【干货分享】如何做好绩效复盘？

首先，绩效复盘是一种反思和改进的工具，通过审视过去的工作和结果，发现问题、总结经验，制定改进措施，并逐步推动组织的进步。因此，绩效复盘工作，是非常有必要做的。

同时，绩效复盘不能搞形式主义，必要要有公司高层的积极参与，并且让高层密切关注复盘后的结果落地。这也是领导力的具体体现。

领导力，不是虚无缥缈的空中楼阁，而是激发大家的主观能动性，推动一件一件具体的事情落地！

以下是一些建议，以确保公司高层的积极参与：

明确支持的态度：确保公司高层明确支持并重视绩效复盘的重要性。他们应该传达出对复盘过程的认可，并将其作为组织学习和改进的核心环节。高层的支持将为复盘过程提供动力和资源。

高层参与复盘：高层领导应积极参与复盘活动。他们可以在复盘会议上出席并主持，分享自己的观点和经验。通过高层的参与，员工能够感受到他们对复盘的重视，并从他们的经验和指导中获得启发。

落实行动计划：高层领导应对复盘结果制定明确的行动计划，并确保计划得到有效执行。他们应负责跟踪行动项的进展，并提供必要的支持和资源。通过高层的负责落地，复盘的改进措施将得到更好的执行和实施。

沟通和透明度：高层领导应与团队分享复盘的结果和改进计划。他们应定期沟通复盘的进展和成果，并解答员工可能有的疑问和关切。保持公开透明，可以让员工感受到高层对于改进的承诺。

奖惩机制：高层领导可以建立奖惩机制，以激励团队积极参与复盘并贡献改进的建议。他们可以表彰那些在复盘中做出突出贡献的员工，并与他们分享成功的案例。同时，对于持续不改进或不参与复盘的情况，也可以采取适当的纠正措施。

通过高层的积极参与和负责落地，绩效复盘才能避免形式主义，确保其真正产生实际效果。

再强调一次：领导力，就是要激发大家的主观能动性，并推动一件一件具体的事情落地！

有了以上的基础，接下来我们提一些建议，以便提高每次复盘的效果：

1-明确复盘目标：在进行复盘之前，明确复盘的目标和期望结果。确保每个参与者都明白复盘的目的是为了发现问题、改进绩效和提高工作方式。

2-创造积极的复盘文化：营造一个开放、安全的复盘环境，鼓励员工分享自己的意见、观点和建议。避免指责和批评，鼓励团队成员坦诚地表达意见。

3-深入分析问题：在复盘过程中，不仅要发现问题，还要深入分析问题的根本原因。使用工具如5W1H、鱼骨图等，帮助找出问题的本质原因，而不只是处理表面现象。

4-制定明确的行动计划：根据复盘的结果，制定明确、可衡量的行动计划。确保每个行动项都有具体的目标、责任人和时间表，这个行动计划，需要加入到某一位分管领导的日程表中，以便实施和跟踪进展。

5-持续跟进和评估：复盘的价值在于实施改变并跟踪进展。定期审查和评估已实施的改变，确保它们是否达到预期效果。如果需要，及时进行调整和改进。

6-培养学习和改进的文化：将复盘会议，作为学习和持续改进的机会，打造成一个很好的沟通平台。鼓励团队成员参与知识分享、培训和团队合作活动，以促进组织的学习和发展。

查看原文

在当今快速变化的商业世界中，企业要想在竞争中立于不败之地，就必须打造一个学习型团队。学习型团队具有自我改进、适应变化、不断进步的特点，能够在日常运营中不断积累经验，提升团队整体素质和业务能力。而实现团队持续改进的关键，就是通过绩效复盘来开展团队学习与改进活动。

一、绩效复盘的概念与价值

绩效复盘，是指在企业管理中对团队或个人的业绩进行回顾、分析和反思的过程，以发现问题、总结经验教训、提出改进措施，从而实现团队持续改进和发展。

绩效复盘的价值主要体现在以下几个方面：

1.提升团队认知能力：通过绩效复盘，团队成员可以及时发现问题，理解问题背后的原因，从而提升对业务、市场、客户的认知能力。

2.激发团队创新精神：绩效复盘能够识别团队在业务实践中的创新点，鼓励团队成员敢于尝试、勇于创新，持续提升团队的创新能力。

3.培养团队执行力：绩效复盘有助于团队成员了解自己在执行过程中的优点和不足，提升执行力，确保团队目标的顺利实现。

4.促进团队协同合作：绩效复盘能够加强团队内部沟通与协作，形成共识，提升团队协同合作的效率。

二、绩效复盘中常见的五大问题

一些企业虽然建立了绩效复盘机制，但因为操作执行不当，最终出现绩效复盘流于形式，达到复盘改进的目的。一般来说，主要存在如下五大问题：

复盘的目的不明确。很多企业是为了复盘而复盘，没有明确的目的，导致复盘变得模糊和无效，还有一些企业复盘就是追责，整个复盘的过程氛围非常紧张，复盘会变成了扯皮会，相互推责，最终不了了之。

