【招聘管理】如何与业务部门对齐招聘标准？

公司常年招聘“销售外勤”，人难招，且难留。为了解决这个问题，人资从招聘标准入手，和小老板（负责销售全盘）、销售副总、优秀的在岗销售外勤都沟通过，但没有得到预想中的答案。

假设标准一致，是不是就解决了人难招且难留的问题？

人难招，是简历投递量少，预约难？还是面对众多简历不知道如何筛选？如果是前者，对齐招聘标准解决不了任何问题。

经常有HR说，随便发一个会计岗，就有几百份简历，为什么我们发个销售外勤，却没什么投递量？除了岗位本身差异外，岗位的薪资福利等吸引力也是重要因素，别人双休五险一金，你单位五险；别人交通便利，你位置偏僻；别人无责底薪比你高……应聘者为什么选你？

很多人资不是意识不到这个问题，而是因为这个问题解决起来难度太大，很多都需要老板亲自点头，所以避重就轻，选一些专业问题，先忙起来就好了。

如果是简历太多不知道如何筛选，是该考虑如何与业务部门对齐招聘标准了。

如何对齐招聘标准，做人才画像就可以了。

即使有了人才画像，选人也不是完全一条条的对标，能找到部分符合的就可以邀约面试了。

当然，即使没有统一的招聘标准，也不影响选人，前提是有足够多的候选者，才可以通过打分等形式择优录取。

为什么留不住销售外勤？

有的销售外勤进来，一看公司的外部环境，呆两天就走了。有的销售外勤进来，了解公司的产品情况，不到一两周就走了。

有的销售外勤会卡着转正的点主动提离职，因为对销售部门的管理方式不接受……

这些都需要针对性的解决。

实际上，我们遇到招聘问题时，不要急着给答案，先找出问题的根本。公司常年招聘“销售外勤”，人难招，且难留。有几个留下来的，领导还不满意。重点是怎么招聘，然后再解决留人问题，最后如何让领导满意。而不是上来就问：如何与业务部门对齐招聘标准？

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      【摘要：本文第一部分分享了公司招聘“销售外勤”面临的现状与挑战；本文第二部分则详细分享了解决这些问题的方案。】

       一、招聘困境细探源：

       在当前竞争激烈的市场环境下，题主公司招聘“销售外勤”面临着诸多挑战。一方面，市场对人才的需求日益增加，使得招聘难度不断攀升；另一方面，公司内部各部门对招聘标准的理解存在差异，导致招聘过程中缺乏统一的标准和明确的指导。这种招聘标准不统一的问题，不仅影响了招聘效率和质量，还加剧了员工的流失问题，对公司的发展造成了不利影响。

      （一）招聘现状分析

       1、各部门对招聘标准的差异描述

      在与公司内部各部门的沟通中，我们发现各部门对招聘“销售外勤”的标准存在显著差异。有的部门注重候选人的销售经验和市场开拓能力，认为这些能力是销售外勤岗位的核心要求；有的部门则更看重候选人的沟通能力和团队协作精神，认为这些能力对于销售外勤的工作至关重要。此外，还有一些部门对候选人的学历背景、专业技能等方面提出了具体要求。

       2、销售副总标准的模糊性与招聘困境

       在招聘过程中，销售副总作为最终决策者，其招聘标准的模糊性给招聘工作带来了很大困扰。销售副总往往更关注候选人的“潜力”和“悟性”，而这些概念在实际操作中难以量化和评估。由于缺乏明确的标准和指导，HR部门在筛选简历和面试过程中难以把握重点，导致招聘效率低下，招聘到的员工质量参差不齐。

        3、员工难招难留的具体表现与原因

        员工难招难留的问题在公司招聘“销售外勤”过程中表现得尤为突出。一方面，由于招聘标准不统一，HR部门难以准确判断候选人的能力和潜力，导致招聘到的员工难以满足公司的期望和要求。另一方面，员工入职后往往发现实际工作内容与招聘时承诺的岗位职责和期望存在差异，导致他们缺乏归属感和成就感，进而选择离职。此外，公司内部缺乏有效的激励机制和职业发展路径，也使得员工难以长期留任。

      （二）对齐招聘标准的必要性

        1、提高招聘效率与精准度

        对齐招聘标准对于提高招聘效率和精准度至关重要。当各部门对招聘标准有统一的认识和理解时，HR部门能够更准确地筛选和评估候选人，减少无效面试和招聘周期。同时，统一的标准也有助于提高招聘决策的科学性和准确性，确保招聘到的员工能够胜任岗位工作。

       2、降低员工流失率，提升团队稳定性

       对齐招聘标准还有助于降低员工流失率，提升团队稳定性。当员工明确自己的岗位职责和期望时，他们更容易融入团队和企业文化，从而增强归属感和忠诚度。此外，统一的标准还能够确保员工在入职后能够迅速适应工作环境和工作内容，减少因不适应而离职的情况发生。

       3、明确岗位职责与期望，促进员工成长

        对齐招聘标准还能够明确岗位职责与期望，为员工提供清晰的职业路径和成长机会。当员工了解自己的岗位职责和期望时，他们能够更加有针对性地提升自己的能力和素质，从而更好地完成工作任务。同时，明确的岗位职责和期望还能够激发员工的积极性和创造力，促进他们的个人成长和职业发展。

