【职业技能】怎么做访谈，才更有效？

在快速迭代的科技浪潮中，人工智能（AI）已成为推动行业转型与创新的关键力量。随着AI技术的广泛应用，企业对AI专业人才的需求急剧增加，而如何精准地识别并满足这些岗位的培训需求，成为提升企业竞争力、加速技术落地的重要一环。

在这里，各位HR小伙伴和卷毛老师一起探讨如何利用对话形式高效挖掘AI岗位的培训需求吧。咱们通过访谈式需求挖掘、高科技公司AI岗位培训的必要性分析、全程对话实录展示以及培训需求系列选题的全面输出，为AI人才培养提供一套系统化的方法论。

1．比较说明何为访谈式需求挖掘

访谈式需求挖掘是一种深度交流的方法，其核心在于通过面对面的直接对话或远程视频/语音通话，深入了解目标对象的需求、期望与痛点。与传统的问卷调查、数据分析等间接手段相比，访谈式需求挖掘具有以下四个显著优势：

（1）深度理解：访谈能够触及受访者的内心想法和深层次需求，通过开放式问题和追问技巧，挖掘出不易被量化数据捕捉的信息。

（2）即时反馈：访谈过程中，访谈者可以即时观察受访者的反应，调整提问策略，确保信息获取的准确性和全面性。

（3）情感共鸣：面对面的交流有助于建立信任，使受访者更愿意分享个人经历、感受及建议，增强需求分析的人性化色彩。

（4）灵活调整：访谈内容可根据实际情况灵活调整，针对特定问题进行深入探讨，避免一刀切的问卷设计限制。

相比之下，问卷调查虽然便于大规模收集数据，但往往受限于《调查问卷》设计的质量水平，比如，预设选项，难以捕捉到细节和深层次需求；再比如，数据分析则依赖于已有的数据基础，对于新兴领域或未充分记录的信息等，其有效性受限。

因此，访谈式需求挖掘在探索AI岗位这一复杂且快速发展的领域时，显得尤为必要。

2．高科技公司AI相关岗位培训的必要性

高科技公司作为AI技术应用的前沿阵地，面临着技术迭代迅速、市场需求多变、人才竞争激烈等多重挑战。AI相关岗位的培训不仅是提升员工技能、保持技术领先性的关键，更是构建企业核心竞争力的基石。

（1）技术更新迅速：AI领域的技术日新月异，算法优化、模型迭代、新工具平台的出现要求员工不断学习新知识，保持技能的新鲜度。

（2）业务需求变化：随着AI技术在不同行业的深入应用，企业需要根据市场需求调整AI解决方案，培训能帮助员工快速适应新场景，提升解决方案的定制化能力。

（3）人才梯队建设：通过系统的培训，企业可以培养内部人才，减少对外部高端人才的依赖，同时促进知识传承，构建稳定的人才梯队。

（4）文化融合与创新：培训不仅是技能提升的过程，也是企业文化和价值观传播的重要途径，有助于激发员工的创新潜能，形成积极向上的工作氛围。

3．AI相关岗位培训需求挖掘的全程对话实录

以下是一段模拟的访谈式需求挖掘对话实录，旨在展示如何通过对话深入挖掘AI岗位的培训需求：

访谈者：您好，感谢您接受我们的访谈。首先，能否简单介绍一下您目前的工作职责和面临的挑战？

受访者（AI工程师）：我主要负责机器学习模型的开发与优化，目前最大的挑战是如何在保证模型准确率的同时，提高运算效率，减少资源消耗。

访谈者：听起来这是一个非常实际的问题。那您认为，为了应对这些挑战，您最需要哪方面的培训或学习资源？

受访者：我希望能参加一些针对最新算法和模型优化的高级培训课程，特别是那些能结合具体案例讲解的课程，这样我可以更快地将理论知识应用于实践。

访谈者：非常好，我们记下这个需求。除了专业技能，您是否觉得在团队协作、项目管理等方面有提升的空间？

受访者：确实，随着项目规模的扩大，有效沟通和协调团队成员变得尤为重要。如果能有一些关于敏捷开发、跨部门协作的培训，我相信会对我们的工作效率有很大帮助。

访谈者：明白了，我们会将这些建议纳入培训计划。最后，您有没有关于培训形式或时间的偏好？比如线上课程、工作坊或是脱产培训？

受访者：我个人倾向于线上课程，因为这样可以灵活安排学习时间，不影响日常工作。但如果有机会，参加线下的工作坊也是很有价值的，可以直接和同行交流经验……

通过这样一段对话，我们可以清晰地捕捉到AI工程师在专业技能、团队协作以及培训形式上的具体需求，为后续的培训设计提供了宝贵的依据。

4．AI相关岗位培训需求系列选题的全面输出

基于上述访谈和需求分析，我们可以归纳出以下AI相关岗位培训需求的系列选题，旨在全面覆盖技术、管理、软技能等多个维度：

（1）技术前沿探索：包括最新AI算法解析、深度学习框架应用、自然语言处理技术进阶等，旨在提升技术深度。

（2）实战案例分析：通过解析真实项目案例，教授模型优化、数据处理、系统部署等实战技能，增强解决问题的能力。

（3）团队协作与项目管理：引入敏捷开发理念，讲解跨部门沟通、团队激励、项目进度管理等，提升团队协作效率。

（4）伦理与法律框架：探讨AI技术的伦理边界、数据隐私保护、法律法规遵循等，培养责任感和合规意识。

（5）创新思维与领导力：鼓励创新思维，提供领导力培训，帮助员工成长为未来的技术领导者或项目负责人。

（6）职业发展规划：根据个人职业路径，提供职业规划指导、技能图谱构建等，助力员工实现职业成长。

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面谈时，有些员工对你爱理不理，沉默不语；有些员工对绩效评价表现得无所谓；还有人会给自己找各种理由，最后把面谈变成了扯皮；甚至有些员工会情绪激动，表现出愤怒和对抗。这时候该怎么做绩效面谈？

