随着市场竞争的不断加剧，制造企业面临着越来越严峻的挑战。为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，制造企业需要对内部管理进行不断优化和完善。其中，薪酬管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，其科学合理性对企业的发展具有举足轻重的作用。本文将从制造企业薪酬管理的现状出发，结合多个实际案例，探讨如何构建适应新常态下制造企业的薪酬管理体系。

一、制造企业薪酬管理现状

制造企业长期以来大都处于粗放型管理模式，大部分制造企业在绩效薪酬体系方面都较为传统，存在诸多弊端。在当前经济环境下，制造企业面临的外部环境更加严峻，僧多粥少的局面更加突出，企业间的竞争就是内部管理能力的综合竞争。因此，首先要解决的往往是企业最容易忽视的薪酬结构体系。

1.薪酬管理基础性工作薄弱

我国制造企业在薪酬管理方面的基础性工作尚为薄弱，企业所使用的一些薪酬政策由于分配问题也经常陷入困境，这就需要制定合理的薪酬制度，抓住实质问题加以完善。此外，我国的“人本管理”在理论上虽然已经相当成熟，但实践中对人的尊重和关心过多地停留在口头上，原则性的内容并没有得到真正的落实。不合理的薪酬体系暴露了企业对人的不重视，这种情况不符合现代企业制度的基本要求。

2.“民工荒”现象凸显薪酬管理不足

近年来出现的“民工荒”现象就有力地印证了我国制造业企业薪酬管理工作的不足。根据相关报告分析，造成局部地区民工短缺的主要原因有：工资待遇长期徘徊、劳工权益缺乏保障、经济增长模式面临变革、企业用工迅速扩张。由此可见，薪酬管理的不完善已经成为间接制约加工制造业发展的瓶颈。

二、薪酬管理体系构建思路

科学的薪酬体系不仅能增强企业员工的稳定性和团队凝聚力，也能促进企业整体人力资源管理水平的提升。特别对于劳动密集型的制造业来说，薪酬制度的合理设计显得尤为重要。制造企业的薪酬体系可按如下思路构建：

1.恰当的薪酬水平策略

薪酬水平是体系薪酬外部竞争力的综合指数，薪酬水平过高，薪酬竞争力是有了，但企业的人力成本必然增加。因此，企业需要综合考虑企业现状和外部环境确定恰当的薪酬水平策略，在确保薪酬水平的相对竞争优势的前提下，合理控制内部成本。

2.科学的结构设计

绝大部分制造企业的薪酬结构简单粗暴，要么采用一口价模式进行固定支付，要么简单地采用基本工资+绩效工资的模式，导致在实际操作中面临很多风险。制造企业的员工一般可以分为一线员工和非一线员工，我们来分别讨论一下，不同员工的薪酬结构模式设计。

（1）非一线员工的薪酬结构模式设计

非一线员工隶属于企业的管理岗位或文职岗位，在薪酬结构体系上也要考虑其业绩表现，通过绩效结果来体现岗位的贡献价值。对此，我们建议：

1.通过对行业、当地及企业自身实际情况进行充分调研诊断，通过岗位评估，用职等职级来体现不同岗位的价值，用绩效结果来反应员工的贡献价值；

2.薪酬结构：建议采用“员工薪酬=基本工资+岗位工资+绩效工资+其他“；

3.权重关系：科学合理的设定出“基本工资”与“绩效工资”的权重以及不同职等职级之间的差异化，一般遵循分类管理的原则，同一类型的员工采用相同的权重比例。

（2）一线员工的薪酬结构模式设计

一线员工由于其工作的单一性，可以采取“计件+计时+绩效工资”的模式，其中，计时又可分为工作量饱满、工作量不饱满两种，而工作量不饱满又可分为做事与不做事两种情况。只有细分情况，并结合企业的实际情况来制定一线员工的薪酬体系，一线员工的工作积极性就会很高。其实，在薪酬体系比较传统的制造企业，常用方法则是计时或计件或计时+计件，往往缺失了绩效部分，这就在一定程度上导致了一线员工注重量而忽视质的情况。因此，在一线员工的薪酬结构上，一定要充分体现绩效环节，当然，一线员工的薪酬结构同样需要对行业、当地和企业自身进行全面细致的调研诊断来确定。

3.有效的绩效关联

薪酬与绩效的关联，主要是指员工的绩效结果跟薪酬关联，体现员工的工作成果的差别，以薪酬的差异化来体现不同员工的贡献价值。但绩效管理在大部分的企业里都流于形式，关于这个话题好像是十多年一直没有改变的现状。绩效管理应以改进提高为目的，不断进行持续优化，才能通过绩效管理的手段来提升公司的内部运营效率。

岗位的绩效指标一般建议采用KPI+GS的方式，KPI的选择应当跟当期考虑到当期的工作重心，GS的设定一般跟年度经营计划关联，各部门的经营计划是实现公司年度目标的具体行动计划，部门的经营计划将公司的目标进行层层解码，最终落实到具体的行动计划。

既然是跟绩效关联，就免不了绩效系数设定问题，一般来说，我们建议绩效系数设定在0.8至1.2之间，体现“有奖有罚”的分配原则。同时，建议在企业制定战略规划和阶段性经营目标的同时，建立《企业经济效益分配政策》，明确各级员工的年终收益或薪酬调整的条件和措施。让员工明晰自己在什么情况下能够得到升职加薪，充分体现看得见的薪酬体系。

三、薪酬管理体系构建实施流程

要设计出科学的薪酬体系，建立合理的薪酬制度，一般需要如下几个步骤：

1.职位分析

结合公司的经营目标，对公司的业务和人员进行有效分析，明确各部门的职能和岗位之间的相互关系。

2.薪酬调查

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。

3.薪资水平

对同行业和当地企业薪资数据进行分析，根据自身企业的情况和定位选择合理的薪资水平。

4.结构设计

确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估，而就各岗位的薪资水平要综合考虑三个方面的因素，一是其职位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。对职位做评估以确定职位工资；对人员资历做评估以确定技能工资；对工作表现做评估以确定绩效工资。

5.薪资体系的实施和修正

薪资体系确定后应组织培训或宣讲，以使全员特别是部门负责人准确理解公司的薪酬制度，以免在实施过程中突现过多阻碍。薪酬体系实施中，还应对反馈出来的问题进行认真分析，不足之处及时修正，确保体系的完备性。

四、总结

传统的薪酬模式已与新常态下现代企业的发展不相适应，已经严重阻碍着企业的良性发展。可见，合理的薪酬体系体系的是企业健康发展的坚实基础。因此，为提高企业在新常态下的竞争力，首先要解决的往往是企业最容易忽视的薪酬结构体系。搭建科学合理的薪酬管理体系，改变目前停滞不前的薪资管理状况，已越来越成为一项亟待解决的重要任务。通过构建适应新常态下制造企业的薪酬管理体系，企业能够有效地调动员工的工作积极性，提高员工的劳动生产率，从而为企业的健康发展打下坚实的基础。