问题分析表面化。在分析具体的绩效问题的时候，停留在一些表象原因，忽略了对问题深层次讨论，最终得出的解决方案也南辕北撤。当然问题分析表面化可能也跟管理干部问题分析技能不足有关。

缺乏行动计划或者行动计划不落地。要么没有改善问题的行动计划，要么行动计划没有落实到具体责任人，缺乏必要的跟踪检查机制，导致行动计划成为一文空纸。

缺乏开放和建设性的沟通。缺乏建立开放沟通环境，团队成员不愿积极参与，即使发现问题也不愿意提出来，还有一些企业经常出现谁的问题谁解决问题，不提任何问题反倒落得一身轻。因此，团队的最高管理者需要营造开放和建设性的沟通环境，鼓励团队成员积极分享观点、经验和问题，以促进全面的交流和讨论。

缺乏持续改进的文化。缺乏持续改进的意识使得复盘仅成为形式主义，无法实现真正的改变和提升。为了解决这个问题，需要将复盘纳入持续改进的文化中，使其成为组织日常运作的一部分，从而不断地进行绩效改进。这可以通过设立定期的复盘机制、建立反馈和奖励机制、鼓励员工提出改进建议等方式来实现。

三、绩效复盘的基本原则

要让绩效复盘真正产生价值，在进行绩效复盘时候，需要遵循四个基本的原则：

1.以事实为基础：复盘时要以实际业绩数据和事实为依据，避免主观臆断，确保复盘的客观性和准确性。

2.以目的为导向：复盘的最终目标是提升团队的认知能力和业务能力，要关注复盘过程中是否能够实现这一目标。

3.全面深入：复盘时要关注业务的全局，深入探讨问题的根本原因，避免流于表面和片面之见。

4.参与者积极参与：复盘过程中，团队成员要积极参与讨论，提出自己的观点和建议，共同推动团队改进。

四、绩效复盘的四个步骤

要让绩效复盘高效有序推进，建议采用如下四个步骤：

第一步：设定复盘范围：明确复盘的业绩范围和时间周期，以确保复盘内容的针对性和实效性。

第二步：收集业绩数据：收集与复盘范围相关的业绩数据，包括业绩指标、完成情况、关键事件等，为复盘提供依据。

第三步：分析业绩差异：对比预期目标与实际业绩，分析业绩差异的原因，找出问题所在。

第四步：提出改进措施：根据业绩差异分析的结果，提出针对性的改进措施，并形成具体的行动计划。 第五步：跟踪改进效果：对改进措施的实施情况进行跟踪，评估改进效果，为下一轮复盘提供参考。

五、绩效复盘的实践案例

1. 谷歌：经营复盘与OKR是"天作之合"

谷歌公司注重选拔有远大抱负和超强学习能力的"学习型员工"，倡导员工制定近乎遥不可及的宏大目标，上至首席执行官，下到每一位员工，都有自己的目标（就是需要达成的战略目标）以及关键成果（用以衡量达成目标的进度）（objectives and keyresults，OKR）。

同时，每个季度，公司都会召开全公司会议，从CEO到各产品和业务负责人都会上台，逐一讨论自己的OKR及其对自己团队的意义，并依据自己上一季度的OKR指标为自己的表现打分。高管会对自己的失误以及失误背后的原因坦率地进行剖析。会议之后，大家会基于同步的信息，审慎地分析、制定下一季度的OKR，并在公司内公布，好让大家快速了解彼此的工作重点。