1、爱理不理/沉默不语：好好赞扬做得不错的

面谈时，如果遇到“爱理不理或者沉默不语”的类似情况，不妨立即停止目前的话题内容，要迅速转到其他方面上去。

一是表扬不错的。员工考核再差，也一定能够找到相对表现不错的地方，从具体表现结果和得分，到这些工作的过程控制，以及相关方面和细节上做得都不错，既表扬和建议继续发扬，同时还让其说出为啥能够有这样的不错表现……让其尽量表达把话闸子打开。

然后通过他自己表述的部分内容，巧妙的过渡到当期考核某些内容上来，从当时怎么做的/遇到哪些问题/如何努力处理等，到准备想什么办法来改善，只要能够将重要的考核项目讲到就行，不必每项都说透。

2、对评价无所谓：帮助其眼光放长远些

对绩效评价无所谓的员工，是抱着“死猪不怕开水烫”的态度，对于这样的人，不妨退一步，非常认可和赞同其想法或做法，而且现在也可以这样看待，但是，客观的来分析，这样的做法无疑是消极和被动的。

以前和现在可能是某种做法，并不代表明天还会如此，毕竟创新与变化是任何公司和老板都会不断追求的，如果没有随时做好准备的思想或行动，不是适应未来和公司要求与否的问题，很可能会被面临淘汰。

这个过程，需要由点到面，由此及彼，工作上要有什么业绩，生活中要想更顺利，一定会离自己越来越远，那些不成功或平庸的人，其实就是不在乎这里无所谓那里，不能严格要求自己。

3、找理由扯皮：一起寻找改善的出路

对于有这样理由那样借口的员工，面谈时，不要被其一大堆理由所影响，不能对其理由一一解释，这样就陷于圈套了，永远也爬不出来，解释了这里，他一定还会翻出更多更细的方面，没完没了。

因此，要一句话或少量话给封死或打回去，转移到考核上。公司每个员工的考核都是依据事实和数据来进行的，不会根据谁讲的理由或借口多就改变结果的。

适当的主导谈话，引导一起寻找考核时怎么更好出业绩和改善上。让整个面谈走进良性循环，相反，如果纠结各种理由或借口，不但改变不了现实，也容易恶性循环的。

4、激动/愤怒/对抗：缓慢/冷静/放一放

不要只看到员工的这一面，还要看到引起他们这样反应的原因和事实。员工激动/对抗，一定是受到某些不合适的对待，包括考核不公平/出尔反尔，或者歪曲某些事实，

这时不宜针锋相对硬钢，否则容易出更极端的事件，也不宜让其马上冷静下来，说起容易做起难。

先回避，不谈这事儿，可以喝喝茶，说话的节奏慢一些，自己要冷静下来，如果遇到特别对抗的时候，更要放一下，面谈的事情，等等再说，到时会通知的，会共同寻找更妥当的办法来解决。

等过半天或一天，再约来谈时，可能不会那么激动和对抗了，也可以先表示一些歉意，以便让他也感觉到“不好意思”，从而为进入后面的正式内容打好基础。

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在人力资源管理的众多环节中，绩效面谈无疑是一项既重要又极具挑战性的工作。它不仅是对员工过去一段时间工作表现的总结，更是指导员工未来成长、激发潜能的关键环节。

一般来讲，有效访谈的关键点有：

1. 明确目的：面谈前明确访谈的目的，如本次绩效面谈旨在回顾工作表现、讨论职业发展规划。
2. 鼓励分享：通过开放式问题鼓励员工分享他们的经历、挑战和成长，如“你能分享一下你为此采取了哪些措施吗？”
3. 关注成长：不仅关注员工的工作表现，更要关注他们的个人成长和职业发展，如询问他们的期望和目标。
4. 提供反馈：针对员工的表现给予具体、建设性的反馈，并探讨改进方案。
5. 收集意见：鼓励员工提出对公司或团队的建议和意见，展现公司对员工声音的重视。

下面，我们将通过一个具体的绩效面谈场景，结合对话形式，探讨如何进行有效的访谈，以促进员工与组织的共同成长。

场景设定：年度绩效面谈

时间：年终

地点：公司会议室

人物：李经理（HR），小张（员工）

李经理（微笑，开场白）：“小张，感谢你抽出时间参加今天的年度绩效面谈。这一年你辛苦了，我们先从你的工作亮点开始吧。你觉得在过去一年里，你最满意或最有成就感的项目是什么？”

小张（思考后回答）：“我觉得在XX项目中，我带领团队成功完成了目标，并且客户反馈非常好，这让我很有成就感。”

李经理（点头，肯定）：“确实，那个项目做得非常出色，你的领导力得到了很好的体现。接下来，我们聊聊你在这个过程中的具体做法，有哪些是可以分享给团队的经验？”

（分析：从正面开始，先肯定员工的成就，营造积极的谈话氛围，鼓励员工分享成功经验，增强自信心。）

小张（分享经验后）：“但是，我也意识到自己有时候在决策上可能过于谨慎，导致项目进度有时放缓。”

李经理（倾听，反馈）：“这是一个很好的自我反思。确实，决策效率对于项目推进至关重要。你觉得是什么让你在这方面有所顾虑？有没有想过如何改进？”

（分析：引导员工自我反思，同时表达理解和支持，鼓励员工提出改进方案，体现教练式管理。）

小张：“可能是我对未知风险的担忧吧。我想，我可以尝试建立一个快速决策机制，同时加强团队间的沟通，让团队成员也能参与到决策中来，这样既能提高效率，也能减少我的决策压力。”

李经理（赞同，提出建议）：“这个想法很好！我们可以一起探讨如何具体实施。另外，关于团队协作，你觉得还有哪些方面可以加强？比如，是否需要更多的跨部门交流机会？”

（分析：肯定员工的改进想法，并进一步引导员工思考团队协作的改进空间，展现HR作为资源协调者的角色。）

小张（思考）：“确实，跨部门沟通有时候不够顺畅，导致信息传递有延迟。”

李经理（总结，制定计划）：“好的，那我们接下来可以制定一个跨部门沟通机制，比如定期的协调会议，确保信息流通。同时，我也会为你争取一些跨部门项目的机会，帮助你拓宽视野，提升协作能力。最后，对于明年的绩效目标，你有什么初步的想法吗？”

（分析：与员工共同规划未来，设定具体可行的目标，同时为员工提供成长机会，体现前瞻性和支持性。）

小张（表达期望）：“我希望能在项目管理上更进一步，带领团队完成更多有挑战性的项目，同时也想提升自己的领导力。”

