2021年，有家非常著名的明星公司刷爆全网，这家公司就叫Netflix（网飞）。

Netflix之所以成为传奇，是因为它是一部活生生的“超级进化机器”，它与绝大多数转型失败的公司都不同，在短短20多年里，完成了4次不可思议的进化，成功应对了4次娱乐领域的大规模产业转型，并迅速成为业内的佼佼者。

商业史上有无数家公司死于没有及时开启第二增长曲线，但这件事对Netflix来说好像一点都不难，它不断地从一种业务形态切换到下一种业务形态，让人完全无法想象10年后的Netflix又将变成什么样子。

Netflix CEO里德·哈斯廷斯在著作《No Rules Rules》（《不拘一格》）中剧透了成功的心法——No Rules Rules，没有规则的规则，不拘一格。这套心法，总结起来就是：高人才密度、高坦诚度和低管控度。

Netflix的高人才密度

高人才密度，是Netflix成功心法的核心和基石。

没有绩效奖金，只给固定工资，但付市场最高工资，鼓励员工去和猎头接触，Netflix希望通过这么做，让员工在Netflix工作是自己的一种主动选择，而不是没的选才勉强留在这里。

Netflix是把员工放在整个人才市场中比较：既然拿了市场最高工资，那么就应该发挥出市场遗留的水平；仅仅努力是不够的，做到称职也是不够，必须保证自己是这个岗位上的最佳人选，一旦不是了，那就面临被解雇的风险。

管理者如何判断员工是不是最佳人选呢？

Netflix有一个著名的“留任测试”，管理者要随时问自己一个问题：“如果有人辞职，是竭力挽留他呢，还是直接接受辞呈，甚至感受松了一口气呢？”

如果管理者的答案是不会挽留，那么就毫不犹豫地给员工遣散费让他走人，并立刻寻找最佳人选。

员工如何知道自己是不是最佳人选呢？

员工可以直接问自己的上司：“如果我想要辞职，你会不会尽量挽留呢？”

员工会听到这三种答案中的其一：第一是会挽留；第二是不正面回答，但是就工作给出反馈意见；第三是不会挽留。如果是不会挽留的答案，员工就要另谋出路了。

Netflix的“留任测试”是一视同仁，上到CEO，下到一线员工，都要通过“留任测试”。

Netflix通过这些反本能的方式，淘汰表现欠佳的员工，留下一流人才，提高人才密度。

为什么需要高人才密度

我们经常说“老板的能力就是公司能力的天花板”，这句话是错的。Netflix的发展告诉我们，如果老板能够采用情境管理的方式来放权，公司又同时具备“高人才密度”和“高坦诚度”，那么员工迟早会为老板捅破天花板。

“高人才密度”“高坦诚度”和“低管控度”不是相互独立的，而是环环相扣，彼此互为条件。

提高了人才密度之后，公司才可以着手引入坦诚的公司文化，营造高坦诚度的氛围；有了高人才密度和高坦诚度的氛围，就可以着手取消管控，推行低管控度，营造更加自由的工作环境。

公司提高了人才密度，确保每个岗位上都是高绩效的一流人才，才能坦诚地给员工提出反馈意见、放心地和员工同步公司的核心经营数据和战略机密；而只有当每个员工都充分获得了这些信息，公司才能够取消繁琐的规章制度，运用情景管理让员工独立做决策，最大程度发挥他们的创造性；这种高度自由的环境会吸引更多优秀人才加盟，从而进一步提高公司的人才密度。

有了“高人才密度”“高坦诚度”和“低管控度”这三个抓手，巨大的人才飞轮就能够转动起来，而且会自动加速，越来越快。

Netflix把这个飞轮叫做“自由与责任”。这对看上去相互矛盾的概念，在Netflix是完全和谐的：更多的自由会让员工勇于承担更大的责任，而承担更大的责任需要有更多的自由。