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     【干货分享：萌姐，您好！打扰您了。我是一家高新技术企业的人力总监，我们公司由于业务扩张，开辟新业务，必须要引进一位技术副总裁，目前人选已经选定——是定向猎聘的一位有海外工作经验的技术领军人物，公司老板与人力副总裁已经与候选人有过三次深度沟通，候选人的实力得到老板认可，要求人力资源部一定要把这位候选人拿下。

      但是目前我们遇到了一个关于薪酬的难题：这位技术副总裁候选人目前年薪 150 万，但是我们公司内部副总裁年薪是 80 到 120 万之间，且公司现有的技术副总裁年薪 110 万。以目前的薪酬体系，我们是无法满足候选人要求的，但是候选人在与我们人力副总裁沟通时表示过，如果年薪达不到 150 万，将不考虑更换事业跑道。

      那么，面对如此巨大的不可逾越的薪酬差距，我们应该如何处理？】

一、保密与公平：

       一个企业的薪酬管理要同时兼顾有效性、公平性和合法性三大目标。如果题主所在人力资源部已经确定老板对该候选人志在必得，那人力资源当然要全力做好人才引进工作。

       题主可能会说：“萌姐，我们公司是密薪制，看了您本周的相关分享——我们做人力的执行老板命令，候选人要求 150 万的年薪，我们可以申请特批，特事特办。向老板如实汇报，相信老板也可以批准的。这样既可以满足老板的要求，也可以满足候选人的要求，还可以完成人才引进任务，何乐而不为呢？让候选人做好薪酬保密就可以了。”

      本周我分享的案例有个前提——那就是以特殊人才引进的思路来做这个薪酬策略，只要老板特批即可——关键是老板是否愿意做出这个引进员工的决策。

       回到本案例中，本案例老板已经决定要人力一定拿下候选人，这个前提下，人力就不能寄希望于公司的薪酬保密及老板的特批了——问题主一句，很多企业说薪酬保密，但是薪酬真的在企业里能保密吗？天下没有不透风的墙，尤其是涉及薪酬这一敏感话题。

       案例中的技术副总裁如果真正进入贵公司工作，那他的薪酬就已经不是秘密了。如果题主按照特例操作向老板申请超出公司薪酬体系的薪酬，一方面，可能会导致其他副总裁心理不平衡而最终导致高级管理人才的流失；另一方面，也许会让高管为了证明老板高薪聘请的人才是错误的，处处与新来的副总裁作对。不论这两个结果出现哪一个，都不是老板想要的结果。所以，与其用保密制度来约束，不如制定一个满足既有薪酬体系的解决方案。

       每家企业都有自己的薪酬体系和制度，但是在实际使用中，我们会发现，既有的薪酬体系和制度更多的是标准化的内容，而每一个员工或者候选人又都是独立的个体，每一个人的薪酬期望是不一样的。这就要求人力资源部门在标准化的体系与制度中进行人性化的操作，而人性化的操作又不能游离于标准化的体系与制度中，所以操作是需要经过设计的——既可以满足候选人的心理期望，又不会超出公司的体系规则。

       好的薪酬设计既要保证薪酬在公司外部具有竞争性，在公司内部又不能失去公平性，两者缺一不可。如果有任意一点不满足，都不是一个好的薪酬设计，都将会存在管理隐患。

      Tips1：如果薪酬公平性率先由人力资源打破，引入破坏薪酬体系的个例，那么就不能寄希望于薪酬保密。所有的内部不公平都会引发一系列的连锁反应，杜绝反应最简单的办法就是，在确保内部公平性的前提下，引入有竞争力的创新的薪酬设计。

二、变固定为动态：

       动态薪酬，是根据企业内外部的人力价格水平和员工的职能、绩效以及长期发展潜力建立的一种崭新的薪酬体系。它不仅关注企业薪酬水平的对外竞争力，也关注内部薪酬的合理性和激励性；不仅注重薪酬对绩效的牵引，还注重薪酬对员工能力的牵引。

        动态薪酬设计模型主要由四个部分组成——岗位、市场、业绩和能力，其中岗位相对固定，而市场、业绩和能力是可变的，从而达到设计的薪酬具有可变性。

       岗位薪酬相对固定，市场、业绩和能力方面如何体现呢？题主所在人力资源部在与候选人谈判之前，要先对该岗位进行评估，制定详细的任职资格说明，可以为今后的绩效评估奠定基础。如果你的公司未能建立起健全的绩效评估系统，那么你所在人力资源部可以以此为切入点，主动建立有效的绩效评估系统，实施月评估、年评估相结合的方法，并根据月评估的结果在当月的薪酬中进行动态体现。这可以使候选人未来能够在公司中通过获取每月不同的动态薪酬结果，对每月的工作表现、绩效有一个自我评价，并且能够不断调整，使其心态和行为向着有利于公司要求的积极方向转化。

       题主所提出的具体案例中，基于相对固定的岗位，贵司人力资源部可以跟候选人约定基础年薪也为 110 万，这部分符合薪酬的内部公平性原则。既然岗位部分已经兼顾到内部公平性原则，剩下 40 万的给付方式就必须运用动态薪酬的方式。

       贵司人力资源部可以将 110 万固定的年薪分成两个部分，一部分是 10 万现金，当人力资源部与候选人开启薪酬谈判时，一开始就把 10 万现金给到候选人作为定金，跟候选人讲明：一旦候选人签署 offffer，定金就可以直接拿走。当然，最好这部分现金要当着候选人的家人给。

        招聘的时候要体现一种诚意。这种定金的给付方式就可以凸显公司期待候选人入职的一种诚意，这种诚意相信能够给到候选人及其家人以心灵的震撼，候选人入职之后，不出意外家人就会理解候选人对工作的付出、支持并督促候选人努力工作。当然，这笔 10 万块钱的现金，公司完全可以分摊成 12个月计入薪酬中，按照规范操作就可以，现在只是用现金方式提前给付到候选人手中罢了。

       在相对固定的 110 万岗位薪酬已经谈妥的情况下，对比候选人提出的 150万的年薪要求还有 40 万的差距。人力资源部可以将其中的 20 万作为月考核目标的达成奖金——因为是新业务，很难立马呈现量化的业绩，建议公司人力资源部针对公司对新业务市场的推进计划，在薪酬谈判的时候与候选人一起讨论列出新业务项目推进的每月的工作进度任务，以工作进度的达成情况来作为月度评估的依据，达成后就可以取得这部分奖金。必须注意，20 万并不是一次性发放的，而是要把 20 万平均分到年度的 12 个月里，根据每月工作任务达成情况的评估，只要达成就可以获取这部分的奖金。