李经理（鼓励，结束）：“很好，有目标就有动力。我相信你一定能做到。我们会一起制定详细的成长计划，支持你实现这些目标。今天的面谈很成功，感谢你的坦诚分享。期待你明年的精彩表现！”

（分析：以鼓励和期待结束面谈，强化员工的积极情绪，为未来的合作奠定良好基础。）

通过这个绩效面谈的场景模拟，我们可以看到，有效的访谈不仅仅是评价过去，更重要的是激发未来。它要求HR具备倾听、反馈、引导、规划等多方面能力，以构建一种基于信任、尊重和成长的对话环境。这样的访谈，不仅能够促进员工的个人发展，也能为组织的持续进步贡献力量。

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一、 访谈前提示 

1. 请提前熟悉各部门提交的表格，对部门职责有较为清晰的认识，访谈前能大致判断职责有无缺失、重叠的问题，对不理解的职责，在访谈中可以进一步追问。

2. 访谈时预约会议室，将各部门填写材料投影，使访谈者能够看到填写的表格内容。

3. HR做好重点问题的记录。

4. 请合理规划时间，根据访谈者对业务的了解情况、被访谈部门的业务复杂度、被访谈者的个人沟通风格，预计1次访谈需要1小时左右时间。

二、访谈记录

（备注：回答部分有删减，但不影响整体完整性）

访谈人：职场小马哥

被访谈人：某集团公司人力资源张经理

1、开场说明背景及过程、时间

开场语：集团统一组织开展部门职责及人员梳理工作，通过本次活动，从经营的角度来梳理组织流程、职能、人员，做好定岗定编，实现人力资源合理配置。前期已经组织各位管理者做了职责梳理及定岗定编，本次就填写内容做线下访谈，梳理职责、确定岗位，发现改善点，促进管理提升。希望不要有顾虑，能如实沟通问题。

2、 访谈

2.1 沟通部门定位 

职场小马哥：请你讲一下人力资源部的部门定位，部门定位可以理解为该部门设置的目的、组织期望该部门的产出、达到的结果，用1-2句话概括。

张经理：人力资源部部门定位招聘组织需要的合适人员，完善激励机制，激活员工的动能，完成任务达成组织目标，促进员工和组织的共同发展。 

2.2 沟通部门职责及履行

职场小马哥：请概括讲一下部门的主要职责。

张经理：人力资源的主要职责就是传统的六大模块工作，集团下设多家子公司，对刚成立的公司或者规模不大的公司未单独设立人力部门，总部采用HRBP和SSC的模式进行管理。

职场小马哥：根据刚才沟通的部门职责，实际工作中有无履行不足或者未履行的情况，对该问题我们更关注改善，找出解决办法，而不是盯住揪住各部门的问题并问责，所以请不要有顾虑。

张经理：实际履行不足的主要有：

1. 绩效管理职能，尤其是组织绩效目标，没有经过差距识别、战略解码，是由总经理根据预算指标分解到各事业部、各子公司的，基本是经济类、短期类指标，缺少行动计划及学习发展类指标。

2. 培训发展。领导多次强调培训的重要性，但培训不系统，没有专项培训计划，感觉领导在实际工作中也不支持培训工作，每年的培训预算都会问人力，组织该项培训会有什么可量化的培训效果。部门也没有专职的培训人员，我们申请的编制因降本增效，控制人员编制没有批准。

职场小马哥：发挥不足或者未履行的职能是什么原因导致的？部门内部原因有哪些？外部原因有哪些？要正常履行职能需要哪些支持？ 

张经理：以上两个职能，我认为主要是公司在战略解码、目标有效分解、经营计划制定出的问题，我们有增加粮食产量的指标考核，但缺少增加土壤肥力的策略、计划、考核，这也导致我们的培训不系统，没有和战略、关键人员的能力差距相链接。

集团人力资源部缺少专业人员，现有的人员执行力好，对公司忠诚度高，工龄长，但缺少人力资源科班出身的实战专家，这是内部原因。

要正常履职，从先抓好人力资源团队的专业化建设，从外部引进专业管理人员，搭配好人力资源梯队。

职场小马哥：有没有应该由你所在部门履行的职责在其他部门履行或者反过来的情况，如果调整将更有效率并促进组织发展？

张经理：公司成立40多年，成立初期，正是靠着创业文化凝聚人心，取得目前的行业地位，但目前企业文化我认为是稀释了，部分高管认为文化是虚的，经营业绩是实的，把业绩做好文化自然就有了。另外目前企业文化建设职能是在品牌部，该职能我认为设置在人力资源部效果会更好。

职场小马哥：工作流程有无不理顺的情况？如果有，目前是怎样规定的，问题在哪，怎样改善？

张经理：部门的工作流程还是清晰的，公司有流程手册，一级流程、二级流程还是清晰的。

职场小马哥：为完成年度经营目标，部门有哪些KPI指标和工作重点计划，实际指标完成情况怎么样？如有偏差是什么原因导致的？如何来解决？需要哪些资源的支持？ 

张经理：……有项指标，新引进应届市场管培生数量，这个完成不好，实际完成率不到60%。这其中有多种原因，应届学生对市场销售的接受度，公司的薪酬标准，公司对应届学生的培养，后勤福利保障等等。针对今年的招聘情况，我们也做了调研，拟定了方案，建议提高薪酬标准、提高导师的带教积极性、改善住宿条件等措施。

2.3 人员数量和质量

职场小马哥: (此问题前，请先看部门职责分解矩阵表中的人员RASIC分工，看一下有无人员没有R或者对应一项职责有多人负责 -排除合理的情况，如职责进行拆解，多人分别负责拆解部分的工作属于合理情况，如有则对此问题进行落实) 员工小王没有负责的工作，全是协助的事情，是什么原因？ 

张经理：小王是从别的部门优化调整过来的，她承担不了其他工作，安排她做一些协助类的工作。

职场小马哥：部门人员有无缺编情况？缺编的岗位是什么岗位，主要的工作职责是什么，要招聘一个什么水平的（初级、中级or高级）？目前的编制是否合理？定编的依据是什么？目前部门人员有无冗余可以内部调岗，有无需要淘汰人员？

