通过专题讨论会和培训，促进组织目标的明确化和战略的形成；促成部门与部门之间的协作关系；考察和变革组织文化（价值观、规范和信 仰）。

五、组织诊断的“理念-案例-诊断结果”式分析
　　理念：一个真正的团队，必须是每个人“有求于”其他人，并且能够“贡献于”其他人。也就是说，团队成员“要有配合”，并且“谁也离不开谁”。 
　　案例：在一家企业的月度销售经理会议上，经理们纷纷提出要“加强团队建设”，我冷不丁问一句：“什么是团队？”与会者一时语塞。我又问：“一个由6名主攻手组成的排球队是不是一个团队？”大多数经理说“不是”。我告诉他们：“你们的营销团队可能就是这样的团队。” 
　　诊断：当一些经理讲“加强团队建设”时，实际上指的是“加强团队文化建设”，主要是搞一些激励士气的活动，加强凝聚力。很多本土企业根本就没有营销团队，只有人的组合，而把一群人组合在一起并不能组成一支团队。很多企业的营销团队只不过是为了管理的便利，按地域把一群人强行“集合”在一起管理而已。 
　　如下是就团队问题与一线分公司经理的对话： 
　　业务员关心团队目标吗？ 
　　——业务员只关心自己的销量目标，团队目标与业务员无关，只有我关心团队目标。 
　　业务员之间有分工协作，相互支持吗？ 
　　——业务员在各自的市场做自己的事，基本没有联系，也没有分工协作。 
　　业务员什么时候才有团队的感觉？ 
　　——除了开会在一起的时候像个团队，平时没有团队的感觉。 
　　团队并非人的简单聚合，一个有效的团队必须具备四大要素：共同目标（团队目标优先于个人目标，个人行为有助团队目标的实现），组织认同（心理上认同团队，行动上服从团队）有效组织（相互分工协作），团队首脑（让团队成员臣服）。这样的团队才能实现“1+1＞2”的效果，而团队的目标恰恰就是实现“整体大于个体之和”。 
　　一个排球队，有一传、二传、主攻、副攻、掩护、防守等专业分工，他们相互依赖、相互补充、想到支持，这样的团队才能赢球。因此，由6名主攻手组成的球队，由于无法完成团队目标，不能称为团队。 
　　团队必须有结构 
　　典型现象：一支全部是三流球员组成的球队很难赢球，一支全部由超一流球员组成的球队经常也赢不了球。 

　　案例：一家中型企业的业务员原来以跑单帮为主，后接受建议组织营销团队“市场突击队”，每个突击队4-6人，轮流启动各个区域市场。两个分公司经理在组织“市场突击队”时，采取了完全不同的思四路和方法：一队的人员结构是：队长1名+有经验的老业务员2名+3名新聘业务员。这支突击队很快打开了市场，并被公司树为样板市场。一年后分公司经理被提拔营销总监 
    另一人想打造一支强大的队伍，要求每个队员都精明能干，结果花了很长时间才凑足一支突击队，但不久就因为内部矛盾而解散，老总一怒之下把他解职。 
　　诊断：关于诸葛亮与臭皮匠的组合，有多个版本。 
　　“三个臭皮匠，等于一个诸葛亮。”这是千古流传的版本。这个立论的成立有一个重要的前提：臭皮匠之间各有所长，相互补充，成为一个优秀的团队。如果不能相互宽容，闹起内耗，力量相互抵消，还比不上一个臭皮匠。“三个和尚没水喝”就是这个理儿。 
　　“三个诸葛亮，不如一个臭皮匠。”今人版本。诸葛亮固然厉害，但一群诸葛亮是否依然厉害？如果每个诸葛亮都有自己的主意，又互不妥协，则会形成内耗。同时，即使诸葛亮们有无数锦囊妙计，又有谁去执行呢？“一山难容二虎”就是这种组合的结局。 
　　“一个诸葛亮领导三个臭皮匠，等于四个诸葛亮。”这是杜撰的最新版本。类似的版本还有“一只狼带领一群羊，相当于一群狼。”由于引入了结构，就有分工负责，有角色扮演。诸葛亮当仁不让地要承担领导、指挥、出谋划策的角色。臭皮匠们自知能力不行，甘当配角，悉心听从诸葛亮调遣。每个人都按诸葛亮的要求和标准去干，其业绩必然超出他们个人能力所能达到的程度。 
　　最稳态的结构是金字塔结构。“一个诸葛亮领导三个臭皮匠”就是金字塔结构。但如果把金字塔倒过来，问题就严重了。 
　　“一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠。”就是倒金字塔。由于角色限制，三个诸葛亮若能按臭皮匠的要求去做，结果也只能做到臭皮匠的水平。如果诸葛亮们降低水平去做他们不愿做的事，他们甚至还做不到臭皮匠的水平。　 