       当然，如果贵司人力资源部对本部门参与该副总裁工作进度任务拟定的专业度信心不足的话，完全可以跟候选人说：“每月进度任务仅为讨论稿，是否可以，人力资源部还要跟老板汇报，审批后的最终版本会再跟您讨论。”最终签署的是老板和候选人共同认可的版本。

       另外 20 万可以作为候选人年度绩效评估结果来兑现。如果年终达成绩效评估结果，20 万的奖金就可以全部兑现。贵司人力资源部可以设计一个新业务的指标递增阶梯设计，如果超额完成业绩，超出规定计划的部分，公司可以额外提取新业务计划外增长的利润的一部分来作为激励，即新业务如果公司年度计划超额完成，这位技术副总裁可以获得比 20 万还要多的额外的年终奖金。

        通过这种薪酬设计，技术副总裁候选人在签订 offffer 时就可以进行评估。当他进入公司以后，如果新业务的增量达到多少，他就可以超预期地拿到更高的年薪。这也是持续激励个人不断在企业里自我实现的方式，也是确保企业可以不断成长的关键。

       Tips2：企业可以通过下一年度的绩效目标，确认新一年动态薪酬的总体水平，员工也知道自己超额完成会额外获得多少薪酬。这种与绩效挂钩的动态薪酬可以持续地激励员工在企业中不断地自我实现。

       Tips3：高于市场平均水平的薪酬其实是最节省的薪酬，但是高水平的薪酬要和严格的绩效要求相结合，才能让高潜员工为了获得高薪持续努力自我管理、实现个人经济收益和成长发展的双重价值，最终帮助企业实现经营目标

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绩效指标分解——责权利与业务线才是指标的传递线

——众志成城，按职责与要求行动，才能托起组织目标

一、由战斗任务的部署看目标与任务的分解。

说到做任务目标指标的分解，最明显的最易让人明白是这样的一个战斗任务的分解场景：

上级命令，要我部在XX时间解放江东。

现命令：

侦讯组作为前哨。必须自即日起到战斗结束，在驻地自江东的线路上布控并探明敌方兵力部署。

一连作为攻坚组。必须自即日起你很好攻坚部署，并必须10.31日零时发起总攻，11.17时完成任务结束战斗，完成任务。

后勤组作为后盾。先行潜往江东在10.28前做好500人的粮草通勤后勤准备。

工兵组作为先行。必须在10.28前架设自驻地前往江东途经的两条路的通讯线路，同时开辟丛林捷径，便于突击。

政工组作为管理。在10.31前做好平民抚民预案，并在拿下江东后，带领后勤班及一个战斗一班。一天之内平息城内稍乱，一周内组织成立地方管理人员，移交地方。

虽然这样的任务布置是笔者乱说的，但与电视上发生的各种战斗任务的布置场景与有七八分相同。

而这样的任务分解部署的场景里面包含几个要素：

本次战斗的目标是什么？——是上级组织给本级组织制定的目标任务。

托起战斗目标的系列任务是什么？——在本组织内按业务责任系应承担的分解任务（指标）。

目标下各项任务的负责人是谁？——按业务系职责进行承接。

任务完成的标准是什么？——对各业务系的任务指标的完成要求。

最后，各业务系按业务完成的流程线性时间推进并完成任务，就能形成整体组织的任务目标。

因此，从上述战斗目标与任务的分解部署我们可以看出：

任何一个任务目标的达成，决不是简单的1+1+1=3这样的分解组合就能达成的。

而是必须由各种功能不同的业务板块、在一定数量、质量、时间等完成标准的要求下，按一定的业务脉络的推进组合，才能真正的协同完成目标任务。最终形成组织目标的完整拼图。

这里面的业务脉络，其实就是组织目标下的团队与责任。而任务就是业务线时间线。标准就是分解组合成任务目标的物质要素与时间要求。

而这其中事实包括：

组织目标下的任务是什么？——也就是各业务功能板块的任务与指标。

完成任务的要求是什么？——要做到什么程度 ，在什么时间，要完成多少数量。

而这其实就是在组织目标下，对各业务板块的任务与指标的分解。

二、在企业组织中目标与任务的分解

通过上述我们应该可以明白，一个企业组织下的目标任务其实是同样如此。

当有一个组织目标需要达成的时候，决不能靠各业务部门各自去设定，自我容易完成的任务与标准。

而按照趋易避难这个人的天性来设置，没有人会去自找麻烦。

因此，如果是没有要求的自我设置目标，对于绝大部分人来说，自然还是设置简单易行的目标更让舒适。

比如：

我是销售部门。我不设销售目标，或者销售目标随意设置一个最低目标。而更多的将目标任务设置

而这些，与企业组织目标没有多大关联的任务指标，完成得再好，又如何能完成组织目标的整体拼图？

因此，要对组织目标任务进行分解，我们得做好如下三件事情：

首先：得按照组织目标任务的完成途径，去进行业务线的分析。

按组织中各部门的职责功能去搞清楚这项任务需要哪些部门参与。而每个业务系板块要做的事，就是他们在这个组织目标下的分别承担的任务目标。

其次：要按业务功能的递进流程，形成分解任务的目标和要求。

每项任务都有着必然的上下游关系。这是业务的协调性与同步性的要求。也是目标任务能完成组合的前提。

要知道，有的任务可以同步进行，而有的任务却是下一步任务的先决条件。因此，各项分子任务必须有着自己的标准和要求。

第三：要设立对任务执行的辅导、监督、检查与验收要求。

人都是有惰性的。凡事只有有人管，事情才会真正的落地。而各列先去的步伐，才会真正的协调一致。

而辅导、监督、检查与验收就能保证各线任务的开展能按照数量、质量与时间的要求进行，以此形成分子任务完成，而组织目标任务就能得到完成。

因此，组织目标任务的分解，重在两个方面：

一是搞清楚目标下的业务路径是怎样的？（完成任务需要的功能成果是什么？（职责功能））

二是要清晰目标下任务的数量、质量、时间要求。才能有效的同步协调完成组织目标的整体组合。

用书面的说法，就是在对组织的目标任务进行分解的时候，我们：

首先，要参照组织内各业务板块的职责功能，去按组织目标任务的需求去进行分布、协调。形成一个分解组合的业务架构。而这就可以形成各业务部门在组织目标下的功能任务目标。

其次，要按照组织内业务的上下游服务的递进关系，所形成的线性流程，去设置各业务功能板块对组织目标任务，应当提供的分区功能成果的数量、质量与时间要求。这就是在组织目标下的指标要求。