张经理：我认为部门缺少一个专业的人力资源总监，目前我们的工作是由质量副总分管的。还有培训的力量要加强，要增加培训经理岗，这两个岗位都要求是高级水平……部门有冗余人员，领导碍于情面，不愿意调整，我认为人力资源部作为重要的管理部门，要加强专业力量，不能够随便安排不合适人员到人力……

3. 结束语

致谢并询问是否有要补充的问题。

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    HR在日常工作中，会经常跟员工进行访谈，不管是培训需求访谈，还是离职面谈，都需要跟员工进行一个对话，而如何有效进行访谈，以离职面谈为例可以按以下四个方面进行准备：

    一、访谈前准备：熟悉被访谈人的情况。

    在访谈之前，需要熟悉被访谈人的情况，包括姓名、部门、岗位、奖罚记录、性格、工作态度、同事评价、做事风格、兴趣爱好、工作表现等。如果在离职面谈之前，不熟悉被访谈人情况，就很难做离职面谈。而要熟悉被访谈人情况，可以通过以下三个渠道进行了解：第一个渠道是通过其上级。被访谈人上级是最了解其情况的，可以跟其上级进行了解，然后梳理需要问的问题，然后有针对性做了解。第二个渠道是其身边同事。因为其身边同事跟他一起工作，每天朝夕相处，自然比较了解其情况，但在跟其身边同事了解情况，要提醒对方注意保密。第三个渠道是从旁观察和接触。可以通过其上级安排一些工作上的接触，然后通过从旁观察，来验证之前了解的情况，再做细节上的分析。

    二、主题准备：明确好访谈的主题。

    离职面谈需要根据被访谈人离职情况，明确好访谈的主题。如果是被访谈人主动提出离职的，那离职面谈的主题就是了解被访谈人真实的离职原因，还有就是公司对被访谈人离职的态度，是希望挽留还是同意其离职，同意其离职的话，那就不用做挽留的谈话。希望挽留就需要问清楚被访谈人离职原因，然后在做挽留的谈话。如果是劝退的话，则需要了解公司为什么不要他，打探被访谈人的底线和要求，公司给出的底线是什么，然后找出被访谈人的弱点和突破口。不同的离职面谈主题，其开场白准备是不同的，如果是被访谈人主动离职的，公司也同意其离职，那么开场白准备是：先请被访谈人入座，然后握手以示友好开始，做简单自我介绍，表明身份，简要阐述本次离职面谈的话题和目的（您好！我是人力资源部主管，我姓李，今天约您过来面谈，主要是想跟您谈谈您离职的情况，以便于我们做好人员管理工作，今天面谈情况会进行保密，不会对您造成影响。）

    三、策略准备：充分运用策略去面谈。

    劝退类的离职面谈是最难谈的，既要达到公司劝退的目的（不赔钱），又要让被访谈人能接受（通常会跟你讲劳动法要赔偿多少钱，或者在面谈前已咨询相关律师）。在这种情况下，离职面谈难度有多大是可想而知的。作为HR，需要找到一个合适的时机去谈，先做摸底了解被访谈人目前的态度和心情，然后做几个预案，第一套预案是不赔钱的，第二套预案是按基本工资赔的，多套预案要先跟公司报备。有预案后，还要搜集被访谈人违纪记录和不良表现记录，不能以对立面跟被访谈人去谈，这样只会谈不下来，容易造成冷场、情绪激化、面谈失控并导致离职面谈失败。离职面谈过程中，要多注意聆听被访谈人的心声，同时站在对方的角度去理解和感同身受，在动之以情晓之以理中摆事实、讲情理。不要期望通过一次离职面谈就谈下来，要做好几轮面谈的准备，并让被访谈人回去思考，冷静下来然后再继续谈，下次谈的方式要根据第一轮离职面谈情况进行调整，以达到双方都能接受的方案。

    四、面谈记录准备：做好相关记录和保存工作。

    每次离职面谈，都要做好相关记录，然后让被访谈人签字。如果被访谈人主动离职，就填员工离职面谈表，内容包括姓名、部门、岗位、入职时间、离职原因、离职后去向、对公司建议等。如果是劝退的，需要准备员工劝退面谈表，内容包括劝退人姓名、部门、岗位、入职时间、劝退原因、当事人面谈意见、面谈结果等。每一次离职面谈结束后，相关记录要做一个整理，分析和总结不同离职访谈人的离职原因和劝退艰难过程，找出其中的规律出来，然后做分类保存，为方便日后调阅。

    对员工访谈是否有效，最重要的是能否达成访谈目的，而围绕达成访谈目的，需要做足各项准备工作，要打就要打有准备之仗，只有准备充分，才能不至于遇到突发状况不知所措。除此之外，HR还需要熟悉公司的要求，根据实际情况进行灵活调整访谈方式和内容，以最好的状况做好员工访谈工作。

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有网友问刘不是：

HR经常需要对员工进行访谈，比如在做组织诊断、培训需求挖掘、绩效/离职面谈等工作时。

请问能不能选取一个具体的工作场景，结合对话的形式进行分享。帮助大家理解如何做访谈更有效？

职场笑匠做绩效面谈，才更有效

绩效面谈是HR和管理者与员工之间非常重要的一环，它不仅能够帮助员工了解自己的工作表现，还能为未来的改进和发展提供方向。

以下是通过对话形式展现的一次有效的绩效面谈，旨在帮助大家理解如何进行高效的绩效面谈。

一、绩效面谈背景

这不年底到了么？HR部门又要开始搞绩效面谈了，这次HR的刘不是经理要跟某项目运营部的王大拿经理开展一次“世纪对话”，不不不，准确地说，这叫“跨年对话”，精确地说，这叫年度绩效面谈。