        4、统一标准，增强团队协作与沟通

       最后，对齐招聘标准还能够增强团队协作与沟通。当各部门对招聘标准有统一的认识和理解时，他们在招聘过程中能够更加顺畅地沟通和协作，减少因标准不一致而产生的矛盾和冲突。这种顺畅的沟通和协作不仅有助于提高招聘效率和质量，还能够促进公司内部各部门之间的合作与交流，增强公司的整体凝聚力和竞争力。

       Tips1：对齐招聘标准对于解决公司招聘“销售外勤”过程中的困境至关重要。它不仅能够提高招聘效率和精准度，降低员工流失率，提升团队稳定性，还能够明确岗位职责与期望，促进员工成长，增强团队协作与沟通。因此，公司应该重视招聘标准的对齐工作，加强内部沟通和协作，确保各部门在招聘过程中能够保持一致的认识和行动。

       二、标准对齐有方案：

     （一）明确招聘标准的前提：

       1、组织跨部门沟通会议，统一认识

        为了有效对齐招聘标准，题主公司首先需要组织一次跨部门沟通会议。会议应邀请销售、人力资源、市场等相关部门的负责人参加，共同讨论并明确招聘“销售外勤”的核心目标和期望。通过充分沟通，各部门可以达成一致的认识，为后续制定清晰的招聘标准奠定基础。

        2、分析岗位职责与业务需求，提炼关键能力

        在明确招聘目标后，题主公司需要对销售外勤岗位的职责和业务需求进行深入分析。这包括了解该岗位在日常工作中的主要职责、面临的挑战以及需要具备的关键能力。通过这一步骤，题主公司可以提炼出招聘过程中需要重点关注的候选人特质和能力要求，为后续制定招聘标准提供有力支持。

      （二）制定清晰的招聘标准

       1、基于岗位分析，构建胜任力模型

        在明确岗位职责和关键能力后，题主公司可以基于这些信息构建胜任力模型。胜任力模型是一种描述员工在工作中需要具备的能力和素质的工具，它可以帮助题主公司更准确地评估候选人的能力和潜力。通过构建胜任力模型，题主公司可以确保招聘标准与岗位需求紧密相连，提高招聘的精准度和有效性。

        2、细化招聘标准，确保具体、可衡量

       制定招聘标准时，题主公司需要确保这些标准具体、可衡量。例如，可以将沟通能力、团队协作能力等关键能力细化为具体的行为指标，如“能够清晰、准确地表达产品特点”，“能够与团队成员有效沟通并协作完成任务”等。这些具体的行为指标有助于面试官在面试过程中更准确地评估候选人的能力和表现。

       3、设定优先级，明确核心要求与辅助要求

      在制定招聘标准时，题主公司还需要设定优先级，明确哪些能力是核心要求，哪些是辅助要求。核心要求是指对于岗位成功至关重要的能力，而辅助要求则是指对于岗位成功有一定帮助但不是必需的能力。通过设定优先级，公司可以确保在招聘过程中更加关注核心要求，避免被次要因素所干扰。

      （三）建立招聘标准共识与沟通机制

       1、通过案例分享、角色扮演等方式增进理解

        为了增强各部门对招聘标准的理解和认同，题主公司可以通过案例分享、角色扮演等方式进行培训和交流。这些活动可以帮助员工更好地理解招聘标准在实际工作中的应用和意义，从而提高他们执行标准的积极性和主动性。

       2、确定招聘标准的决策流程与责任人

       为了确保招聘标准的统一性和有效性，题主公司需要明确招聘标准的决策流程与责任人。决策流程应明确各环节的责任人和审批权限，确保在招聘过程中能够迅速、准确地做出决策。同时，责任人应负责监督招聘标准的执行情况，确保各部门在招聘过程中能够保持一致的认识和行动。

        3、建立定期回顾与调整机制，保持标准与时俱进

        招聘标准不是一成不变的，它需要随着市场环境的变化和业务需求的变化而不断调整和优化。因此，题主公司需要建立定期回顾与调整机制，对招聘标准进行定期评估和调整。这一机制可以确保招聘标准始终与岗位需求和市场环境保持一致，提高招聘的针对性和有效性。

       （四）实施标准化招聘流程

        1、对面试官进行标准化培训

        为了确保招聘过程的一致性和公正性，题主公司需要对面试官进行标准化培训。培训内容包括招聘标准的理解和应用、面试技巧和方法等。通过培训，面试官能够更准确地理解和执行招聘标准，提高面试的准确性和有效性。

        2、引入结构化面试与行为面试技术

       在招聘过程中，题主公司可以引入结构化面试和行为面试技术。结构化面试是一种按照固定程序和标准进行的面试方式，它可以帮助面试官更全面地了解候选人的能力和素质。行为面试则是一种通过询问候选人在过去的工作或生活中所表现出的具体行为来评估其能力和潜力的方法。这两种技术的结合使用可以大大提高招聘的精准度和有效性。