完成这两步后，剩下的就是各业务功能板块自己对任务指标的操作执行与完成提交了。

小结：

对于组织目标任务的分解，在于我们目标任务的业务路径的分析了解。结合组织内部各业务板块的职责功能，才能完成组织目标下对功能任务的分设和要求。

最终在形成领导、执行、辅导、监督、检查与验收的管理体系时，就完成了对组织目标任务的分解和设置。

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去年的这则热门新闻，大家还记得吗？

员工迟到一分钟，就是罚款1000个大洋，公司领导许总面对镜头采访时态度十分嚣张。相关详细新闻，大家可自行找度娘。

企业随意对员工进行罚款这种现象在90年代、2000年左右比较泛滥，有的领导比新闻中的“许总”更加猖狂，有过之而无不及。

在20多年前，劳动法、劳动合同法并没有普及，劳动者处于弱势群体，员工对劳动相关法律意识薄弱。再加上当时网络不发达，很多企业为所欲为，随意制定多条不平等、不合法，侵犯员工权益的所谓的制度。以此强制性约束员工绝对服从，乖乖就犯。

比如员工迟到一分钟罚款50-100块钱，流水线员工上班打瞌睡被线长看到，立马出具一张罚款50块钱的通知单，甚至员工上WC未打报告，也会被罚款50-100元。（本人亲眼目睹全过程）

那时候出来打工的多数是农村的孩子，举目无亲，根本不敢反抗，否则被开除出厂。这么一来，被罚款的员工投诉无门，没有仲裁。的渠道，只有自认倒霉。

那么，在劳动法，劳动合同法，工资支付条例普及的今天，对员工随意进行罚款的这种现象理应得到制止，但是却“屡禁不止”，仍然有一些企业在不断地挑战法律的底线，触碰法律的边缘，这究竟是为何？难道还真有那么多的法盲存在？

1、企业是否具备对员工进行罚款的权利和资格呢？

答案是肯定不具备。

首先我们来了解罚款的概念，罚款是剥夺公民财产的行为，是由行使国家行政权力的行政管理机关或者法律授予行使行政权力的机构行使。

在这里，我们看具有罚款权利的不是私人单位，而是由国家行政权力的行政管理机关。

比如，企业的经营不规范，经税务局查出企业存在偷税漏税事实行为，那么税务局可以对违规企业进行相应处罚。

比如，行驶人未按交通规则行驶车辆、酒驾、醉驾等行业，一经查实，交管局有权利对违反交通规则的人员进行教育、批评、罚款、吊销驾照、情节严重会被拘留。

但是，用人单位并没有得到国家机关相关授权，企业是不享有行政处罚权。

对于员工的迟到早退旷工，你不能随意扣50元、100元、1000元。

如果企业真是要扣除员工工资，达到杀鸡儆猴、以儆效尤的作用，那么也只能够扣除员工迟到或早退部分或旷工未出勤部分的工资，而不是迟到一分钟扣数百元，旷工一天扣三天。

讲到这里，可能HR会感觉憋屈，无能为力，心想那是不是任由员工迟到早退，我们企业就没拿他们没办法呢？

并不是。

虽然企业没有享有直接对员工进行罚款的权利，但是企业为了经营管理，无规矩无方圆。企业可以制定相应的绩效管理方案来对员工进行制约。

其中考核的项目指标可涉及对员工的工作态度，工作行为，工作表现方面的考核。

当然包括员工出勤状况进行考核。

当月员工如果出现迟到早退，旷工现象，则可相应的扣分。1个分数可对应XX元绩效考核奖金。例如当月考核成绩95分以上，拿全额绩效奖金；当月考核成绩85-94分，拿全额XX绩效奖金......

法律并没有对绩效管理考核进行约束，所以这条渠道还是能够约束员工的不良的懒散行业。

有的HR会问，那企业是不是全都不能扣员工工资的一分一毫呢?

这也不是绝对的。

2、企业可以扣款的情形如下：

2.1企业为履行社会保险的扣缴个人所得税等法定和扣缴义务而扣减。比如，企业为员工缴纳社会保险，企业每月扣除1500块钱，员工自行承担580元。

这时，企业可以税务缴费系统先进行代扣代缴，之后在员工工资里相应的扣除580元，这是代扣代缴的合法行为。住房公积金、个人所得税的代扣代缴的形式也是同样的操作方法。

2.2因员工给企业造成损失而要求员工承担赔偿责任的。

比如说，公司前台摆放一只价格数万元的花瓶，某员工路过前台不小心将其摔碎无法复原，这种情况公司可以要求员工进行赔偿，双方可以协商约定一定的赔偿金额。

比如，印刷厂的师傅调制颜料颜色失误，误印错印刷数万册书籍，造成了经济损失五万多元。这时，公司可以要求印刷师傅承担经济赔偿责任，从工资中扣除。

3、企业对员工进行扣款需要条件的，而不是我想扣你多少就扣多少，具体要满足以下这四个条件：

3.1应当提前书面告知劳动者，而非口头告知。3.2从一般民众认为劳动者赔偿为人之常情。3.3员工过错。

3.4有实际发生的损失。

这怎么理解呢？咱们还是举印刷师傅为例子，印刷师傅在发现调色错误后，没有开机印刷，立马进行补救措施，重新调色。这并没有发生实际的经济损失，不存在过错。不需要承担赔偿责任。

假如印刷师傅错印了，企业可以从工资中扣除员工罚款的额度也不随便的。员工每月工资6000块钱。我就扣他12000或者扣他12万。这都是不可行的，这需要财务如实计算成本，如实扣除。

可以扣除部分不得超过本人工资20%，或扣除完工资不得低于当地最低基本工资。

针对罚款企业风险风控的建议有以下几个：

1、用人单位可以在制度里面约定采用损害赔偿的方法扣减员工工资。

2、采用绩效扣分。在前面我讲过，通过绩效的办法进行，将员工的工资构成设置为基础工资和绩效工资、奖金等。绩效工资与绩效考核相挂钩，扣绩效工资奖金在一定程度上可以避免扣工资法律相冲突。

好，当我们了解了企业扣款的可取之处和不可取之处之后，HR朋友们还要注意不要陷入扣款的误区里面去：

1、上班迟到早退单位扣款。

2、请假期间扣正常工资三倍属于违法，旷工扣员工三倍工资属于违法。

3、孕期女职工产检的扣工资违法；

4、用人单位为捐赠强行扣工资违法。

5、员工辞职到期，公司不批准，员工强制离开，单位就扣员工当月工资属于违法行为。

好了，关于企业扣款的话题先聊到这，下期见！

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白睿：OD个体干预工具：训导与指导

文/白睿，组织人才发展专家，《组织诊断》作者，ODTD讲师

一、训导：有效地成为导师

训导( Coaching)被定义为“用工具、知识和所需机会来武装人们，从而使他们实现自我发展并且变得更为有效的过程”。近些年来，由组织内部以及外部的专业人员们(并非所有人都是组织发展专业人员或是具备资质的专家)提供训导成为一种甚为流行的方法。由于在进行训导的过程中没有固定的方法,因而我们对于训导的期望之一就是训导者(教练员, Coach)和被训导者(Coachee)彼此对于训导期望的理解是一致的。对于教练员与被训导者之间将如何进行互动的期望而言,目前已有大量的工具可以帮助进行双方期望四配。其中有一项工具是金牌教练。使用这些工具的关键在于，通过确保训导按照被训导者所希望的过程进行，从而使训导的收益最大化。同时，它也可以被用来改进训导效果以及对教练员的表现提供反馈。