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“公司想要做销售部门的健康诊断，让我们部门制定诊断方案。”那么，公司为什么要做这个“健康诊断”呢？是不是发生了什么事情？是要做专项改进还是做优化淘汰？提出要做诊断的人对“健康诊断”又是怎么看的呢？

这些问题都要想办法弄清楚，不然做出来的结果，很可能不是领导想要的。

说实话，我没做过这个，个人觉得如果真要做的话，除了要摸清领导的意图，剩下的无非也就是下面几个方面的内容，以及针对诊断情况的具体原因分析。

1.目标达成情况

对于销售部门来说，销售目标的达成与否，是头等大事，这关乎企业的生存。所以，近几个月，每月销售目标达成情况要分析一下。

未达成是什么原因，是市场、政策、能力、培训、激励、管理问题还是什么？

超额达成是什么原因，目标定低了，还是市场突然转好，来了个牛人，激励措施到位，亦或者其他什么原因？超额达成经验能否复制？

某月达成了，某月未达成，又是什么原因？

下面几个方面，其实也是可以直接从目标达成情况延伸出来。

2.部门人员

2.1人员流失率

人员流失情况如何，是高、是低，部门都是老人、都是新人，还是新老人都有，原因是什么？

2.2人才梯队

人员年龄、性别、学历、专业、状态（情绪、态度）情况什么样？

销售小白、销售熟手、销售骨干、销售冠军，这个梯队人数分布什么样？

倒三角、正三角还是纺锤体，分布是否合理？

他们分别还欠缺什么能力？该如何提升？部门是否有针对性的提升计划并在落实？

销售政策、销售技巧、产品知识等掌握情况如何？

高绩效人才与低绩效人才有何区别？是否有提炼人才画面，识别高潜人才？

2.3人员士气、忠诚度、敬业度、企业文化匹配度如何？廉洁情况如何？

3.部门管理

部门规章制度是否健全，流程是否清晰流畅，考核机制、晋升与淘汰机制、激励机制是否合理、有效？

是否有新人帮带机制、日常培训机制？让新人快速上手，并不断学习提升。

是否总结出一套专属的销售经验、套路、方法论？能实现快速复制？

团队氛围如何，死气沉沉还是斗志昂扬？员工活动做的如何？

部门负责人日常计划、指导、督促、复盘情况如何？

......

其他的肯定还有，大家可以在评论区补充，发表自己的观点。

没有人会对你的人生负责，所以又何必被别人影响，做自己喜欢的事，努力工作，认真生活。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

   一、战略目标要落地：

       作为公司的主要收入实现部门，如果要我去对销售部门做健康诊断，我会先从该部门对公司战略目标落地是否到位入手进行核实，可以从以下几个指标来确认：

       1、销售额是否达标：销售部门的1-3月份的销售额以及2023年第一季度的销售额是否已经达到了公司战略的要求，如果没有达成，原因在哪里？销售部门的领导是否对此原因有清醒认识？是否有精准的应对策略？