       3、设立试用期反馈机制，持续优化招聘标准

        为了不断优化招聘标准，题主公司可以设立试用期反馈机制。在员工入职后的一段时间内，公司可以通过定期评估和反馈来了解员工在工作中的表现和适应能力。这些反馈信息可以帮助公司更好地了解招聘标准的实际效果，并为后续的优化提供有力支持。

      （五）加强招聘后续管理与支持

        1、提供新员工入职培训与职业发展指导

        为了确保新员工能够迅速适应工作环境和工作内容，题主公司需要提供新员工入职培训和职业发展指导。这些培训和指导可以帮助新员工更好地了解公司的文化和价值观、掌握岗位所需的知识和技能、明确自己的职业发展方向和目标。

       2、建立导师制度，促进新员工融入团队

       为了促进新员工更快地融入团队和企业文化，题主公司可以建立导师制度。导师制度是一种由经验丰富的员工指导新员工的工作和生活的方式，它可以帮助新员工更快地适应工作环境、建立良好的人际关系并提高自己的工作能力。

       3、定期评估招聘效果，调整招聘策略

      最后，题主公司需要定期评估招聘效果并调整招聘策略。这一步骤可以帮助公司了解招聘工作的实际效果和存在的问题，并为后续的优化提供有力支持。通过不断评估和调整，公司可以确保招聘工作始终与公司的战略目标和业务需求保持一致。

      Tips2：通过明确招聘标准的前提、制定清晰的招聘标准、建立招聘标准共识与沟通机制、实施标准化招聘流程以及加强招聘后续管理与支持等措施，题主公司可以有效地对齐招聘标准并优化招聘工作。

       Tips3：这些措施不仅能够提高招聘的精准度和有效性，还能够降低员工流失率、提升团队稳定性并促进员工的个人成长和职业发展。因此，公司应该重视招聘标准的对齐和优化工作，不断提高自身的招聘能力和竞争力。

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招聘之155——招聘标准，要从业务胜任模型去中寻找

——营销人员的资格标准也是可以建立的

一、做招聘要准，要找业务要标准。

在做招聘的时候，苦于没有人才标准，所以，招聘HR会很被动。无论怎样招都可能会被业务部门甩锅——你招的人不对。

因此，做招聘，首先是需要统一招聘人才的需求标准。这也是为什么我们说做招聘要由业务部门提出人员需求的原因。当他们提出人员需求的时候，你就可以向他们征集人才标准了。

他们拿不出来人才标准，人才要素，你就问问他们，那我要给招啥样的人呢？那不是开玩笑吗？

所以，做招聘要想精准好用，其前提是一有个好的岗位工作管理。

当一个岗位有着精致的岗位工作管理的时候，这个岗位就会呈现给你清晰的岗位职责，精细的职责工作工作内容，标准的工作标准，以及完成工作结果需要对应的知能要素。

有了这些，你就知道往什么渠道，知道要怎样对标人才素质，怎样去考评人才知能。

所以，要怎样去与业务部门对齐招聘标准？

要在各岗位建有任职资格与胜任模型的情况下，才能说与业务对齐招聘标准。

不然，你都只能每一次向业务部门领导去征集他们需要的人才要求。且要让他们将他们所认为的人才标准尽量细化并明确在《用人需求表》上。这样你被甩锅的时候或许会少一些。

二、业务没有人才标准，如何让业务能构建人才标准？

就如话题中说的一样，问到主管销售的领导，其标准从来没有统一。或者说说不出过所以然，所以，才有那句“做没有做过？脸皮后(厚)不 后(厚)？”的人才标准。

这样语言，很简单朴实，但也很准。

其本质就是告诉你：

他们需要的销售人员（也就是多数以销售外勤称谓）需要至少两个条件：

一是要有相对丰富的同类型的销售工作经验。——做没有做过。

二是要有相对深后(厚)的抗压能力。受得了冷眼，受得了埋怨，受得了领导的催骂等。——脸皮后(厚)。

当然了，从这两句简单的话中，我们可做出更深层次的解读。

比如：

做没做过？

◆如果说的是有做过这类销售。要怎样才行？

那么经历需要几年？所要的经验需要到什么程度？

比如，是否组织过大的产品营销项目策划和组织？或者就是做过路推或者上门直销？或者曾经月销额高的旺季是什么时候？销额有多少？淡季是什么时候？月销多少？

◆如果说的是没有做过同类型销售，行不行？

 毕竟有时没有经验的新人，反而会有更多的创新性。他们会以他们不同的思维去做销售创新。因为新人往往热血沸腾，更愿意挑战自我，进行创新性的工作。这时的他们或许也会带来不一样的销售起色也不一定。