近些年来，一项旨在将管理者培养成教练员的运动正在火热进行中，上述这些工具可以帮助管理者们将自己培养成为教练员。只要在网上迅速搜索一下就可以发现，许多组织都做好了提供组织教练员认证的准备。

图1:训导活动中各方之间的互动

图1表明，任何训练活动都涉及了三个方面的相互关系:教练员、被训导者以及训导任务。一位有效的教练员更看重被训导者而不是任务，他通过与被训导者一起工作来达成目标,并且进行开诚布公的交流,同时也接受工作场所的模糊性。在工作场所中进行训导活动时，以上三个方面都必须考虑到。而对于那些希望将训导当作一种干预方法来使用的组织发展专业人员来说，这三个因素也可以被当作是有用的自我评估方法。训导虽然主要关注于个人层面，但同样也可以是一种有用的团队干预方法。由于个体会在团队中发挥作用，对于个人进行训导可以使他们成为更好的团队成员,因此训导也是一种可以被应用于团队建设的干预方法。根据艾佛勒和赛尔曼的论述，训导的十个必备要素或特点不仅可以将训导与其他方法区分开来,同时也表达了其核心思想。

1、发展合作伙伴关系；

2、致力于产生结果并制定愿景；

3、同情与接纳；

4、为行动而进行的听说沟通；

5、对员工做出回应；

6、尊重员工的独特性；

7、练习和准备；

8、提供训导与接受训导的意愿；

9、对个体和团队具有敏感性；

10、超越既有成就的意愿。

然而,为什么提供训导并没有被更广泛地纳入管理者职责？时间限制和管理者态度的变化这两个来自于管理人员的观点，解释了为什么训导被忽视。许多组织的氛围对于训导的实施并无帮助，而且管理人员也不会因为培养员工而获得奖励。所以他们没有动力去承担起作为教练员的新角色。换句话说，如果一个组织的管理风格并不关心在全组织范围内进行训导的重要性，那么管理者们可能不会认识到训导对于他们自身或是他们的下属面言都是大有神益的。管理者们或许担心自己有朝一日会失去影响或控制员工的能力，同时他们可能也担心自身的能力是否足以实现从传统的命令与控制型管理者向支持与教练型管理者的转换。

要将管理者培养成教练员，培训必不可少。另外，如果管理者可以成为教练员，他们也能够获得那些有助于培养训导技巧的即时反馈。针对时间限制的解决办法可以是从为所有人提供训导转向只为那些具有较高发展为与优势的员工，以及有问题的员工提供训导。由组织内部或外部的具备相关资质的组织发展专业人员提供的训导，所用的方法与管理者使用的方法相类似，只是在教练与管理这两个角色上的性明显减少。由于组织发展专业人员并没有管理方面的职责,他们唯一需要的就是聆听、反思、提问、探寻，这样被训导者可以明白地表达他们的问题是什么，以及他们需要做些什么才能克服问题或是增强解决问题的能力。

二、指导：关注职业发展

指导(Mentoring)经常是以非正式的形式进行的，这常常是由于某个处于有一定影响力职位的人想要帮助其他的人在职业上成长与发展。常常关注的是那些试图将指导作为一种正式流程在组织内部建立起来的有意尝试。正式的指导一般需要在指导者(Mentor)与被指导者(Mentee)之间建立起一种相互关系。一方面，被指导者希望发展与其职业生涯相关的一些具体的专业技能；而另一方面，指导者拥有丰富的经验，并且与被指导者一起共事,从而为其提供建议、反馈以及被指导者无从获得的一些机会。通过传授经验并分享不同的观点,二者之间实现互惠互利。指导的意图是为某个很有发展潜力的员工指派一名导师;有时候指导的意图是帮助那些常被忽略或缺乏发展机会的人们。不同于训导，指导重点关注的是职业发展，而不在于提高工作绩效，后者是训导的主要目标为了成为有效的导师，训导时需要做到以下几点：

1、定期与被指导者保持积极主动的联系；

2、准时出席事先安排好的会议；

3、向被指导者提供有关目标和期望的真实反馈；

4、应该意识到自己作为一个指导者并不知道所有问题的答案；

5、保守秘密；

6、不断尝试—思考合作的一些新方法。

为了确保指导的有效性，组织发展专业人员应该实施一些策略,包括以下的做法。

表1:指导中的12项策略

文/白睿，组织人才发展专家，《组织诊断》作者，ODTD讲师

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为什么老板对很多员工都不满意

与老板接触比较多的人，恐怕都有这种感受：在老板眼里，公司里的许多员工都不行。即使在某些人看来，可能某人还是不错的，但老板还是能够说出这个某人身上或行为上的不足。老板为什么这样看待员工呢？对此以及相关一些方面，我是这样思考的：

1，屁股决定脑袋

站在什么位置或立场，就会有相应的思考与追求。

老板始终是老板，会站在公司全局/利益/损失/近期远期/正向负向影响等角度来综合平衡某个人某件事，一句话，老板对某人某事的看待，如果某位员工也能如此看待，或者非常接近的话，老板才会认为不错，如果相差较大甚至完全相反，无疑就是认为“不行”了。

老板想问题，总会思考利益最大化/成本最小化/负面影响最小/时间效率最快等，不管是买材料，还是卖产品或服务，还是人才使用，还租用厂房/设备，还是办公室装修，还是团队建设，莫不是如此。

如果站在员工角度，无疑与老板的追求有相同的地方，工资/待遇最多化，付出的劳动最小化，加薪晋升最快化，得到肯定与奖励最多化，与其他员工相比，自己要名列前茅，即使自己能力或业绩不怎么样。

大家的追求都没错，只要不违法，都是向往美好的东西，分开看，都值得表扬。但是，如果将员工与老板放在一个集体或范围内，都要将手伸向公司经营所得分配或劳动付出等方面，那么，就是非常直白的一对矛盾了。