二、人物介绍

A：刘不是，HR经理，人称“刘大侠”，擅长用幽默化解职场难题。

S：王大拿，刘不是的下属，负责某项目的运营工作，人称“王老铁”，工作认真但有时略显呆萌。

三、面谈前的准备

1、资料准备：刘不是提前准备了王大拿的绩效评估表、工作总结报告和相关项目的数据分析。

2、时间预约：刘不是提前一天通过微信通知王大拿，安排在第二天上午3点进行绩效面谈。

四、绩效面谈过程

1、 开场

A：王老铁，你来了啊，快坐快坐。今天咱们聊一聊你过去一年的工作表现，别紧张，就像咱俩平时聊天一样。公司非常重视年度绩效评估，但我更希望这次面谈能帮你找到更好的发展方向，让你在职场上更上一层楼。你觉得咋样？

S：刘大侠，你这么说我就放心多了。我也准备了一些东西，咱们好好聊聊。

2、回顾

A：中，那咱们开始吧。你先说说过去一年的工作情况呗。

S：好的，刘大侠。过去一年我主要负责了XX项目的运营工作。刚开始的时候，项目进展得挺顺利，客户也挺满意的。不过，中间遇到了一些挑战，特别是跨部门协调这块，有时候其他部门的响应速度有点慢，影响了项目进度。我也尝试过跟他们沟通，但效果不太理想。

A：哈哈，王老铁，你这话说得我都有点心疼了。跨部门协调确实是个老大难问题。不过，你有没有想过在项目初期就跟相关部门多沟通，建立个“铁哥们儿”关系，明确各自的责任和时间表？这样或许能省去不少麻烦。

S：刘大侠，你这话说到我心里去了。我也觉得应该在项目初期就多走动走动，多喝喝茶，多聊聊天，说不定能缓解不少压力。

A：没错，职场上多些“铁哥们儿”，少些“塑料兄弟情”，工作自然就顺心多了。如果遇到困难，记得找我，我这人虽然没啥大本事，但帮你协调协调还是没问题的。

3、讨论

A：除了跨部门协调，你觉得自己在其他方面还有什么需要改进的地方吗？

S：我觉得在数据分析方面还有提升的空间。有时候数据处理不够及时，影响了决策的速度。我也知道数据分析能力很重要，但有时候真是有点抓瞎。

A：哈哈，王老铁，你这话让我想起了当年的自己。数据分析确实是个技术活，但也不是啥高不可攀的东西。咱们可以考虑为你安排相关的培训，提升这方面的能力。你觉得咋样？

S：刘大侠，你这么一说我就更有信心了。我也愿意参加这样的培训，提升自己的能力，争取早日成为数据分析界的“老司机”。

A：那真是太好了。还有一个问题，关于团队管理。你作为项目负责人，团队成员的成长和发展也是你需要关注的。你在这方面有什么计划吗？

S：我确实注意到团队成员的成长问题。我计划每个月安排一次团队会议，让大家分享工作经验和心得，互相学习。另外，我也打算定期与团队成员进行一对一的沟通，了解他们的职业发展规划，提供必要的支持。

A：王老铁，你这个计划听起来就很有“大佬范儿”。团队的成长和发展对项目的成功至关重要，我会全力支持你的这些举措。有啥困难尽管说，我这人别的不行，但支持同事绝对不含糊。

4、 结束

A：总的来说，你过去一年的表现还是相当不错的，但也有一些需要改进的地方。希望你能继续保持优点，针对不足之处进行改进。如果有任何问题或需要帮助，随时可以找我。最后，你对明年的工作有什么计划或期望吗？

S：刘大侠，谢谢你的肯定和建议。明年我希望能进一步提升自己的项目管理和数据分析能力，带领团队取得更好的成绩。同时，我也希望能有机会承担更多的责任，为公司的发展做出更大的贡献。

A：非常好，王老铁，我相信你一定能做到。今天的面谈就到这里，希望你新的一年一切顺利，职场之路越走越宽广。

S：刘大侠，谢谢你的支持和鼓励。我会加油的，争取早日成为“职场大佬”。再见！

五、面谈后的总结

刘不是：通过这次面谈，我对王大拿的工作表现有了更全面的了解，也发现了他在跨部门协调和数据分析方面的不足。我已经制定了相应的改进计划，包括提供培训和支持。同时，我也鼓励他关注团队成员的成长，提升团队的整体能力。