脸皮后(厚)不 后(厚)？

脸皮后(厚)不 后(厚)这个问题，往往涉及心理承受能力及行为的自然属性。

脸皮后(厚)的人往往易于自来熟，在沟通上往往比较机敏。所以，脸皮后(厚)，往往会映射出一个人的心理素质和应对困难的能力。

其背后隐藏的人才素质往往包括：

◆抗挫能力：面对失败或拒绝时，是否能够保持坚韧不拔的毅力。

◆自我认知：对自己的评价是否准确，是否能够接受他人的批评和建议。

◆社交技巧：在社交环境中，是否能够有效地与他人交流和互动，包括处理人际关系的能力。

所以，如果我们将领导说的这两句话，折射出这样的素质理念时，往往会引导业务领导会提出更多的人才素质内容。

这会更助于我们获得他们想要的人才素质标准内容。

那么一般情况下，对外做销售事务的人员在通用的人才素质上有什么内容呢？

在我看来，主要包括以下几个方面：

一是业务上。

‌沟通能力‌：销售人员需要具备良好的沟通能力，能够与客户顺畅交流，达成业务目标。

谈判技巧：有无会谈准备？是否有谈判高低目标？是否善于暖场和沟通？是否懂让步策略？ 

策略制定：对业务是否能制订营销策略？有无行动策划组控能力？是否为项目做B计划？

二是素质上。

‌心理素质‌：销售人员需要具备良好的心理素质，能够承受一定的压力。

‌团队合作‌：具备良好的团队合作精神，能够与团队成员协同工作。

‌适应能力‌：能够适应出差和不同的工作环境。

公关能力：拜访能力（好的送礼能力）、还要有一定的危机公关。

‌自信心‌：销售人员应具备自信心，能够面对各种挑战和困难。

‌吃苦耐劳‌：销售人员需要具备吃苦耐劳的精神，能够承受较大的工作压力。

三是硬件上。

‌五官端正‌：部分职位要求销售人员五官端正，形象良好。

‌年龄要求‌：通常要求在30岁以上，但也有例外。

‌学历要求‌：通常要求大专及以上学历，市场营销、商务管理等相关专业优先。

这些标准旨在确保销售人员具备必要的技能和素质，以高效完成销售任务并维护良好的客户关系。

当我们将这些素质内容与销售领导进行沟通时，或许他们就会冒出相对更为适合的销售外勤人才的素质要素。

这样我们的人才标准，或许就可以成功的塑造出来了。

当然，这些对岗位工作责任人的素质标准的构建，自然不可能是一时半会就制定的东西。而是在做组织管理中要的岗位工作管理的内容。

但临时抱佛脚，有时也同样会有用。而这恰恰也是你一个招聘HR能力体现的时候。不然，人家一句我啥都知道了，还要你HR何用？

小结：

做招聘要想快准好，有明确的人才标准是前提。但一个岗位的人才标准要单靠业务部门的人员或者说单靠HR部门来制订，其实都是不可缺的。这必须是两个部门共同对岗位的人才素质从能力需求到素质内容的进行明确，然后再依照岗位的工作结果标准，才能制订出对应的人才素质需求标准。

而其实就是要求做岗位管理，就需要形成岗位的任职资格与胜任模型。

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与其细抠标准，不如注意方法

工作或生活中的许多事情和问题，如果直接独立一个人去面对，往往不得要领，费了许多功夫也不一定有效果，但是，如果注意技巧或方法，或者采取曲线救国的思路，可能就会思路大开。

针对“如何与业务部门对齐招聘标准”一事，结合多年工作经历，想法如下：

1，标准几乎没可能对齐

再看看题主遇到的招聘标准问题：

小老板/副总/优秀在岗员工，对标准都不一样，而且最终拍板决定的副总也描述不清晰，就“做过没有，脸皮H不H”这两句。

针对这些所谓的描述或标准，不去交流或问询可能还好，反而问了交流后，显得更模糊和摸不清，让自己更尴尬更没底了。

一起来看看副总那两句：

1）做过没有

如果字面意思，很好理解，做过就是做过，也就是有相关经验，没做过就是没做过，要么没有这方面经验，要么是其他方面的经验，总之与岗位没有直接的正相关经验。但是然而，做过，有没有时长限制，是越长越好，还是三五年就可以了，或者有没有对做过的公司规模/行业有要求，或者前一份工作不是这方面的经验而前些单位有这方面经验，可以吗。我只是简单的推演了一下，如果还要细抠，恐怕还有引出不少问题来。

2）脸皮H不H

这个就更麻烦和拿捏不准的，如果谦虚的人，即使在别人看来，脸皮算比较H的了，他也可能会认为自己不够H，相反，如果不够谦虚的人，自己本来脸皮不H，也会认为H的。这个H不H，既是个人的感觉，也是需要与他人进行比较，更要针对具体的事情来判断的，而不是凭空想象或感受。

比如：有的人，在追女朋友或个人利益很重的事情时，会屡败屡战，可谓脸皮够H的；但在那些团队或他人事情或难度明显比较大的公司事情时，就没那么执着，遇到一定困难就容易放弃功软下来。这又该如何是好呢？

所以，不管是“做过没有”，还是“脸皮H不H”，标准都是没办法拿捏准确的，都是掌握在各自的身上，而且还可能因事因人因环境而异，这就比较折磨了。

2，看看招聘管理

主要指招聘简章、岗位说明书、工作职责、面试官的一些要求、离职人员的感受、绩效要求等。

也就是招聘工作的现在做法或需要照顾和考虑到的方面，这是需要好好梳理和总结的，再好的改善办法，一定离不开现在的实际情况，完全另起炉灶，反而不会收到什么效果。

如果落实到销售外勤的招聘标准，各方面能够定量或定性相对不产生分歧的有多少，目前还不能定下来的是哪些，或者又产生了哪些新的问题，这些才是题主需要重视的关键问题，也就是需要聚焦。