优秀员工彼此激励共同成长

在一家真正人才济济的公司，每个人都会努力工作；工作效率高的人，在整体人才密度高的环境中，也能得到更好的发展。

员工都在相互学习，团队也在高效运作。这既增加了个人的积极性和满意度，也使整个公司的工作效率更高。

实践发现，周围全是优秀人才的环境，能够让员工的工作上到一个新的台阶。

最重要的是，与才华横溢的同事一起工作很令人振奋，容易受到鼓舞，同时也能感受到很多的乐趣。

一个团队只要有一名表现欠佳的人，就会拉低整个团队的绩效。一名表现欠佳的员工会造成的可能后果有：

消耗管理者的精力，使他们没有时间把精力放在优秀员工身上；

团队讨论的质量得不到保证，拉低团队整体智商；

强迫他人围绕着他们开展工作，致使工作效率低下；

排挤其他追求卓越的员工；

向团队表明你接受平庸，从而使问题更加严重。

对于优秀员工而言，好的工作环境并不意味着一间豪华的办公室，而在于周围全是才华横溢的人，具有合作精神的人，让自己不断进步的人。如果每一名员工都很优秀，他们就会相互学习、相互激励，工作表现也会迅速得到提升。

想要管理好员工是一件费时又费力的事情，管理普通员工更是如此。精简团队之后，团队都是非常出色的员工，每位管理者需要管理的员工更少，也能管理得更好。

对弱者的仁慈，往往是对强者的打击；管理优秀的员工，管理成本会非常低。

优秀同事造就优质工作环境

Netflix CEO里德·哈斯廷斯发现“工作表现，无论好与坏，都是具有感染力的”。如果一个员工表现平平，可能会影响到很多本可以表现出色的人，导致他们也无心进取；相反，如果团队成员个个表现出色，那他们也会相互激励，从而推动彼此取得更大的成就。

澳大利亚新南威尔士大学的威尔·菲尔普斯（Will Felps）教授进行了一项有趣的研究，证明工作状态确实具有感染力。菲尔普斯首次发现，即使其他团队成员都很有才干，也很聪明，但一个人的不良行为会降低整个团队的效率。在长达一个月的多次试验中，拥有“糟糕者”的小组比其他小组差了30%~40%。

正是这一少部分表现平平的人，在公司营造了不良的工作氛围，在细节方面做得并不好，这实际上向他人表明——表现平平也是可以的，这样便导致了公司整体水平的下降。

构建一个高效且具有创造力的工作环境，离不开出色的员工。他们背景不同，看问题的角度各异，但他们有着共同的特点：具有超凡的创新能力，能够完成繁重的任务，并能很好地相互协作。必须首先确保这一关键点落实到位，否则其他原则都没有意义。

我们如何提高企业人才密度

高人才密度如此中央，但我们不是Netflix，如何提升自己企业的人才密度呢？

作为管理者，作为老板，应该时刻关注公司的人才密度，是不是足够高；专注于找优秀和靠谱的人，才可以更好提升组织的效率和效果。

怎么做？

第一，给出足够的，比平均高得多的薪水，在市场上招聘。

只有这样，你才能吸引人才。

第二，不仅吸引，还要推荐。

因为优秀的人，总是愿意和优秀的人在一起。让你公司优秀员工推荐，并给重赏。

第三，永远在招聘，老板亲自出马。

一名优秀的CEO同时也得是优秀的HR。Netflix说“招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上。”