由此可见，定期进行复盘，是谷歌管理体系运行不可或缺的要素，它与OKR紧密结合，形成一个开放、透明、闭环的信息反馈机制。

2. 联想：将复盘嵌入经营与管理

复盘是联想方法论的基本构成要素之一。在联想，复盘总体上分为两种：分别是战略性复盘和战术性复盘。

战略性复盘指的是对于公司发展的重要节点、战略方向与路线选择、战略部署进行检讨和反思；

战术性复盘，是对项目运作的过程、方法以及日常运营中遇到的问题等战术性工作，进行分析、检讨，总结经验教训。

因此，除了在项目及活动上及时复盘，联想也在日常的经营与管理中，定期进行经营与战略复盘。

3. 季度业务复盘会

季度业务复盘会是企业对季度业绩进行回顾、分析、总结的重要机制，主要目的是推动业务改进、提升团队执行力、解决运营中的问题。

具体做法如下所示：

（1）回顾业绩目标：回顾本季度的业绩目标，了解目标完成情况及与预期的差距。

（2）分析差异原因：针对业绩差距，分析原因，找出问题所在，为改进提供依据。

（3）重要事项讨论：对于季度内出现的重要事项、问题进行讨论，提出解决方案。

（4）制定新的业绩目标及行动计划：根据复盘结果，制定新的业绩目标及具体行动计划，确保团队目标的顺利实现。

4. 年度战略复盘与规划研讨会

在季度末/年底，高管团队（和/或扩大到核心业务骨干）凑在一起，按照复盘引导的一般逻辑，对照季度/年初确定的战略和目标，回顾一下实际执行情况，对这个过程中发现的一些重要问题进行研讨，看看它们对公司的战略与目标可能有哪些影响。

需要说明的是，因为企业经营与战略是一个非常复杂的系统，对于此类复盘，不能只看企业内部，必须"内外兼顾"，对于企业外部环境、客户、竞争对手、合作伙伴等的相关变化，也要定期更新，并反思、分析，发现趋势或规律，顺势而为。

六、小企业/创业公司同样需要经营与战略复盘

许多人认为，战略是大企业才做的事，因此战略复盘也只有大型企业才需要。我认为这是完全错误的想法。

初创期的公司和小企业同样需要战略复盘，并据此快速调整。按照联想之星的总结：对于初创科技企业来说，钱少、人少、资源少，要尽量"想清楚"，行业剧变多，更新换代快，这种情况下更需要持续不断地"校目标"，而复盘就是一个重要的工具和方法。

无论是大型企业还是创业公司，都需要进行经营与战略复盘，以实现持续改进和发展。通过有效的绩效复盘，团队可以不断学习、总结经验，提升业务能力，从而为企业的成功创造更有利的条件。