员工得多了，老板包包里就会少，员工付出劳动少了，老板的利润就会少，反过来也是同样的道理，所以，在老板看来，员工没有按照他所要求或想象的完全履行，包括过程和结果，就认为员工不行，对员工就不满意，其实，站在员工这里，也会对老板不满意，还拿出许多“最佳雇主”的公司老板来比较，看看人家是怎么对员工的，其实，也只看到人家的表象。

2，不满意的主要方面

老板对多数员工不满意，主要的方面，我认为有：

思维：考虑眼前或近期利益，对未来考虑不全，考虑局部或部门或个人得失，对公司生存发展想得很少。

积极：如果没有严格的制度和监督，做事儿爱拖位，爱明天再说，很少雷厉风行。

付出：关注自己的本职和一亩三分地，对份外或其他部门或同事的事情，不愿意伸手，不愿意义务加班，培训学习也是比较被动。

忠诚：有奶才是娘，一旦工资涨少了或受批评处罚了，就容易思迁，有的还对公司机密等想办法弄到手，甚至还对公司不太合法的地方潜心搜集。

如果再举，一定还会有许多方面，可以说，老板的不满意是方方面面的，虽然对不同的员工有不同的不满意，程度与多少也有区别，但是，在老板的眼里，真正满意的，一定很少很少，即使员工尽全力努力了，可能还会是这种看法。

3，为什么不辞退

有人可能会问：既然老板对那么多员工都不满意，为什么不想办法辞退？

看起来非常简单直接的提问，其实是缺乏深层思考的体现，不妨顺其思维往下推几层：

辞退。那么多不满意的员工，都辞退掉，涉及的补偿/纠纷/法律风险和多出来那么多事务不说，人走了，总得还要招人吧，谁能保证新进来的人就“满意”了呢，根据经验，大概率是差不多的，所以，与其辞退，不如将就用吧。

心凉。辞退员工，不管是零星进行，还是集中处理，到后来，都会让在职的人员感受到老板的“冰冷”，要么选择离开，要么对公司产品/服务或工作进行某些冷处理，毕竟心都凉了，不这样都很难。

不责众。再不好的员工，要集中处理他们，都是非常难的，即使闹到仲裁或主管部门那里，由于人多，社会问题就不简单，谁也不敢轻易就站在公司这边。

4，为什么还说不满意

老板一般会在不同场合，在不同人员面前讲“公司没一个我满意的”，他就不怕打击一些业绩不错/还算积极工作的人吗，其实啊，老板这样讲，他是不怎么担心的，原因是：

不特定。对大家都不满意，不管是谁听到这种话，都不会太往心里去的，毕竟大家都一样，又没点名说谁，不会心跳脑热的。

希努力。老板都不满意了，员工会自我梳理自己还存在哪些不足，或者上级领导以前指出的某些问题，是不是改善得还不够好，这也是在变向激励员工向上，不要满足和骄傲。

打埋伏。都说了不满意，只是没说具体的程度或典型事例，这就为老板后面可能不会太怎么奖励/涨工资/晋升等打一定的伏笔，适当降低员工的追求和期望值，其实就是在为老板自己留下更多的处理回旋余地，在为自己的腰包拥有更多的利润而算计。

5，换一下位置，还是如此

有人说，老板在他那个位置看待员工，认为员工这不行那不行，似乎也在理，好象也不好辩驳，那么，让老板来当员工，会不会对员工就满意一点呢，或者对他的老板也是不满意呢。

这样的例子，可以看看创业失败的打工者。我认为，起初的一段时间，由于老板的影子还一时放不下/离不开，可能还会一定程度对身边的同事不满意，但想必没有当老板时那么严重和普遍了，随着时间的推移，以及许多具体事务的折磨，慢慢也被同化了，几乎完全站在了员工或一个打工者的立场来看待同事，对同事的不满就少得多，反而对上级或老板的不满会逐渐多起来。

不管是老板变成员工，还是员工变成老板，老板不满意员工，员工不感冒老板，这一对矛盾都是一直存在的，只是程度不同，如果控制在一定范围和程度，双方可以妥协接受，就会相安无事，否则，情法理等各方面手段都可以运用起来以维护自己的权益。

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社保未足额缴、拖欠工资被迫辞职，有效吗

       在现实工作过程当中，很多企业会给员工正常缴纳社会保险，但是并没有按照员工的实际工资标准缴纳社保费用。另外，很多企业会给员工发放加班工资，但是加班费的金额会存在争议，员工在辞职的时候，以拖欠加班费为由被迫辞职，有效吗？

         如果公司HR遇到这种类型的案件，该如何作出处理？如何向领导汇报工作呢？今天就和大家分享这方面的内容，案件中的公司信息和个人信息均作隐藏替换处理，非真实信息。

一审法院认定事实：李某某于2016年5月30日进入甲公司工作，入职时担任保安一职，双方的最近一份劳动合同期限自2018年6月1日起至2023年5月31日止，劳动合同约定李某某基本工资为2,480元，加班工资的结算基数为基本工资2,480元／月。

李某某最后工作至2021年3月下旬，2021年4月3日甲公司收到李某某通过电子邮件形式发送的《解除劳动关系通知书李某某和孙某》，内载“甲公司：员工李某某和孙某因你单位未依法缴纳社保费用和未及时足额支付劳动报酬（加班工资），现通知你公司解除劳动关系”。

一审又查明，甲公司于2021年3月5日为李某某补缴2020年9月至2021年2月期间的社会保险费；甲公司于2021年5月为李某某补缴2020年7月至同年8月期间的社会保险费。

2021年3月27日甲公司通过短信告知李某某：“……现查到你在我司工作期间社保有未缴纳部分，请你于2021年3月29日上午9点至我司人力资源部办理相关补缴手续……”，李某某回复：“为什么我被迫离职通知书后给到你们之后，你就查到了。”甲公司回复：“程队长，您电话中说到的，被迫离职通知书并未收到，请知晓。”

一审另查明，甲公司保安员岗位经XX局批准自2019年12月1日至2021年11月30日期间实行以季为周期综合计算工时工作制。

2021年5月28日，李某某以本案讼争事项向某某区劳动人事争议仲裁委员会申请仲裁。仲裁委员会于2021年7月8日作出裁决：一、确认李某某与甲公司之间于2020年5月29日至2021年3月27日期间存在劳动关系；二、甲公司支付李某某2020年1月1日至2020年12月31日期间的未休年休假折合工资1,140.23元；三、对李某某的其余仲裁请求不予支持。李某某对此不服，遂诉至一审法院。甲公司已经履行仲裁的第二项裁决。

甲公司称李某某岗位一直是保安，从未担任过保安队长，基本工资2,480元／月，住房补贴1,500元／月，项目奖金根据李某某的工作表现有浮动，餐费根据考勤发放5元／天，加班费另算，每月15日及20日以银行转账形式发放上月整月工资，没有工资单，无需签字领取。甲公司以劳动合同约定的基本工资2,480元作为加班工资计算基数，已足额支付加班工资不存在差额。