第四，用高人才密度吸引人才。

优秀的同事和艰巨的挑战是吸引人们来公司工作的最大因素，员工更倾向于和优秀的人做有挑战的事。

第五，简历之外，更能看出匹配度。

每个岗位都需要最合适的员工，选择越高级影响越大的人才，越要看一些基本素质：理性、逻辑、修养、企图心、自我控制力等。

第六，面向未来招聘。

企业必须现在就招聘未来希望拥有的团队成员。

小结

第一，作为领导者，首要目标是营造一个完全由优秀员工组成的工作环境。

第二，优秀的员工能完成大量重要的工作，而且极富创造力和工作热情。

第三，团队中如果有成员过于狂傲，做事懒散，平庸，或者悲观，整个团队的表现都会受到影响。

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厂长薪酬方案的建议

有朋友提问“厂长薪酬方案”，具体内容是：公司规模不大，做贸易起家，两大块业务，现在一大块自己生产，另一大块主要还是靠外发，老板很忙，想招一个厂长岗位管理工厂，好不容易有一个现在进入谈薪阶段，却卡在薪酬结构上，之前大概说了一个结构，让给方案，基本+绩效+提成+奖金，绩效这块我给的方案是和月净利润额挂钩，因为利润是公司核心，也好取数据，但是老板想和直接工作绩效挂钩，如生产计划达成、货品交期、品质管控、仓储管理等，也就是KPI，但没有给标准，说得很理想化，我说考核标准，能否以2024年度的数据作为标准，他说没有参考性，就一句话，他要看到工作业绩，标准可以每月调整，这有点把我难住了，应该怎么做？

针对厂长薪酬方案怎么设计一事，建议如下：

1，老板想法更合理

毕竟是工厂的厂长，如果绩效方案是与月净利润额挂钩，有点难为情的：一是利润与厂长直接关系不大，与公司成本和销售价格有关，这些主要方面厂长又无法直接掌控；三是利润额包括成本之类，是相对保密的，不可能让厂长了解，那厂长又怎么信得过利润一说呢，岂不弄成了互不相信。

反观老板想法就合理一些，生产计划/交期/品控/仓管等，刚好就是厂长的主要职责和工作。

至于老板说“2024年数据没有参考性”，那么，老板心里肯定有一个标准或衡量尺度的，只是题主没有提供一个蓝本，老板也无从比较或说起，话里话外意思就是肯定要比2024年的标准要严格和高一些。

所以，题主就可以围绕老板提供的主要意思，草拟方案了，如果还有不太明白，或者想搞更清楚一点，可以找找老板沟通，再动笔写方案。

2，主要项目和权重

老板说及的生产计划/货品交期/品质管控/仓储管理等，无疑是需要涉及的，但作为厂长，也就是工厂的管理，安全与人员也是不可少的。

根据工厂的管理经验来看，厂长的薪酬结构，可以是：基本+绩效+奖金，提成一事，可有可无，就看老板的意思了。

以上三方面各占总薪酬的比例可以是：30%/60%/10%，当然是左右。

另外，绩效涉及的主要方面，可以这样来分布权重：生产计划达成40%/品质30%/仓储10%/安全10%/人员10%。

当然，如果还有其他项目，也可以分得更细致一些，具体怎么分布，题主提供初稿，由老板定舵和审批。

3，题主可以参考2024数据

这些数据，题主可以通过HR/财务/品质等部门搜集，在此基础上，适当加严提出一个厂长需要达到的标准，超过怎么奖，达不到怎么扣，是递进式，还是均平式，都可以提出来。

既然是考核方案，那么，这些数据的搜集就要落实部门和岗位，不能都由HR来做，毕竟只有职责部门或人员才拥有一手真实资料。

4，两页纸基本搞定

就厂长薪酬方案初稿，可以基本确定在两页A4纸范围内完成。

前面一小段文字说说目的和作用，最后一段文字说一些谦语，让老板审批。

中间就是方案的具体内容，最好用表格呈现，包括序号/内容/权重/解释/目标/衡量标准/加扣分细则/评分人等。

注意，安全无小事，虽然权重不太大，但如果出现哪类事件，就可以一票否决的，也就是整个绩效得零分，这当然属于大事了，比如火灾损失达到多少，人员伤亡赔偿多少等。

最后要留出HR、厂长、副总、老板等签字/日期的位置。

5，注意一些细节

薪酬与绩效，要做出有效果，起到促进工作积极性/提高公司整体业绩，也并不容易，其中一些细节是需要注意的，比如：

绩效中的一些项目，到底怎么考核，比如仓管，量化怎么搞，定性怎么更准确，其中账/实/物相符，仓库6S等都非常重要，平时的盘点和抽查就要加强。

另外就是沟通了，考核或薪酬方案，毕竟是针对厂长的，如果只是老板一个人通过，而不给厂长看，或者听听厂长或候选人意见，也是不合理的，也不容易得到较好落地。

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职场心路29——作为初任领导，要知领导不易，坚持更难

——一个职场人的领导素养养成计划

前情回顾：

前段时间，我们分享了职场心路28《在职场，要学会原则与人际的平衡处理》告诉我们，当自己拥有一定的权责的时候。往往就代表着一定的规则、职责、利益或者方便。而有了坚守，就会突破。这是一种自然现象。