       2、销售成本控制是否有效：在销售业绩增长的同时，支持开发市场的相关广告费、差旅费、住宿费、会务费等是否有效控制，是否达到了公司战略发展的要求？如果没有达成，原因在哪里？销售部门大领导是否对此原因有明确解释？

       3、市场拓展是否达标：销售的实现一方面来自于老客户续约，另一方面就是来自于新客户的贡献，做销售的时刻都不能忘记新客户的开发。因此，在诊断时，这个指标也是销售部门战略目标落地工作是否到位的一个重要参考。如果市场拓展不达标，这就需要跟销售部门领导确认，原因是是什么？为什么？应对方案是什么？

       4、预算管理是否达标：预算管理的推出就是促进销售部门加强成本概念，低成本的前提下更多的签大单，这样就会促进终极目标——销售利润的更好实现，如果一季度没有预算，那第二季度是否有预算？能说明预算各项的合理性吗？如果某项预算不被批准，是否有替代方案？这都是在诊断过程中需要销售部门领导回答的问题。

      5、利润目标是否达成：如果公司战略中对利润有明确的要求，那对于销售部门2023年第一季度实现利润是否达标要进行诊断，如果诊断过程中发现利润指标不达标，那就需要在问诊环节跟销售部门领导确认他们自己对未达标的原因是否清晰？是否有对应的解决方案？第二季度实现利润目标的方案是什么？

Tips1：通过战略目标实现状况的问询，给到了题主一系列指标及相关指标未能达成的问题，问诊不是目的，关键是发现阻碍销售业绩提升的原因，促进销售部门领导对现状及未来有清醒的认识及对策。

  二、企业文化要认同：

 作为销售部门，作为公司的重要组成部分，是否健康，很重要需要问诊的一个方面就是——企业文化认同度。

       1、行为认同：销售部门员工的行为规范是否符合公司对员工的行为规范的要求，销售部门员工2023年第一季度是否有重大的违规违纪的现象（比如不按照公司要求着装）？如有，作为销售部门领导是否及时发现并知悉原因？之后销售部门领导又是如何对员工进行行为纠正的？

       2、制度认同：销售部门员工是否认真执行公司的各项规章制度，2023年第一季度销售部门员工是否有违反公司制度的现象（比如，不按照财务相关制度走报销流程）？如有，作为销售部门领导是否及时发现并知悉原因？之后销售部门领导又是如何处理的？

       3、精神认同：销售部门员工是否认可公司的核心价值观，是否有不认同并且牢骚满腹、负能量的员工存在？如有，请问销售部门领导如何定性此类员工的行为？并请销售部门领导给出合理的解决方案。

    Tips：通过行为、制度、精神三个层面来对销售部门员工整体对公司企业文化的认同度进行确认，在问诊的同时促进销售部门内部的自查，推动销售部门内部上下同欲、深度认同企业文化局面的出现。

       三、人才培养要到位：

       对于销售部门的内部人才培养情况，可以通过以下几个角度来问诊：

       1、新员工培养：对于新员工是否有部门内部的针对性的部门内部的岗前培训、指定指导人、在岗内部培训等机制，促进新员工融入。如果没有以上措施或者是考虑很少，那请销售部门负责人说明原因并给出整改的计划。

       2、骨干员工培养：跟销售部门领导确认他本人是如何发现有潜力的员工并把这些销售员工培养成销售骨干的？是否有成熟的做法？具体是如何实施的？如果没有考虑或者很少考虑，那请销售部门负责人说明原因并给出整改的计划。

        3、内部定期培训：部门内部是否定期开展有助于提升销售业绩的内部培训？如果没有考虑或者很少考虑，那请销售部门负责人说明原因并给出整改的计划。

        Tips3：组织内部人才培养的主力不是人力资源部而应该是各个业务部门，通过一系列的问诊，不仅可以明确销售部门人才培养现状，更可以促进销售部门内部人才培养的良性转变。

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