就其陈述甲公司提供证据：1）2019年4月至2021年4月李某某工资明细表打印件，工资构成为基本工资、住房补贴、项目奖金、交通费、餐费、平日加班费、国定加班费；2）2019年4月至2021年3月考勤表复印件，考勤表上有李某某签名；3）招商银行代发代扣业务明细打印件。

李某某对证据1的真实性不予认可，但对其中的加班时长予以认可；对证据2的真实性不予认可，称甲公司的考勤不体现加班；对证据3的真实性予以认可。

关于解除劳动合同经济补偿，李某某称其于2021年3月29日在随申办上查询的社保缴纳情况，当时显示甲公司未为李某某缴纳社保。就其陈述李某某提供参保人员城镇职工基本养老保险缴费情况手机截屏打印件。

甲公司对该证据真实性不予认可，称甲公司已于2021年3月5日办理李某某的社保补缴。甲公司就其陈述提供基本养老保险个人账户补缴核定表打印件，打印日期2021年3月5日。李某某对该补缴核定表真实性不予认可，称与其在随申办查询的结果不一样。

一审中，李某某陈述，其已经收到甲公司支付的仲裁的第二项裁决的款项，故对未休年休假折合工资不再有争议。李某某还陈述，其于2021年3月27日当面向甲公司送达了被迫离职通知书，故其最后工作至该日，同年4月3日其委托了律师，律师认为可能证据不足，故又以电子邮件的形式重新发送了被迫离职通知书，并为此提供了视频。

一审法院认为，根据法律规定，当事人对自己提出的诉讼请求所依据的事实或者反驳对方诉讼请求所依据的事实，应当提供证据加以证明。对于李某某要求确认与甲公司之间于2016年6月1日至2021年3月27日期间存在劳动关系一节，因李某某与甲公司签订有自2016年6月1日起的劳动合同，且甲公司对此不持异议，故予以确认。

对于李某某要求甲公司支付其解除劳动合同的经济补偿23,782.50元的请求，法院认为，按李某某陈述，其于2021年3月27日以甲公司未依法缴纳社保费、未足额支付其劳动报酬为由提出解除劳动合同。

但李某某现提供的两段视频尚不足以证明，其以甲公司存在违反劳动合同法第三十八条之规定为由向甲公司提出了解除劳动合同。另，李某某于2021年4月3日以电子邮件的形式向甲公司发送了解除劳动合同通知，但甲公司于2021年3月5日已为李某某补缴了2020年9月至2021年2月期间的社会保险费，且于2021年3月27日晚通知李某某会为其补缴之前的社会保险费。

故李某某于2021年4月3日以甲公司未依法缴纳社保费而提出解除劳动合同，并不符合相关法律规定。对于李某某提出的甲公司未足额支付其劳动报酬一节，法院认为，李某某提供了甲公司工作人员向某发送的工资单，甲公司虽对该工资单未予认可，但该工作人员在考勤表审核人处签名，且甲公司未能对其提供的工资单中的具体组成部分作出合理的解释。

故法院认为李某某提供的工资单可以证明李某某的实际工资组成。甲公司仅以合同约定的本市同期最低工资作为加班工资的计算基数，此举虽有不妥，但尚不足以认定甲公司存在主观恶意，故李某某于2021年4月3日提出的解除劳动合同事由并不符合相关法律的规定。而且，李某某自述其于2021年3月27日离职，然其又于2021年4月3日向甲公司提出解除劳动合同，缺乏法律效力。

综上，对李某某要求甲公司支付其经济补偿之请求实难支持。

但对于李某某要求甲公司支付其加班工资差额之请求，因甲公司确有未能足额支付李某某加班工资之情形，根据双方均确认真实性的考勤表所记载的加班时数计算，李某某主张的2019年4月1日至2021年2月28日期间的平时加班工资差额46,789元、法定节假日加班工资差额3,595元，均未高于法定标准，故均予以支持。

据此，依照《中华人民共和国劳动合同法》第三十条第一款、第三十一条之规定，判决：一、李某某与甲公司之间于2016年6月1日至2021年3月27日期间存在劳动关系；二、甲公司于判决生效之日起十日内支付李某某2019年4月1日至2021年2月28日期间的平时延时加班工资差额46,789元；三、甲公司于判决生效之日起十日内支付李某某2019年4月1日至2021年2月28日期间的法定节假日加班工资差额3,595元；四、驳回李某某的其他诉讼请求。

本院经审理查明，一审法院查明的事实属实，当事人双方既无异议，亦无补充，本院依法予以确认。

本院认为，劳动合同法的立法目的是要促使劳动合同当事人双方都诚信履行，无论用人单位还是劳动者，其行使权利、履行义务都不能违背诚实信用的原则。

用人单位因主观恶意而未“及时、足额”支付劳动报酬的，可以作为劳动者解除合同的理由，但对确因客观原因导致计算标准不清楚、有争议，导致用人单位未能足额支付劳动报酬的，不能作为劳动者解除合同的依据。

李某某辞职的理由之一是甲公司未及时足额支付劳动报酬，但李某某在职期间，甲公司均按双方劳动合同约定的计算基数计算其加班工资，没有证据证明李某某在此次提出辞职前曾向甲公司提出异议、进行沟通或者提出主张。

事实上甲公司未能支付李某某加班工资系因甲公司对加班工资的计算标准理解有误而导致，并无拖欠劳动报酬的主观恶意。李某某主张解除劳动合同经济补偿金，缺乏法律依据。

用人单位有悖诚信未依法缴纳社会保险费，才属于立法所要规制的对象。也就是说，如果用人单位因主观恶意而未依法缴纳社会保险金的，可以作为劳动者解除合同并主张经济补偿金的理由。

李某某辞职的理由之二在于甲公司未依法缴纳社保，但根据已查明的事实，甲公司于2021年3月5日为李某某补缴2020年9月至2021年2月期间的社会保险费；2021年3月27日甲公司通过短信告知李某某协助办理社会保险费补缴手续，并于2021年5月为李某某补缴2020年7月至同年8月期间的社会保险费；李某某于2021年4月3日以甲公司未依法缴纳社保费提出解除劳动合同。

本案中，虽然甲公司未及时为李某某缴纳社保费，但因甲公司在双方劳动合同存续期间及时为李某某办理补缴并完成了一部分的补缴手续，未完成部分亦已于3月27日通知劳动者协助办理补缴手续，故不能认定甲公司存在不依法缴纳社会保险费的恶意。李某某要求甲公司支付经济补偿金，没有依据。