但作为一个依附企业的职场人，我们同样需要坚守原则，做出成绩，才能保证自己的再一次精进。因此，如何处理坚守与突破的平衡。往往需要我们去不断学习与修炼。

那么作为一个初有职权与责任的职场人，我们不仅是代表个人，更是团体。而如何才能让自己可以在领导路上走得更稳。则更是需要修炼。

今天本文将探讨，一个职场人领导素养的养成。

本文内容：

在职场中，我们的上升空间，往往HR会告诉你本企业有多宽广的晋升通道。但事实上还是一个萝卜一个坑。如果没有人挪动，基本就没有空位。当然，如果是以专业高度来晋升，那在一定高度内倒是可以兼容。而作为职位上的晋升，则往往与企业管理层人员的流动性有关。

我们不能期望企业的流动性太强，毕竟一个稳定的团队也同样是企业所追求的。

所以，我们要想稳住自己的职位，要想进一步有机会上升，则需要我们保持自己的能力优势，以能有机会的时候，可以接住，并胜任下来。

但我们同样能看到很多人当了一段时间领导以后，则发现自己心累，身累，心酸，心痛。总想放下一切重为被领导的日子。听别人指挥反而更为轻松写意。当上了领导，负上了责任，反而给自己套上了枷锁，锁定了自由。

所以，领导不好当，团队不好带。而持续带团队，更是不容易。

因此，作为新上任的小领导，如何认知责任与乐趣，如何获得团队的认可以尊重，就很重要了。

而这些其实就是需要我们在领导路上展现一定的职业素养和领导能力。这需要我们去修炼并持有，还要能展示。

今天我们就分享一些，在职场作为一个领导者，管理者，应有的关键的职业素养以及如何修炼、展现这些素养的建议。

一、管理者要应有的关键职业素养

1、沟通能力：

清晰、有效地传达信息。

倾听团队成员的意见和反馈。

2、决策能力：

在面对复杂情况时能够迅速做出合理的决策。

考虑到各种可能的结果和影响。

3、团队合作：

鼓励团队协作，建立积极的工作氛围。

认可和奖励团队成员的贡献。

4、责任感：

对自己的决策和行为负责。

承担团队成功或失败的责任。

5、适应能力：

能够应对变化和不确定性。

灵活调整策略和方法。

6、专业知识：

深入了解自己所负责领域的知识和技能。

不断学习和提升自己的专业水平。

7、情商：

理解和管理自己的情绪。

同理心，理解团队成员的情绪和需求。

8、诚信与正直：

保持诚实和透明。

公正对待每一位团队成员。

二、如何修炼和展现领导素养

1、持续学习：

参加培训课程、研讨会和行业会议。

阅读相关书籍和文章，了解最新的管理理论和实践。

2、寻求反馈：

定期向团队成员、上级和其他利益相关者寻求反馈。

根据反馈不断改进自己的领导方式。

3、建立信任：

通过一致的行为和决策赢得团队的信任。

保持开放和透明的沟通渠道。

4、设定明确的目标：

为团队设定清晰、可衡量的目标。

定期检查进展，并根据需要调整目标。

5、培养团队成员：

提供培训和发展机会。

鼓励团队成员发挥他们的潜力。

6、以身作则：

展现你希望团队成员拥有的行为和态度。

通过自己的行动树立榜样。

7、处理冲突：

学会识别和解决团队内部的冲突。

采用建设性的方式处理分歧。

8、保持积极心态：

面对挑战时保持乐观和积极。

鼓励团队成员保持积极的心态。

9、时间管理：

有效管理自己的时间和任务。

帮助团队成员提高时间管理能力。

10、自我反思：

定期反思自己的领导方式和行为。

识别自己的优点和不足，并制定改进计划。

通过不断提升这些职业素养，我们就一定能够更好地履行领导职责，带领团队取得更好的成绩。

当然，走在精进的路上，一定是孤单寂寞的。毕竟，没有人能代替你成长。但若我们换个角度，又会发现这条路上，其实同行者众。只是每个人都是自己的竞争者，也是合作者，同时也是自己职场路的写照。