查看原文

做好绩效复盘的意义与宏观操作思路

一、为什么要做绩效复盘

绩效复盘是一个持续的过程，是一个对过去的行为进行分析，对未来的行为进行预测的过程。

绩效复盘能够帮助组织成员对工作中的成功和失败进行总结、分析，形成组织学习的一种手段，从而更好地改善个人与组织的绩效。

二、绩效复盘的意义

我们需要思考的是，复盘到底有没有意义？

其实，复盘的意义很简单，就是让大家反思和总结。

但是，如果要做好复盘，不是把自己从失败的经历中抽离出来，不是把自己做的事情从头讲一遍，而是把过去的成功经验和失败教训全部罗列出来。

三、如何做绩效复盘

在绩效复盘的时候，要明确谁是复盘的主体，要遵循“谁提问题，谁反馈结果”的原则，每个人都要有自己的发言机会。

我们可以先看一个案例：A经理发现B员工工作完成质量较差，对其进行了严厉批评。B员工感到很委屈，认为A经理对他不公平。

在绩效复盘中，A经理首先阐述了自己对B员工工作质量的观察和评价，然后通过四个“为什么”来分析原因：

1、为什么不能按时完成任务？

2、为什么没有达到预期目标？

3、为什么工作出现问题？

4、以后应该如何改进？

最后根据上述4个问题，再给出具体的工作建议。

四、复盘的主要步骤

复盘主要分为两个阶段：

第一阶段，回顾目标，包括回顾目标的达成情况和过程，也就是目标是怎么制定的？

第二阶段，分析原因，包括分析执行过程中出现的问题是什么？哪些是可以避免的？

这里面涉及到了多个因素。

目标有了之后，我们需要通过数据、事实和逻辑来进行验证，要保证过程和结果都是真实可靠的。

在验证过程中，我们可以通过多个维度来验证目标是否达成了。

比如：完成任务的时间；

完成任务所使用的方法是否合理；

有没有达到预期的结果；

员工对这个结果是否满意；

五、如何评估复盘效果

在对复盘效果进行评估时，应以“谁”的视角出发，关注的是“谁”做了什么，并对这些“做了什么”进行记录和整理。

员工视角：复盘活动中员工是否表现出积极的态度、行为；员工在复盘活动中是否有成长和进步；员工在复盘活动中是否有新的想法或新的解决方案。

上级视角：上级是否对该员工进行了客观的评价，提出了改进意见；上级是否认可了该员工的表现，提出了期望和要求；上级是否对该员工提出了建设性的意见或建议。

同级视角：复盘活动中与同事的沟通及工作配合情况；同事在复盘中是否有新想法或新解决方案；同事在复盘中是否有新想法或新解决方案。

查看原文

        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

一、绩效复盘要联动：

        绩效结果的应用如果流于形式或者走个过场，那确实对组织而言会成为“复盘一阵风、变化了无踪”，只有争取认识绩效结果应用对组织的重要性，且选对正确的推动力量，方可在源头上做到绩效复盘的“梦幻联动”，让绩效复盘对组织下一步的工作起到正向积极的作用。

      （一）绩效复盘的意义：

        对于一个正常的组织而言，绩效结果可以为组织管理者提供有价值的信息，帮助管理者做出更好的决策——有效绩效复盘的意义就在于此。

       （二）绩效复盘的推动组织：

         其实对于绩效复盘这项工作而言，人力资源部可以作为组织部门出现，但是真正的推动部门不应该是人力资源部，而是公司的管理层甚至直接是公司老板，只有来自于管理层或老板的“力挺”，在心理上各个业务单元才有可能对此事予以重视和配合，复盘后续的的新的管理措施才有可能顺理成章地落地。

       （三）绩效复盘应该联动进行：

         绩效复盘应该分层次、联动进行：公司层级、部门层级、员工层级的绩效复盘应该联动进行，从上到下对造成绩效结果“瑕疵”或“不佳”的原因予以剖析。

        1、公司层级：

        要将绩效结果与组织的战略目标相对应，在绩效复盘的基础上，对公司进行SWOT分析或者其他工具对公司战略进行调整，同时，在公司层面梳理出来导致绩效不佳的管理问题，并找出应对方案。

       比如，我们公司受疫情影响，绩效不佳，公司做出战略调整，开启海外市场拓展之旅，业务由以人民币基金为主，转变为美元基金、人民币基金并重的战略。

       2、部门层级：

       要将部门员工绩效信息与其他数据进行比较和分析，将分析之后形成的信息流传达给所有相关业务部门的领导，这些领导可以使用这些信息对本部门的对战略的执行情况进行复盘，制定改进计划并优化部门层级的决策，以助力部门员工整体业绩的快速提升。

       比如，在公司战略调整的基础上，业务团队的LP对接、项目对接也随之调整，由以国内LP、项目为主，转变成国内、国际并重的状态，在员工调配（海外差旅）和部门内部培训方面也兼顾了战略发展的变化。

        3、员工层级：

        对于绩效复盘结果在员工层面就是要让绩效考核人帮助员工行为进行转变，结合员工的职业生涯发展，从而对员工的个人绩效在未来进行提升。

        比如，在我们公司业务部门领导给员工做工作打消起海外差旅的顾虑——比如语言、习俗、时差等的不适应，从而配合公司战略的落地调整。

        Tips：绩效复盘结果的应用一定要有高层管理者或者是老板的强力支持，并且是要从公司层面战略调整的维度入手，实现公司、部门、员工的联动，这样的联动才能保障绩效复盘结果实现的有效性。

二、分层重点要突出：

       在绩效复盘工作推进的过程中，每个层面的绩效结果的应用都要重点突出，作为高管或者老板，这一点是一定要心里明白和清楚的。

     （一）公司层面重点：

        1、战略调整是重点：面对不佳的绩效结果或者不满意的绩效结果，复盘发现一定的问题不是复盘的终点，复盘的终点是复盘结果在管理上的应用。

       在公司层面的应用重点之一就是战略调整：面对不佳“战绩”，下一步组织要从哪里来、到哪里去、路径是什么这些问题都要通过战略的调整来逐一明确。

       2、营造健康绩效管理文化：绩效管理虽然是人力资源部提供的一种管理工具，但是使用部门确是全体管理者，对于绩效管理，建议题主所在公司要营造一种健康的绩效管理文化，不能让绩效管理流于形式，而是要跟实际的公司治理紧密结合，实现绩效管理作为战略层级管理工具的布局。