3，标准不在题主或公司

看了题目和内容，基本可以认定：

招聘标准和相关要求，在公司相关招聘制度中是没有明确，或者也是没办法明确的，而是掌握在相关的管理人员那里，而且他们也是无法清晰描述的，只是凭一种感受感觉。

这样的境况，公司或题主一时半会是根本没法改变的，而且这些标准或要求并不是某次面试某个人所呈现了来的过程或细节或内容就可以全部包括的，在后来面试某些人时又可能有新的要求出来，而且这样的要求不可能有结束或完成的那一天。

看到想到这些，题主就应该比较尴尬了，还会直接去细抠那些具体的招聘标准吗，明显没有效果或结果的事情，是不是应当变换一下工作思路和方法啊。

4，改善工作方法更有效

招聘嘛，不一定非得要所有的招聘要求都非常清晰后再行动吧。

毕竟许多公司的招聘或面试或最终决定录用与否，并不在HR部门，而是在用人部门或相关的高层领导那里，特别是一些中小公司，更是如此。

所以，与其非得弄清楚岗位招聘要求，不如转换招聘思路，也就是：按照大家大致的招聘要求，HR初选后送给用人部门或主管领导去面试，HR可以在场一起也可以不在场，反正最终的决定权在他们那里，在场，可以为今后招聘提供更多的素材或参考，不在场，也少去一些烦恼，可以做其他工作，都挺好的。

只是标准在招聘前不清楚，会花更多时间在筛选上，也可能导致不完全合适的人来面试，对HR的影响会大一些，间接也会影响候选人，当然，HR也会失去招聘工作的主动权/话语权。

但是，即使决定权和招聘标准都掌握在他们那里，如果留不住/招不来等主要责任，不一定都在HR啊，如果本来公司就没有追究这些责任，题主又何必在意呢，招聘工作麻烦一点而已，如果公司追究责任，那就将掌握好的事实或过程拿出来讲讲啊，是怎样就是怎样，又不逃避。

不单是招聘，其他工作也是一样，注意了方法，往往事半功倍，自己出力也可以控制，再到生活，也是一个道理，凡事过后都细思几番，往往能够悟出一些道道来。

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一、深入了解业务部门需求背后的逻辑

1. 与销售副总及小老板再次沟通

安排专门的、不受打扰的会议时间，与销售副总及小老板进行深入交流。不仅仅满足于他们给出的“做没做过？脸皮厚不hou？”这样简单的表述，而是引导他们详细阐述为什么这两点对销售外勤岗位如此重要。

例如，对于“做没做过”，询问是更看重行业经验、销售产品类型的经验，还是销售模式的经验等。对于“脸皮厚不hou”，探讨是指在面对客户拒绝时的坚韧程度、主动拓展客户的积极性，还是其他方面的表现。

2. 分析岗位核心职责与业务目标

详细梳理销售外勤岗位的核心职责，如客户开发、市场调研、客户关系维护等。结合公司当前的业务目标，比如提高市场占有率、拓展新客户群体等，思考什么样的人才特质能够更好地完成这些职责并助力达成目标。

通过这种方式，从更宏观的角度理解业务部门对招聘人员的潜在要求，而不仅仅局限于表面的、模糊的表述。

二、挖掘优秀销售外勤的成功特质

1. 开展深度访谈

与现有的优秀销售外勤进行一对一的深度访谈。除了询问他们对招聘标准的看法外，重点关注他们在实际工作中的经历、应对挑战的方式以及他们认为自己取得成功的关键因素。

例如，了解他们在初次接触客户时是如何克服心理障碍的，在面对多次拒绝后是如何调整心态继续开展业务的，以及他们认为自己在销售过程中哪些个人特质起到了决定性作用。

2. 总结共性与差异

对多位优秀销售外勤的访谈内容进行整理和分析，总结出他们身上的共性特质，如沟通能力、应变能力、目标导向等。同时，也留意到不同销售人员之间可能存在的差异，比如有的擅长通过人际关系拓展业务，有的则在数据分析基础上精准营销。

这些共性和差异可以为明确招聘标准提供更丰富、更具体的参考依据，既能够把握普遍需要的关键素质，又能了解到不同风格销售人员在团队中的价值。

三、制定清晰、可量化的招聘标准草案

1. 结合多方信息

将从销售副总、小老板那里了解到的需求逻辑，以及从优秀销售外勤身上总结出的成功特质相结合，制定出一份初步的招聘标准草案。

例如，在“做没做过”方面，可以明确为具有X年以上相关行业销售经验，熟悉具体销售产品类型的销售流程等。对于“脸皮厚不hou”，可以细化为在面对客户拒绝时，能够保持积极心态，在X次拒绝后仍能主动发起下一次销售尝试等。

2. 加入可量化指标

在招聘标准草案中尽可能加入一些可量化的指标，如沟通能力可以通过面试中的表达流畅度、能否清晰阐述销售方案等来评估；应变能力可以看在模拟销售场景中应对突发情况的反应速度和解决办法等。