王大拿：通过这次面谈，我明确了自己在工作中的优点和不足，也得到了刘大侠的支持和建议。我对未来的工作充满了信心，会努力改进不足，争取更好的成绩。

六、关键要点

1、前期准备：充分准备相关资料，提前预约面谈时间，确保面谈的顺利进行。

2、开场：营造轻松的氛围，明确面谈的目的和流程，让员工感到舒适和放松。

3、回顾：让员工先回顾自己的工作情况，鼓励他们自我评估，发现问题。

4、讨论：针对员工的自我评估，提出具体的改进建议，共同讨论解决方案。

5、结束：总结面谈内容，明确下一步的行动计划，鼓励员工积极改进和发展。

总而言之

绩效面谈是来帮助员工提升业绩的，不是用来扣员工的奖金，通过帮助员工了解自己的工作表现，为未来的改进和发展提供明确的方向，从而提高员工的工作满意度和绩效。

同时，辅助以轻松的氛围，让面谈变得更加轻松愉快，有助于缓解员工的压力，增进绩效面谈效果。

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共情，更有效

以HR与某员工的一次离职面谈为例，说明共情的重要性。

HR：来，这边小会客室请坐。

（边说，边微笑着拿起纸杯去接热水，同时招呼某员工）

某员工：好的。

HR：（双手递上水杯）看上去今天很开心啊，有什么好事情可以说一说吗。

某员工：没有啊，只是看到你对我这么好。

HR：同事之间本来就应该这样啊，你说对不？

某员工：是的，可是有的人却不这样。

HR：每个人有各自的待人接物方法，没办法要求别人，能够做好自己就不容易了。

某员工：也是啊，要是每个领导都像你这样，公司的员工离职可能都会少一点。

HR：谢谢你，也不一定啊，你看，我对你这么好，你还是我招进来的也，可你还是想离职啊。

某员工：我的情况不一样，说起来话长啊。

HR：有什么不一样，我们一起聊聊，不管你能不能留下，说不定对你今后的工作都有帮助啊。

某员工：好吧，我想一想，就是不知道从哪里说起。

HR：就从你为啥想离职的真实原因和想法说起吧，要不先喝口水。

某员工：其实，我也不想离开，毕竟这些年好工作也不是那么好找，虽然这里工资不高，上班时间也长，但习惯了，同事之间也比较熟悉。

HR：那到底是因为什么呢？

某员工：（欲言又止，最后咬咬牙）那我就说了，但你要保证，替我保密，不能告诉其他人。

HR：肯定保密，只我一人知道，绝不给别人说。（边说边举起手表态）

某员工：确实是与我领导打击报复有关，本来想忍住的，但他越来越过火，忍不了，而且我知道，他在公司的重要性，即使公司知道他那些行为，也不可能让他走。

HR：（一直看着某员工，只是眨眼睛和点头，就是不说话）唉……

某员工：举个例子吧，上周，一个同事的工作出了点小问题，领导让其他同事去协助，都没有愿意去，后来找到我，我不好拒绝，就去了，但是，我去只是协助那个同事把后面的事情做好，并不能从根本上改变不出问题，毕竟问题是我去之前就出了的，但是，领导还是因为那些问题而责备我，而且是当着其他同事的面，我当然就理论了几句，其他同事都点头，那个同事也承认与我无关，还特别感谢我，这让领导感觉到难堪，就破口大骂了我好一阵，还扯出以前的一些事情来说，话里还夹了不少脏话，我实在忍不住，就回怼了他几句，他还想过来打我，我也不示弱，幸亏同事们拉着，不然，我真想上去揍他几拳。事情就是这样的，你说我怎么忍得下去，我绝对没有说假，你可以去调查。

HR：我相信你（其实，在做访谈前，HR是了解相关方面的）。

某员工：比这件事更离谱的还有不少，也不知道我是哪里得罪他了，但我始终想不起，也不明白，也不清楚是不是对我看不顺，我工作上也没有给他拉什么后腿呀，周围的同事曾经给我说过，说我可能只顾工作，平时与领导走得不近，节假日也不送礼物发问候短信等。没办法，我这个就是这样，即使强装出来，也可能是一次两次，不太可能一直那样，与如让自己难受去陪笑脸，还不如保持自我，这样，活得轻松愉快一些，你说呢？

HR：嗯嗯嗯，那是那是。

某员工：当然了，我也不是说离开就离开的，也是考虑了好长时间，也是利用周末去找到了另外的工作，经过与新单位人事和用人部门交流，感觉同事关系更适合我一些，所以，就决定离开这里了。

HR：真不错，把自己的事情安排前这么好，如果是裸辞，如果新工作迟迟找不好，也是很让人焦虑的。

某员工：所以我是找好了才提出来离开的，没想到领导一听说我要离开，立即就答应了，而且还说可以早些离开，如果可以的话，我想明后天办好手续就离开，可以吗？

HR：谢谢你给我说这么多心里话，我是既高兴又不高兴，高兴的是你找到了新的工作，而且离开时的心情还不错，相信你也会在工作交接时认真负责，不高兴的是你说的那些离职理由，这对公司管理和员工关怀提出了许多课题，都需要我们公司上上下下认真思考和改善啊。

某员工：希望公司越来越好，也希望你的工作成绩越来越大，工资和职位得到提升，相信公司大领导们有能力让公司和员工都更好。

HR：谢谢你，我与相关同事沟通后，再回复你什么时候可以办离职手续，好吗，希望你能配合好做好工作交接，站在最后一班岗。

某员工：没问题，如果不认真交接，也对不起你啊。

HR：不要这样说，认真对待每一件事，会让自己养成非常好的习惯，对自己的人生和工作都会带来好处。

某员工：确实是这样，我看得近了，还是你厉害。

HR：不客气，那今天就这样，你先回岗位继续手头的工作，等待通知吧，最多明天就会有结果的，好吗？

某员工：好的好的。

HR：再见，好运！

某员工：谢谢，再见，也祝你好运！

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访谈——访谈的有效性，在于目的清晰性

——目的清晰，谈话目标清晰，效果则清晰

一、什么是访谈？

在说到访谈的时候，我们应该看到有的东西是访谈可以做的。而有的东西是属于面谈做的。虽然访谈与面谈有时是相差不多的。

但我们应该清楚，访谈更带有调查佐证的属性，而面谈则更具有深入的了解分析成分。

◆因此，访谈大多数时候面对的是属于知睛者，或者应知睛者，虽然访谈的时候可能会遇见并不知情的。所以，访谈先是访再是谈。里面虽然也有面谈，但大多数并不很深入，而是以群体感受来佐证事实或者政策的群众认可度。

◆而面谈则多数时候面对的是具体的参与者，或者直接就是当事人。是需要就某些特定的内容进行了解、沟通、商议，着重于深入的了解沟通。大多数是作为处理方案或者执行方案确定前的谈话。

因此，怎么做访谈？

虽然可以与面谈的方式去做一些准备，但访谈与面谈还是存在差异的。

曾经我在《如何将访谈做成谈心进行互动—降低官方印象才是沟通出真实的好办法》一文中，就“访谈、谈话、谈心三者的区别与联系”进行了较为详细的分享。有兴趣者可点击阅读。

在其中，对于三者的区别与操作都有一定程度的讲解。

二、访谈的一般操作流程。

要想做好访谈，我们一定要清晰访谈的概念及操作。

访谈属于研究性交谈，是以口头形式，通过被询问者的答复来搜集客观的、不带偏见的事实材料，以准确地说明或证明某些内容的观感或者认知。

因此，访谈具有一定目的性。在操作时要有一个大致的访谈提纲。而在访谈者与对方交流时，无论是否刻意，都要引导对方围绕着访谈的主题进行沟通。同时也可以明确说明就什么内容进行的访谈，双方可以形成自由交换的意见。