所以，习惯追求，坚持修炼，勇于面对，敢于精进，乐于成就，我们就能持续享有职场生活的乐趣。不然，我们的职场人生，岂不是太过无趣。

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       咱们在考虑要不要离职的时候，可不能光盯着对新领导适不适应这一点，还得看看当下公司内外的成长机会如何呢。

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现代社会越来越“卷”，各行各业的人压力也越来越大了，如何管理压力，成为大家身心健康的一个非常关键的因素。

一、什么是压力管理？

1、压力的定义：压力是我们对外界事件的反应，是人们普遍具有的一种心理和情绪上的体验和状态，这种状态能让我们产生紧张感。

       华为把“压力管理”称为“坚韧性”，他们认为：苦难就是人生的日常，坚韧性是指在艰苦或不利的条件下能克服自身困难，努力实现目标；面对他人的敌意，能保持冷静和稳定的状态，忍受这种压力。因此，坚韧性是成功的基础。一个人只有坚持才能成功，没有经历过困难，没有经历过磨炼，是不可能走向成功的。

       华为把坚韧性分四个等级

（1）受不了：坚韧性零级的人经受不了批评、挫折和压力，稍微遇到点压力就选择放弃。坚韧性零级的人很难做成什么事情。

一个人很聪明，成就导向很强，概念思维也很强，但要是受不了一点挫折，那对不起，这个人根本不可能成事。

（2）压不垮”：坚韧性一级，这类人在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪，能顶住压力工作。

坚韧性一级的人能像老黄牛一样勤勤恳恳地工作，任劳任怨，但是不能对结果负责，也不一定能把事情做好。

（3）干得成：坚韧性二级，这类人不仅能在艰苦的环境中顶住压力，重要的是一定能把事做成。

（4）化得了：坚韧性三级的人能通过建设性的方式消除他人的敌意或保证自己情绪的稳定，不受制于压力，还能把压力解除。化，是转化、化解等意思。

困难是啥？在坚韧性三级的人眼中，困难就是人生的日常。在挑战困难的过程中，他们感受到的不是痛苦，而是自我超越的喜悦。

但是在坚韧性零级的人眼里，困难就是越不过的坎儿。这就是人与人在坚韧性上的区别。

2、压力的特性

（1）主观性：压力是自己内心的感受和体验。

（2）可变性：改变压力公式中任何一个因素，压力就可变了。

（3）双面性：压力可以是动力也可以是阻力。

（4）普遍性：每个人都会或多或少有压力，只是我们未必会了解别人而已。

二、思维决定压力管理的高度

人的思维大致可以分为“思维定势”和“成长性思维”，我们首先要驯服“思维定势”，培养我们的“成长性思维”

 （一）驯服无用的“思维定势犬”