这样可以使招聘标准更加客观、具体，便于在招聘过程中准确判断候选人是否符合要求，也减少了因主观理解不同而产生的争议。

四、组织多方讨论与确认

1. 召开招聘标准研讨会

邀请销售副总、小老板、优秀销售外勤代表以及其他相关业务部门人员参加招聘标准研讨会。在会上，展示制定好的招聘标准草案，并详细解释每一项标准的制定依据和目的。

例如，说明为什么将沟通能力列为重要标准，以及如何通过面试环节来评估这一能力。通过这种方式，让所有参与人员充分了解标准的来龙去脉，增加认同感。

2. 充分听取意见并调整

在研讨会上，鼓励与会人员充分发表意见，无论是对现有标准的质疑、补充还是完善建议，都要认真听取。根据大家的意见对招聘标准草案进行调整和完善，形成最终的招聘标准文件。

这个过程不仅是对招聘标准的优化，也是进一步促进业务部门之间沟通与协作的机会，确保各方对最终的招聘标准达成共识。

五、持续跟进与反馈

1. 招聘过程中的跟进

在按照最终确定的招聘标准开展招聘工作后，要持续跟进招聘过程。观察候选人在各项标准上的表现，记录遇到的问题，比如是否存在某些标准在实际面试中难以准确评估的情况。

及时将这些问题反馈给相关业务部门人员，共同探讨解决方案，比如是否需要对评估方式进行调整等。

2. 员工入职后的反馈

对于成功入职的新员工，要在其入职后的一段时间内（如三个月）进行跟踪反馈。了解新员工在实际工作中的表现是否符合招聘标准的预期，是否存在某些标准设置不合理导致新员工难以适应工作的情况。

根据反馈结果，再次与业务部门进行沟通，对招聘标准进行必要的调整和完善，确保招聘标准能够持续适应公司业务发展和员工实际工作情况。

通过以上一系列措施，可以逐步与业务部门有效对齐“销售外勤”岗位的招聘标准，提高招聘效率，为公司选拔出更符合岗位要求的优秀人才，同时也有助于改善留人难的现状。

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有网友问刘不是：

公司常年招聘“销售外勤”，人难招，且难留。有几个留下来的，领导还不满意。我和小老板（负责销售全盘）、销售副总、优秀的在岗销售外勤都沟通过招聘标准，但每个人的标准都不一样，能最终拍板录用人选的销售副总，对标准的描述也很不清晰，就两句话：做没做过？脸皮厚不&厚？

请问这种情况下，我该如何与业务部门对齐招聘标准呢？

「五个一工程」助你招聘到合适的员工？

面对公司常年招聘「销售外勤」且人难招、难留的情况，尤其是招聘标准不统一的问题，作为HR，咱确实需要一些特别的招数来和业务部门对齐招聘标准。其实，大家也都别担心，下面刘不是帮你搞定这个难题！

一、组织一场「招聘标准吐槽大会」

1. 会议筹备

选个大家都相对空闲的时间，比如周五下午，准备一些小零食和饮料，营造轻松的氛围。发一封会议邀请，主题是“我们到底要什么样的销售外勤”，让大家准备好自己的“吐槽点”。

开场白可以是：“各位大佬，咱们这招聘销售外勤，就像在茫茫人海里找宝藏，可宝藏长啥样，大家还各有各的想法，今天咱们就来吐槽吐槽，看看能不能找到这个宝藏的线索。”

2. 会议过程

让每个人详细地说出自己的标准。比如，对于销售副总说的“做没做过”，你可以笑着问：“您说的‘做没做过’，具体是希望有多久的销售外勤经验呢？是只要做过一天销售外勤就行，还是得有几个成功的项目经验？”

对于“脸皮厚”，你可以举个栗子：“您说的‘脸皮厚’，是不是像我上次去超市，被保安拦住问是不是偷东西，我还笑嘻嘻地解释了半天那种程度？”

3. 达成共识

把大家的“吐槽点”都记录下来，然后大家一起讨论，看看哪些是可以采纳的。最后，总结出一个大家都认可的招聘标准。例如，工作经验至少2年以上的销售外勤经验，在高压环境下保持良好的沟通，能够有效应对客户的质疑和拒绝。

确定销售外勤的《职业锚》+《任职资格》+《胜任素质模型》，这是人才画像的三个必要条件，如果你做不出来，刘不是可以给您提供参考，毕竟他山之石可以攻玉，通过这三个工具的创新，就可以进行人才招聘了。

二、做一个「销售外勤招聘画像」

以下是一个较为详细的「销售外勤招聘画像」示例，仅供大家参考：

1.基本信息

职位名称：销售外勤；所属部门：销售部；工作地点：[具体工作覆盖区域]；汇报对象：销售经理；

2.聚焦核心职责

（1）市场开拓与客户挖掘：能积极主动地在指定区域内寻找潜在客户，通过各种渠道（如网络搜索、参加行业展会、实地拜访等）收集客户信息，并建立详细的客户档案。可以深入了解客户需求，精准定位目标客户群体，制定个性化的销售策略，以吸引新客户与公司开展业务合作。