因此，在谈话的姿态上，访谈者要引导并保证被访者有说下去的动力。虽然双方谈话有时可能较为正式，但并不会强求对方一定要就访谈内容发表意见。

因此，要想让访谈有效，那么在操作上会对访谈者有着一定的要求。

首先，要在访谈环节上较为熟练，同时具有保密、中立意识。

其次，要具有引导话题、纠偏拉回话题等的谈话控制能力。

同时，做访谈要遵循一定的过程——发起、轮换、意见、结束时的回顾与确认等的环节意识。

而在做访谈的准备上，我们要依据需要访谈的内容，给自己设立一个谈话类型“无结构访谈或者半结构访谈”。

无结构访谈，一般情况会给自己设置一个访谈大纲，访谈者可根据实际情况作出一定的增删。这一般基于政策实施效果，规章草案征求意见时会使用。

而结构访谈，则须严格按照问卷上的问题顺序和提法、不得随意改动和作出解释。这一般在司法案件上做群众访谈时会使用。

因此，这就会造成在访谈上采取的访谈内容或者问卷问题，会以封闭式为主。其中包含正误式、多种选择式、排序式、评分式；开放式：态度表达式、言语联想式、情境设定式等不同的沟通内容，以此实现从多角度多方向去实现被访谈者交流的内容更为准确和明确，以此佐证我们需要知晓或者证明的内容。

三、如何让被访者真实的配合你做有效访谈？

所有人都知道，访谈的时候，很多人都不一定会配合你做访谈。

因此，要想获得一定数量的访谈结果，以保证访谈的内容会更有效，我们一般需要关注的是如何让被访谈者可以与我们就访谈的内容做诚实的沟通。而不是随意的敷衍我们。

曾经我在《员工关系之——访谈需要透过现象看本质》一文中说过：

做访谈要想有效，需要一个前提：双方平等，保持对对方的尊重，是能诚实沟通的基础前提。

1、明确访谈目的。在开始访谈之前，需要明确访谈的目的和主题，确保访谈有明确的指向性。

2、了解被访对象。的基本情况，包括他们的背景、经历等，以便更好地进行交流。同时，准备好相关的问题和资料，以及可能需要用的记录工具。

3、逐步建立信任。访谈过程中要表现出对被访者的尊重和关心，用温和、友善的语气进行交流，努力建立信任关系。

4、要做有效提问。问题要明确、具体，避免过于笼统或模糊的问题。同时，要注意提问的逻辑性和顺序，使被访者能够理解并作出适当的回答。

5、注意聆听反馈。要积极聆听被访者的回答，表现出对其言论的兴趣和关注。同时在适当的时候给予反馈，让被访者知道你在认真听他们说话。同时关注被访者的情绪和反馈，适时地进行回应和互动，让他们感到被重视和尊重。

6、注意记录整理。准确记录被访者的回答，并整理成有用的信息。如果可能的话，可以在访谈结束后进行一些后续的补充工作，如补充提问或深入讨论等。

而要让被访对象真诚的配合你做访谈沟通。我们一定要从便他利他的角度出发，去保证并实现对方的安全思维。对方才不会因为透露访谈内容而心里忐忑。

所以，要想对方配合我们，我们一般还要这样做：

7、在访谈过程中，除了要表现出我们真诚的态度，让被访者感受到我们的诚意和善意外，还要让对方能清楚的知道我们访谈的目的和意义，让被访者了解他们所提供的信息将如何被使用。

8、同时要尽量的保证访谈内容会做匿名处理，如果可能的话，要为被访者提供匿名权。让他们在感到安全的情况下进行交流。

9、给予激励。在访谈结束后，可以给予被访者一些适当的激励或奖励，以鼓励他们参与并分享自己的想法和观点。

10、创造安全的沟通环境：通过上述步骤建立信任和安全感，使被访者愿意分享真实的信息。并且要尊重被访者的隐私权和个人空间，避免涉及敏感或私密的话题。

11、要注意引导诚实。通过有效的提问和反馈机制来引导被访者诚实地回答问题。当发现模糊或者不实的信息时，可以适当地进行追问或引导其反思。

12、持续跟进：在访谈结束后，对收集到的信息进行核实和整理，如有需要可以与被访者进行进一步的沟通和交流。

想来，如果我们可以做好上述的步骤，并坚持原则，那么我们可以有效地进行群众访谈并让被访对象较为真诚地配合我们做诚实的交流沟通。

小结：

要做访谈，我们需要明确访谈的内容和要求。我们才能知道到底是做访谈还是去做面谈。这是两个不同的沟通方式。

而有效的访谈，在于目的明确，目标明确，再加上以尊重、诚实的沟通面貌去交流。在保证对方人身安全，隐私安全的基础上，基本上能够获得对方的支持和配合。

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      【摘要：本文第一部分分享了访谈相关知识，本文第二部分通过具体对话案例展示了绩效面谈场景下访谈如何进行。】

一、访谈知识细解析：

     1、访谈的定义

    （1）访谈的基本定义

      访谈，作为一种有目的、有计划的交流方式，旨在通过对话的形式，深入了解被访谈者的观点、经历、需求或情感状态。它不仅仅是一种简单的问答过程，更是一种深度的、互动性的信息收集手段，能够帮助访谈者挖掘出被访谈者内心深处的想法和感受。

     （2）访谈的核心要素

       访谈的成功与否，取决于多个核心要素的协同作用。这些要素包括：访谈者的专业素养与沟通技巧、被访谈者的配合程度与开放心态、访谈目的的明确性与针对性、访谈环境的舒适度与私密性，以及访谈内容的深度与广度。只有当这些要素得到充分的重视与合理的配置，访谈才能取得预期的效果。

       2、访谈的作用和意义

     （1）在人力资源管理中的作用

       在人力资源管理领域，访谈是连接组织与员工的重要桥梁。通过访谈，HR能够深入了解员工的职业发展规划、工作满意度、离职意向等关键信息，为制定更加人性化、科学化的管理策略提供有力支持。同时，访谈也是员工表达诉求、反映问题的重要渠道，有助于组织及时发现并解决潜在的管理问题，提升整体运营效率。

      （2）对员工个人发展的影响

       访谈对员工个人发展同样具有深远影响。通过访谈，员工能够更清晰地认识自己的优势与不足，明确职业发展方向，制定切实可行的成长计划。此外，访谈还能为员工提供一个表达自我、展示才能的舞台，有助于激发其内在动力，提升工作积极性与创造力。

     （3）对组织整体效能的提升

       访谈对组织整体效能的提升也起着至关重要的作用。通过访谈收集的信息，组织能够识别并优化工作流程中的瓶颈与不足，提升整体运营效率。同时，访谈还能促进组织内部的沟通与协作，增强团队凝聚力与向心力，为组织的持续健康发展奠定坚实基础。