1、消除习得性无助：思维定势并不是先天的性格，而是后天养成的，为什么会形成这种“思维定势”呢，往往是因为“习得性无助”导致。习得性无助的形成步骤

（1）不悦感：有不愉快的体验。

（2）无奈感：出现自己无法掌控的情况。

（3）悲伤感：悲观地认为不愉快体验将会持续下去。

（4）失控感：认为自己无法掌控将来的状况。

（5）无力感：无助感变成了一种习惯。

2、思维定势是“七只犬”在作祟：思维定势和消极情绪对照表

3、降服“思维定势犬”的方法

（1）第一个是“驱逐”：如果你认为这只狗在心中反复吠叫的内容不正确，那就最好将其驱逐。

（2）第二个是“接纳”：如果你认为这只狗吠叫的内容十分符合心意，那就接纳这只狗。

（3）第三个是“训练”：这是使用得最多的方法。这只狗吠叫的内容虽然不是100%正确，但也不是100%错误。这时，就要反问自己该如何驯服这只狗并和它和睦相处。

4、是““七只犬”在叫而已：我们心里的思维不一定就是我们真是的声音，有时候不过是狗在乱叫而已，或许，叫过之后就好了。

（二）培养成长性思维

1、成长型思维的特征

（1）困难是标尺、不是障碍：成长型思维的人，会把发生的事当作一个衡量自己的能力和价值的直接的标尺。

（2）能力可以改变：可以通过学习来培养。

（3）挫折并不意味着失败：只要能够成长，所有的一切经历都可以承受。固定思维的人会把失败从一个行为（我失败了）转变为一种身份（我是失败者）。在经历失败后，固定思维模式者尝试修复自尊的重要方法就是责备他人或者找借口，但成长思维模式者，则是在寻找方法。

（4）不断成长、迎接挑战：成长型思维模式者会通过提高自己的能力来完成根本不可能做到的事。

2、人们可以在不同的领域展现不同色思维模式，比如，我们可能认为自己的美术才能是固定的，但篮球却是可以发展的。我们要做的是，尽量控制自己的“固定思维模式”，而不断训练自己的“成长型思维模式”。

3、成长型思维模式是建立在相信变化的基础之上的。

三、习惯决定压力管理的广度

（一）使用积极的语言：在日常工作生活中，我们一定要注意使用“积极的语言”，你的语言积极了，你的世界也就慢慢地变得积极了，积极是压力管理中非常重要的一个能力。

1、书面语：说否定的话，模棱两可的话，多说肯定的话、留希望的话。

2、暗示语

（1）消极暗示语：别紧张；千万别失误；别去想结果、输赢。

（2）积极暗示语：沉着、冷静、放松；全力以赴、一定能做好；尽力做到自己最好的。

（二）告诫自己注意“三不烦”

1、昨天已经过去了，没有必要再烦。李白讲：“昨日之事不可追”，理智地放弃。

2、明天尚未到来，暂时烦不着。不是说不要计划、不是说不要宏伟蓝图，而是没必要杞人忧天。

3、今天正在度过，绝对不能烦：现在是我唯一能够控制的时间，烦不烦都一样过。

（三）停止灾难化

1、两支箭原理：任何一次问题的出现，都会向你射来两支箭

（1）第一支箭：事件本身。

（2）第二支箭：我们如何看待这个已经发生的事件，即：对问题的态度、情绪等。

可悲的是，伤害我们最大的往往是第二支箭，尽管我们本来可以很好地抵御这第二支箭。

2、塞翁失马焉知非福：当你没有足够证据证明事情一定是坏的结果的时候，就一定要告诉自己“是好是坏还不知道呢”，我们要做到没事别瞎琢磨，压力有时候是自己瞎捣鼓。

四、工具决定压力管理的深度

1、制造“多巴胺”：多巴胺可以缓解我们的压力，很多方式都可以增加我们的多巴胺，像喝酒、抽烟、喝咖啡、吃甜食等，但这些不健康的方式，可能会让我们陷入“喝最烈的酒、吃最好的胃药”的尴尬局面，所以，最好的方式还是运动，运动产生的多巴胺相对持久。

2、让自己静下来：当人呼吸舒缓、精神安稳时，大脑就会分泌出被称为“抗压秘药”的血清素，血清素的别名是“治愈荷尔蒙”。 很多名人都有坐禅的习惯，像乔布斯可以坐禅一整天。

3、做自己喜欢做的事情，能够有效缓解压力：写作、书法、画画等，让自己处于一种忘我新的精神状态，这是一种自然流动（涌流）的状态，可以快速切断消极情绪的恶性循环，让压力快速消散。