（2）销售业务执行：负责公司产品或服务的销售推广，向客户详细介绍产品特点、优势及应用场景，熟练演示产品功能，解答客户疑问，为客户提供专业的销售建议，努力促成销售订单的签订。与客户进行商务谈判，协商合同条款，包括价格、交货期、售后服务等内容，确保合同签订符合公司利益与客户需求，跟进合同执行过程，协调公司内部资源，保障订单按时交付，及时处理客户反馈与投诉，提高客户满意度。

（3）客户关系维护：定期回访老客户，了解客户使用产品或服务后的感受与意见，挖掘客户的潜在需求，提供增值服务，巩固与老客户的长期合作关系，通过优质的客户服务，促使老客户进行重复购买，并积极引导老客户推荐新客户，实现客户&资源的裂变式增长。

（4）市场信息收集与反馈：密切关注行业动态、竞争对手信息以及市场趋势变化，及时收集并整理相关信息，分析市场竞争态势，为公司制定营销策略和产品研发方向提供有价值的参考依据，同时将市场反馈信息传达给公司内部相关部门，促进公司产品与服务的优化升级。

3.关键能力要求

（1）专业技能：销售技巧+精通各种销售方法与技巧+ 产品知识+市场分析能力，要求销售外勤能够根据不同客户类型和销售场景灵活运用，精准把握客户心理，有效引导客户购买决策，深入了解公司产品或服务的详细信息，掌握基本的市场调研方法与分析工具，能分析市场数据，准确评估市场竞争态势，为销售策略制定提供数据支持与决策依据。

（2）通用能力：沟通表达能力+人际交往能力+问题解决能力+时间管理能力，也就是说这个销售外勤能够清晰、流畅、富有感染力地向客户介绍产品与服务，有效地传达信息，激发客户兴趣，善于倾听客户需求与意见，准确理解客户意图，性格外向、热情开朗，还要善于与人交往，关键是具备较强的应变能力，还能够合理安排工作时间。

（3）个人特质：抗压能力+自驱动力+学习能力，要求候选人能够在销售业绩目标的压力下，保持积极乐观的心态，勇于面对挑战，不轻易退缩，拥有强烈的内在动力和成就欲望，对销售工作充满热情，积极主动地追求销售业绩的提升，具有明确的职业目标和规划，不断自我激励，努力超越自我，勇于挑战高目标，同时要求候选人具备较强的学习意愿和学习能力，能够快速掌握新知识、新技能。

4.教育背景与工作经验

（1）教育背景：本科及以上学历，市场营销、商务管理、经济类等相关专业优先考虑；优秀的专科毕业生，若具有丰富的销售经验和突出的业绩表现，也可纳入考虑范围。

（2）工作经验：具有X年以上销售外勤工作经验，有[特定行业或产品]销售经验者优先；应届毕业生若在大学期间有丰富的销售实习经历、社团活动组织经验或具备突出的沟通、人际交往能力，也可适当放宽工作经验要求。

5.明确职业发展路径

（1）初级销售外勤：入职后，在导师的指导下，主要负责协助资深销售开展市场开拓和客户维护工作，学习销售技巧和产品知识，逐步积累客&户资*源和销售经验，经过一段时间的锻炼和考核，晋升为中级销售外勤。

（2）中级销售外勤：能够独立承担销售任务，负责一定区域或客户群体的销售工作，具备较强的销售能力和客户关系管理能力，能够完成公司下达的销售业绩指标，在此阶段，可通过参加内部培训、学习行业先进经验等方式，进一步提升自己的专业水平和综合素质，为晋升高级销售外勤奠定基础。

（3）高级销售外勤：成为公司销售团队的核心骨干，能够带领团队开展大型项目销售工作，制定区域销售策略和团队工作计划，具备出色的团队管理能力和市场开拓能力，对行业市场有深入的理解和洞察，能够为公司销售业务的发展提供战略建议和决策支持，有机会晋升为销售经理或其他高级管理岗位。

三、建立一个「销售外勤招聘标准测试小队」

1. 组建小队

这个小队可以由小老板、销售副总和一两个优秀的销售外勤组成。当你筛选出一些比较符合初步标准的候选人后，让这个小队来参与面试或者测试环节。

在面试前，你可以给他们每人发一个小卡片，上面写着之前对齐的招聘标准要点。就像考试作弊小纸条一样，让他们在面试的时候按照这些要点来评估候选人。

2. 面试反馈

面试结束后，大家一起讨论每个候选人的表现，看看是否真的符合大家共同认可的招聘标准。通过这种实际操作的方式，不断地调整和完善招聘标准，让它越来越清晰。

四、做一次定期回顾

1. 定期会议

设定一个固定的周期，比如每个季度或者每半年，重新审视招聘标准。因为市场环境、公司业务方向或者销售策略可能会发生变化，招聘标准也需要相应地调整。

举个栗子，你可以用比较轻松的方式开场：“咱们之前的招聘标准就像一双旧鞋子，穿了一段时间，看看是不是还合脚呢？”