       3、访谈的主要应用场景

      （1）组织诊断：了解员工满意度与企业文化

       在组织诊断中，访谈是了解员工满意度与企业文化的重要工具。通过访谈，组织能够深入了解员工对工作环境、管理制度、薪酬福利等方面的满意度，以及员工对组织文化的认同程度。这些信息对于组织优化管理策略、提升员工满意度与忠诚度具有重要意义。

      （2）培训需求挖掘：识别员工技能缺口与培训需求

       在培训需求挖掘中，访谈同样发挥着不可替代的作用。通过访谈，组织能够准确识别员工在技能、知识等方面的缺口，以及员工对培训内容与形式的期望。这些信息为组织制定个性化的培训计划、提升培训效果提供了有力支持。

     （3）绩效评估：回顾员工表现，设定发展目标

       在绩效评估中，访谈是回顾员工表现、设定发展目标的关键环节。通过访谈，HR能够全面了解员工的工作成果、工作态度与团队协作能力，以及员工对绩效结果的认知与反馈。这些信息为组织制定更加科学、合理的绩效评估体系，以及为员工设定切实可行的发展目标提供了重要依据。

      （4）离职面谈：收集离职原因，优化员工保留策略

        在离职面谈中，访谈是收集离职原因、优化员工保留策略的重要手段。通过访谈，组织能够深入了解员工离职的真正原因，以及员工对组织改进的建议与期望。这些信息对于组织优化招聘流程、提升员工满意度与忠诚度、降低离职率具有重要意义。

       Tips1：:访谈作为一种深度交流方式，在人力资源管理中发挥着不可替代的作用。通过访谈，组织能够深入了解员工需求与期望，优化管理策略；员工能够明确职业发展方向，提升个人能力与价值；组织整体效能也能得到显著提升。因此，掌握访谈技巧与方法，对于HR及组织管理者而言至关重要。

二、具体场景可展现：

     1、访谈场景说明：

    （1）场景背景：某公司人力资源部年度绩效评估面谈

    （2）访谈目标：评估绩效，探讨个人发展计划

       本次访谈旨在通过对话形式，人力资源经理张经理对绩效主管小李过去一年的工作进行全面评估，同时了解小李的个人发展需求，为其制定切实可行的个人发展计划，以支持其职业成长和公司发展。

      2、访谈对话展示及说明

     （1）工作感受与总结

       HR张经理：“小李，非常感谢你能抽出时间来参加今天的年度绩效评估访谈。首先，我想听听你对过去一年在绩效管理工作上的感受和总结。”

       绩效主管小李：“张经理，过去一年我在绩效管理工作上收获颇丰。我们成功地实施了新的绩效评估体系，员工们的反馈也普遍不错。” 

       在此部分，张经理的表述是开场及建立信任部分，小李对过去一年工作的总体成果做了概述，这为接下来的对话奠定了基础。

     （2）指出不足与改进建议

        HR张经理：“小李，你的工作成果确实值得肯定。不过，我也观察到了一些需要改进的地方。比如在跨部门沟通方面，有时候你会显得过于谨慎，导致信息传递不够及时和准确。在数据分析方面，虽然你已经做得很好，但有时候对数据的解读还不够深入，可能会忽略一些关键信息。”

       绩效主管小李：“谢谢您的指正，张经理。我确实意识到自己在这些方面还有所欠缺。我会努力改进自己的沟通方式，更加主动和积极地与其他部门沟通，确保信息的准确传递。同时，我也会加强对数据的分析和解读能力，提升自己的专业素养。”

       HR张经理：“很好，小李。针对你提到的改进方向，我有一些具体的建议。首先，在跨部门沟通方面，你可以尝试建立更加定期的跨部门沟通机制，比如定期的联席会议或者工作坊。同时，你也可以多参加一些沟通技巧的培训课程，提升自己的沟通能力。在数据分析方面，你可以参加一些相关的培训课程或者研讨会，提升自己的数据分析能力和技能。”

        在此部分，张经理详细指出了小李在跨部门沟通和数据分析方面的不足，并给出了具体的改进建议。这不仅有助于小李明确自己的改进方向，还为其提供了可行的改进方法。

       （3）个人发展计划

        HR张经理：“那么，接下来我们来谈谈你的个人发展计划吧。小李，你对未来在绩效管理工作上的职业规划有什么想法吗？”

       绩效主管小李：“张经理，我一直希望能够成为一名更加专业的绩效管理者，能够在公司的发展中发挥更大的作用。我也希望能够有机会参与到更多的人力资源管理工作中，拓宽自己的视野和经验。”

       HR张经理：“非常好，小李。为了实现这个目标，我们可以一起制定一个切实可行的个人发展计划。首先，你可以继续深化绩效管理领域的知识和技能；其次，你可以积极参与公司的其他人力资源项目，拓宽自己的经验和视野；最后，你可以通过参加相关的培训课程或者研讨会，提升自己的综合素质和竞争力。”

      绩效主管小李：“谢谢您的支持和建议，张经理。我会按照计划努力实现的。”

      HR张经理：“很好，小李。我相信你一定能够取得更大的成就。最后，我想确认一下我们今天的共识和行动计划。你是否同意我们的建议并愿意付诸实践呢？”

       绩效主管小李：“是的，张经理。我完全同意您的建议，并愿意积极付诸实践。”

       HR张经理：“很好，小李。那么我会将我们的共识和行动计划记录下来，并安排后续的跟进和支持。如果你有任何问题或需要帮助，请随时告诉我。”

        绩效主管小李：“好的，张经理。谢谢您的支持和帮助。”

         在此部分，张经理与小李共同制定了个人发展计划，明确了小李的职业规划和发展方向。这有助于小李明确自己的职业目标，并为其提供了实现目标的路径和方法。

        Tips2：通过访谈对话的案例展示，我们可以看到，HR张经理不仅深入了解了绩效主管小李的工作表现和个人发展需求，还指出了小李在跨部门沟通和数据分析方面的不足，并给出了具体的改进建议。这样的访谈不仅有助于提升小李的工作能力和职业素养，还能够为公司的发展提供更加有力的人才支持。同时，HR张经理的积极跟进和支持也为小李的职业发展提供了有力的保障。

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