综上，李某某以甲公司未依法缴纳社保费用和未及时足额支付劳动报酬（加班工资）为由解除与甲公司的劳动关系，并要求甲公司支付其经济补偿，缺乏事实依据，不应得到支持。李某某的上诉请求不能成立，应予驳回。一审判决认定事实清楚，适用法律正确，应予维持。依照《中华人民共和国民事诉讼法》第一百七十七条第一款第一项的规定，判决如下：

驳回上诉，维持原判。

         通过这个案例我们可以知晓，如果你们公司也存在案件中的情形的，基本上员工以被迫解除劳动关系的，仲裁和法院不会支持员工获得经济补偿金。

         但凡事都会有例外，请各位HR伙伴要根据自己企业的现实情况作出调整，案件内容仅供参考！

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《组织盘点与员工访谈分析报告》（6）

（某物业公司咨询案例）

九、秩序管理

目前公司的“环境管理项目”主要包括两个方面：安保管理、车辆管理。

1、安保管理

目前公司仅就中大型项目设置了独立安保组，除两个孵化园区外，人员均采取编外外包方式。在管理规范上，统一由物业项目管理中心负责。

应管理中心要求，对其统筹规范职能做出优化如下：

（1）、对安保的职能要求有：仪表管理、值班管理、交班管理、巡逻签到、训练培训、服务规范；

（2）、对安保的日常工作内容要求有：出入控制、巡视管控、消防设施、监控中心、停车管理、突发应急；

（3）、物业项目管理中心派专员定期（每季度）检查外包公司对安保人员的各项服务标准、制度和岗位职责的培训，保证所有人员确认已接受培训并清楚个人的职责；

（4）、物业项目管理中心派专员对安保工作进行定期或不定期的检查，每月至少一次突击检查，每季度至少一次全面检查，并填写检查记录；

2、车辆管理

车辆管理部分由物业项目管理中心统筹管理，项目经理做日常检查管理。车辆管理员由公司编内人员担任。

应管理中心要求，对其规范职能做出优化如下：

（1）、工程建设：由物业项目管理中心负责统一规划各项目停车场（库）的建设、维护与规划，包括预算、工程审查、工程监督、工程验收，保障工程合法、合规、如期、保质的完成；

（2）、日常管理：各项目经理根据项目实际情况，负责车辆管理的人员编制确定、岗位职责；制定车辆管理日常工作计划，包括：责任分工、标准制定、计划安排、日常检查；

（3）、工作范畴：车辆管理员的工作范畴主要包括：停放收费、停车规范、出入抬闸、人员交接、财务结算、突发应急；

（4）、员工培训：每周一次例会，每月至少一次规范培训，包括：工作总结、服务意识、工作积极性、工作规范、行为礼貌、工具管理、应急训练；

（5）、规范监督：物业项目管理中心派专员对车辆管理工作进行定期或不定期的检查，每月至少一次突击检查，每季度至少一次全面检查，并填写检查记录；

十、综合管理部

在对“物业项目管理中心-综合管理部”的访谈中了解到，公司对各项目的综合质量和外采部分是有明确改善要求的。

结合与部门的沟通，在该方面，总结规划如下；

1、质量方面

（1）、咨询方协助综合管理部完成质量监督职能的搭建，包括人员的结构设计，编制确定、岗位职责；指导制定质量监督职能的日常工作内容，包括标准确定、文件编制、实施计划、结果反馈、建议改进；

（2）、咨询方协助综合管理部展开质量管理实际工作，包括：动员培训、流程完善、质量改进、结果评估、经验总结；

（3）、咨询方协助综合管理部完成质量管理闭环，包括：备案监督、座谈访谈、现场监督、结果核实；

2、外采方面

（1）、咨询方协助综合管理部完成集采部门的人员结构设计，编制确定、岗位职责；指导制定集采职能的日常工作内容，包括：申请、立项、招标、比价、订购、验收（含退货）、物流、仓储、申领；

（2）、咨询方协助综合管理部完成采购系统建设，包括：供应商管理、票据管理、价格管理、商品管理、订单管理、质量管理；

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最近两年，因为市场大环境和经济形势不好，很多公司的业绩都不太好。

公司业务一般般，随时都可能裁员。大家干活也就没啥积极性，组织里面人员没有凝聚力，氛围也比较压抑。

作为人力资源部，该从哪些方面努力，来帮助改善这种困境呢？

有一个重要前提是，公司能够投入的预算有限，在这种低成本策略下，该如何提升组织的凝聚力？

抛砖引玉，以下是6点建议：

强化企业愿景和领导力：企业文化可谓是公司的灵魂，越是困难时候，越要强调愿景的引导，精神的价值。这个时候，管理层要站出来，领导力就是在茫茫黑暗中，要带领大家继续走下去。多一些现场激励，多一些身先士卒，给大家树立信心。可以搞个系列文化宣传，让大家对企业现状、困境、未来，都清清楚楚，知道奋斗的方向。比如说，可以制作一些有趣的海报、视频，举办主题活动，让员工在轻松的氛围中感受到公司的用心。

优化内部沟通：高效沟通，助力团队前行。利用多种沟通工具，让大家随时随地保持联系。定期组织座谈会、分享会，让每个人都有发声的机会，多听听员工的建议和反馈，尤其是一线的声音。不仅有利于提高工作效率，还能让员工感受到自己在团队中具有重要地位哦。

低成本团队建设活动：谁说团建一定要砸大钱？户外拓展、公司聚餐、座谈会、表彰会、生日会、体育比赛，等简单实惠的活动，也能让大家感受到团队的温暖。可以让管理层带头，多多参与，创建员工社交群组，鼓励大家组织一些轻松的线上或线下活动，鼓励更多的社团组织，让大家在努力工作之余，尽情放松、增进了解。在轻松愉快的氛围中，员工之间的感情自然水到渠成，团队凝聚力可以逐步提升。

支持员工自我发展：人生就是不断成长的过程。公司可以鼓励员工参加免费或低成本的在线课程，提升职业技能。内部经验分享会也是个好主意，让优秀员工发挥示范作用，助力团队飞速成长。

关注员工生活和健康：生活中总有压力，关爱员工的生活压力，身体健康至关重要。多一些沟通，了解大家的压力，多一些倾听，组织一些轻松的心理健康活动，如集体减压锻炼、心理健康讲座等。一个心情愉悦、精神饱满的团队，绝对是工作效率的保障。

实施公平的绩效评估，及时激励：公平就是正义！制定合理的绩效指标，让每个人都有机会展示自己的才华。绩效考核时，给予员工应有的认可和奖励，让他们觉得付出都是值得的。资源有限的情况下，更要体现及时激励。这样一来，团队凝聚力自然水涨船高。

经济形势不好，大家都在坚持！以上这些轻松实用的建议，相信能够在低成本策略下，有效提升组织的凝聚力。最重要的是，让员工感受到公司的关爱，激发他们的积极性和创造力。加油，一起努力！

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