4、巧用“乐观技术”：乐观其实是遇事的一种解释风格（归因思维），主要包括以下内容

（1）时间性：厄运（坏事、失败）是暂时的

如果你认为厄运（坏事、失败）是“永远”、“从不”，那你就是悲观型的。如果你认为是“有时候”、“最近”，那你就是乐观型的。

（2）普遍性：坏事是普遍性的还是特定的？

如果你认为厄运（坏事、失败）是“永远”、“从不”，那你就是悲观型的。如果你认为是“有时候”、“最近”，那你就是乐观型的。

（3）人格化：有关错误的归因（内、外在），此维度乐观的人，把错误的归因都归外部，具有鲜明的阿Q精神，所以，除非心态已经明显受到影响（自救行为），否则，使用此种解释风格未必是好的选择。

（4）观技术注意事项

a.气馁、抑郁、心态不好难以调节等时，应该用乐观技术。但使用乐观技术要注意一个原则，就是失败的代价？如果代价很高，那要谨慎使用乐观技术。

b.习得性乐观：并不是教你自私、自大，让别人不能接受，而是在遇到挫折时如何与自己对话。

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一、什么是薪酬策略

按百度百科的观点：薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。

薪酬策略通常分为：领先型薪酬策略、追随策略、滞后策略、混合策略

按可理解的话来讲：薪酬策略就是对公司对各职能类别以及不同职级岗位基于市场水平，实施什么样的薪酬标准。而混合策略就是以聚焦公司的资源投入重点，实现“好钢用在刀刃上”，对创造价值大的群体实施重点激励，其余的人员采用跟随和滞后策略。

二、薪酬策略要考虑的主要因素

薪酬体系的设计考虑两大目标：既能有效控制人工成本，又能实现对员工的有效激励。

薪酬策略要考虑的主要因素有公司的文化理念和发展现状、公司所处的行业特点、发展阶段、人才争夺、内部人才分类等五个方面。

有效识别不同序列人才的价值，实行差异化薪酬策略已经逐渐成为主流。

三、咨询小案例

1、薪酬调研

在给一家有30多年历史的1000多人的传统制造业做薪酬诊断时，通过问卷汇总如下薪酬方面的信息（节选）：

“都说研发岗重要，但研发岗薪资远远落后于本地区同行业的薪资”

“目前薪酬等级更多是基于级别和个人背景，没有根据岗位价值评估来体现付薪的原则”；

“员工薪酬的提高只能通过晋升、调岗，导致员工不得不向管理方向发展，而不是努力提高绩效”

“职能人员绩效导向存在问题，多劳不一定多得”

“技术岗位能力评估体系暂未执行，能力强不一定工资高”

而这家公司的薪酬制度的第一段话写的“致力于构建基于战略目标实现，激励性强，有外部竞争性和内部公平性的薪酬体系”

2、薪酬策略

通过调研及内部沟通，在市场薪酬调研及进一步划分公司的岗位序列基础上，咨询组提出了如下的薪酬策略：

四、结语

薪酬策略是薪酬体系建设中的非常关键的，起到提纲挈领的作用，要明确哪些人是对公司价值贡献较大的？薪酬的重点激励对象是哪些人？为保留和激励这些人，公司应采用的薪酬标准是市场的什么水平，如何来设计薪酬结构，如何设计长期和短期激励。

欢迎关注我，我是职场小马哥，在三茅优秀平台上我们一起成长，下周五我们继续聊聊薪酬那些事。

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

      【职场指路：萌姐，您好！

        我大学毕业5年了，年底了，我所工作的城市的大学同学聚了一次会，这次聚会让我心情很低落。事情是这样的，我所在的城市是一线城市，大学毕业的时候大家的情况还差不太多，当时我找的工作还是比较好的，可是五年过去了，有的同学已经成为部门经理，有的同学读完了硕士学位，有的同学还结婚、生子了，反观我自己，还只是大型国企中一个普通的人力主管，还没到人力经理的职位，升职遥遥无期，学历还是本科，个人生活方面还是孑然一身，刚和男朋友分手。