2. 分享市场动态

关注销售外勤这个岗位在招聘市场上的动态，包括人才供给情况、竞争对手的招聘要求、薪酬福利水平等。定期（比如每个月）把这些信息整理成简短的报告分享给业务部门。

举个栗子，如果发现市场上同类岗位都要求有一定的数据分析能力，而公司目前没有这个要求，你可以和业务部门讨论是否需要增加这个标准。

五、进行一次招聘案例分析和培训

1. 案例分析会

定期（可以是每月一次）组织案例分析会，选取一些成功和失败的销售外勤招聘案例进行分析。在分析成功案例时，详细说明这个候选人是如何符合招聘标准的，以及这些标准在他后续的工作中是如何发挥作用的。

举个栗子，对于一个成功的销售外勤，你可以说：“你们看，这个小伙伴在面试的时候就表现出了超强的沟通能力，面对我们的压力面试也能应对自如，这是不是我们想要的那种‘脸皮厚’呢？”

2. 培训课程

根据统一后的招聘标准，设计一些简单的培训课程。这些课程可以包括如何在面试中识别符合标准的候选人、如何进行行为面试来考察软性技能等内容。

培训对象不仅包括人力资源部门的招聘人员，也包括业务部门参与面试的人员，比如销售副总和优秀的销售外勤。这样可以确保大家在招聘过程中都按照统一的标准进行操作。

综上所述

通过以上这些轻方法，咱可以和业务部门更好地对齐招聘标准，确保招聘流程更加规范和高效。关键在于深入了解岗位需求，形成统一的招聘标准，优化招聘流程，建立培训和发展体系，并定期评估和调整。如果有问题，请随时与刘不是联系。

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人力资源和业务部门交流问题时会存在“不同频”的现象，会出现说不到一起的情况，这就是“业务语言“与“人力资源语言”的碰撞。人力资源应主动去理解业务语言，解码业务语言，用人力资源专业术语来做表述，与业务部门有效沟通，人力资源要有自己的专业意见，要用业务语言来表达人力资源的专业，取得业务部门的认可。

1. “做没做过？”的解读

业务部门提出的“做没做过？”这一标准，表面上看似简单，实则蕴含了对候选人经验和技能的重视。这里的“做没做过”不仅指候选人是否具备相关行业或岗位的工作经验，更深层次地，它考察的是候选人是否具备快速上手、解决实际问题的能力，以及是否拥有将过往经验转化为当前工作成效的潜力。

人力资源转化：将这一标准转化为“专业技能与经验要求”。具体而言，需明确所需的技能清单（如市场分析、客户关系管理、谈判技巧等），并设定相应的经验门槛（如相关行业工作年限、成功案例数量等）。同时，考虑采用行为面试法，通过询问候选人在过往经历中如何面对挑战、解决问题，来评估其实际能力和适应性。

2. “脸皮厚不？”的解读

“脸皮厚不”这一表述虽略显口语化，但实则指向了销售岗位所需的关键心理素质——抗压能力、坚持不懈和积极的心态。销售工作中常会遇到拒绝、挫折，一个能够持续保持积极态度、不畏失败、勇于再次尝试的候选人，对于销售团队而言是宝贵的资产。

人力资源转化：将此标准转化为“心理素质与职业态度”。在招聘过程中，可以通过心理测评工具（如性格测试、情绪管理能力评估）来筛选出具有坚韧不拔性格、良好自我激励能力的候选人。同时，面试中通过情境模拟、压力面试等方式，观察候选人在面对挑战时的反应和处理方式，以此评估其心理承受能力和职业态度。

3、深化理解业务需求，构建全面招聘标准

（1） 明确岗位核心价值

与销售副总、小老板及优秀销售外勤深入沟通，明确销售外勤岗位的核心价值是什么，比如是开拓新市场、维护老客户、提升销售业绩还是传递品牌价值等。这有助于精准定位招聘需求，确保招聘标准与岗位核心价值相匹配。对关键岗位、小老板关注的岗位建议组织小型研讨会，人力资源将前期征求的意见会上公布，让参会者发表意见，由决策人拍板。

（2）细化岗位职责与能力模型

基于岗位核心价值，进一步细化岗位职责，包括日常工作内容、关键绩效指标（KPIs）、所需技能与知识等。同时，构建岗位能力模型，包括基础能力（如沟通能力、团队协作能力）、专业能力（如市场分析、销售策略制定）和高级能力（如领导力、创新能力）。能力模型的建立有助于招聘时更加系统地评估候选人。

（3）考虑文化与价值观契合度

除了专业技能和经验外，候选人与公司文化的契合度也是不可忽视的因素。销售外勤作为公司对外形象的代表，其行为和态度直接反映公司文化。因此，招聘标准中应加入对公司核心价值观、企业精神的认同度考察，确保新加入的成员能与团队和公司文化无缝对接。

结语
与业务部门对齐招聘标准是一个系统工程，需要人力资源部门深入理解业务需求，将业务语言转化为专业语言，同时优化招聘流程，强化评估体系，注重文化融入和职业发展。通过这些措施，不仅能够提高招聘效率和质量，还能促进员工与企业的共同成长，构建更加稳定、高效的销售团队。在这个过程中，保持开放的心态，持续学习和调整，是成功的关键。

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