         3、绩效体系要完善：题主所在人力资源部要对于绩效复盘中反映出来的绩效体系的问题进行复盘，在此基础上人力资源部对于公司的绩效体系予以完善（绩效考核制度、激励措施等），以便更好的适应公司未来的新变化。

      （二）部门层面重点：

        部门绩效复盘的重点是找到部门在战略落地方面的不足及问题，并针对问题找到部门层级的解决方案，并在此基础上，找到提升部门下一步整体绩效的可落地的管理措施。
        这方面，需要人力资源部对于各业务部门进行专业培训，促进业务部门领导成为绩效结果使用达人。

       （三）员工层面重点：

         员工层面一方面要学会自己复盘，对于导致员工个人绩效不佳的原因找得准，并且可以自己设置个人提升计划，另一方面，作为绩效考核负责人的部门领导对于做个人绩效复盘的员工要通过绩效面谈等手段进行帮助，结合员工的职业规划，在思维、方法、计划等方面对员进行全方位的教练式的帮助。

        当然，绩效考核负责人要想做到这一点，离不开题主所在人力资源部门的专业性的培训——让非人力资源的人力资源管理者做到既称职又到位。

        Tips：不同层级的绩效复盘的重点不同，从上到下三个层级每个层级都有不同的重点，在实现“梦幻联动”的同时，要重点突出，只有做到抓住重点，绩效复盘结果的应用才有可能不跑偏。

查看原文

复盘，关键是落实

复盘，不管是半年，还是月/周，不在形式的繁简，更在于问题针对性措施的落实，否则，就容易走形式。以下几个方面值得思考：

1，让当事人多找措施

工作中存在什么问题或不足，上级领导不太可能完全清楚，最明白的莫过于当事人自己了。复盘时，如果上级或其他人员讲得过多，当事人肯定是不愿意多说什么的，特别是一些可能存在的问题而没有被发现（主要指过程方面），还有一些问题，虽然被发现了，但措施是上级提出来或者变相强压的，不那样也不行，即使讲了，也不会听意见的。

如果多数时间是以领导的意见为主，那么，当事人只能被动了，就不会发挥自己的主观能动性和积极性，这对存在问题的更准确解决是不利的。

相反，如果让当事人多讲讲，上级领导只是从寻找解决措施的方法上引导或协助，比如“人机料法环”或“鱼骨图”等方法，或者发现有偏差的，提出自己的看法和理由，相互探讨，互相引发深层次的思考。

上下互动，对寻找问题以及解决措施，无疑是有非常大的帮助，特别是后期的落实，由于是经过当事人参与并认真思考的，落实就比较彻底。

2，不要过于集中在某个时间

半年搞一次复盘，由于时间跨度较长，最好不要集中在某一个地点或时间段内全公司范围内全部搞完，如果有条件的，可能适当提前或延后一些，既不能影响正常工作的开展，也不要为了完成任务而走形式。

比如：有的部门，可以从五月中旬就开始，有的可能延后到6月中旬，各部门可以根据自己的工作安排将复盘的计划报给主管领导批准就好，中高层的由公司领导决定。

3，最好分散进行

不管公司规模大小，复盘工作，最好分部门/班组进行，而且参加者失不宜过多，主要有当事人和直接上级就好，顶多可以有部门负责人，HR或公司领导只是偶尔参与或抽查性的参与，而且也不是全程，只参与或在场一部分时间就好，如果“外人”在场，他们会比较拘束，发挥不了正常水平的。

分散进行，一是时间可以灵活掌握，二是进度反而会更快，三是有利于发挥大家的积极性。

4，进行必要的培训

怎么复盘，流程有些啥，要注意哪些细节和可能出现的不足，HR有必要组织相关管理人员的培训，一次不够，就多次。

特别是在实际复盘工作中存在的问题和发现的不足，可以当成不点名的案例来学习，当然，一些做得比较好的，也要给予表扬和推广。

5，关键在落实

复盘再完善，措施再多，如果不能切实落实，也是产生不了任何效果，反而会挫伤大家的积极性，让“走形式”的风气盛行，对公司的伤害反而更大。

所以，措施一旦找出来，新的计划和绩效方案出台，一要严格兑现，二是加强过程监督。特别是基层管理人员和部门负责人，公司和HR要出台相对严格的措施，如果原地不动或改变不大/措施没有按照原计划落实的，就要处理责任人，先抓典型，以儆效尤，对反复提醒甚至批评仍不落实的，甚至可以辞退，既要有经济手段，也要兼用行政办法。

查看原文