        虽然在聚会上谈笑风生，聚会回来我内心空落落的，感到很迷茫，觉得自己很失败。明明毕业时起点差不多，在学校里我学习成绩还不错，但是不知道短短五年，为什么差别会那么大？我不知道接下来我该怎么办？请萌姐指点。】

       【摘要：本文第一部分分享了对题主失落感来源 以及跟同学之间差异的可能原因的分析；本文第二部分分享了题主接下来应采取的策略。】

        又到了自由分享日，但是今天的题主引发的话题是职场人可能都会遇到的话题，希望大家多多关注。

        不久前的一天，我收到了一位美女粉丝发来的微信私信：“萌姐，您好！

        我大学毕业5年了，年底了，我所工作的城市的大学同学聚了一次会，这次聚会让我心情很低落——可以说是我乘兴而去、败兴而归。

       事情是这样的，我所在的城市是一线城市，大学毕业的时候大家的情况还差不太多，当时我找的工作还是比较好的——大型国企，可是五年过去了，有的同学已经成为部门经理，有的同学读完了硕士学位，有的同学还结婚、生子了，反观我自己，还只是那家大型国企中一个普通的人力主管，还没到人力经理的职位，且升职遥遥无期，学历还是本科，个人生活方面还是孑然一身，刚和男朋友分手。

        虽然在聚会上谈笑风生，聚会回来我内心空落落的，感到很迷茫，觉得自己很失败。明明毕业时起点差不多，在学校里我学习成绩还不错，但是不知道短短五年，为什么差别会那么大？我感到很失落，不知道接下来我该怎么办？请萌姐指点。”

       我当时给她的留言是我会在自由分享日用一篇文章回答她的问题，以下就是我的这篇文章，希望我的那位美女粉丝能够看到。

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 一、比较之下的失落

1. 失落来源于比较

        看着昔日的同窗，有的已成为部门经理，年纪轻轻就被提拔重用；有的则深造归来，硕士学位加身，学历优势明显；更有甚者，已步入婚姻的殿堂，享受着家庭的温馨与幸福。而题主，一个大型国企中的普通人力主管，升职之路似乎遥遥无期，学历还停留在本科，个人生活也是一片空白，刚与男友分手，孤独与挫败感如影随形。这种强烈的对比，让题主不禁自问：“为何短短五年，我与他们的差距竟如此之大？”

       这种情绪反应，其实正是社会比较心理在作祟。人们往往倾向于将自己与他人进行比较，以此来评估自己的价值、能力和地位。当发现自己在某些方面不如他人时，便会产生挫败感、自卑感甚至嫉妒心理。尤其是在同学聚会这种特定的社交场合下，同学们之间的成就差异在有限空间里被放大，从而加剧了这种比较心理的作用。

       2. 可能产生差异的原因剖析

     （1）职业规划与机遇的不同

       职业规划与机遇的差异是导致题主们之间差距的重要因素。有的同学在毕业后就明确了自己的职业目标，并为之付出了不懈的努力。他们或许选择了热门行业，或许得到了贵人的相助，从而在职业生涯中迅速崛起。而题主，虽然起点不错，但在职业规划上可能缺乏明确的目标和清晰的路径，导致在职业发展中迷失了方向。

      （2）教育背景与个人选择的多样性

        教育背景与个人选择的多样性也是造成差异的原因之一。有的同学在毕业后选择继续深造，攻读硕士甚至博士学位，从而提升了自身的学术水平和竞争力。而题主，或许因为家庭、经济或其他原因，选择了直接就业。虽然这并不意味着题主的选择是错误的，但在职场竞争中，学历的差距往往成为一道难以逾越的门槛。

        （3）家庭与个人生活状态的差异

         家庭与个人生活状态的差异也对题主们的职业发展产生了深远的影响。有的同学来自富裕的家庭，拥有更多的资源和机会去支持他们的职业发展。而有的同学则凭借自己的努力和才华，在婚姻和家庭的支持下，实现了事业与生活的双赢。而题主，或许在职业与个人生活之间难以找到平衡点，导致两者都未能取得理想的成果。

      （4）性格与心态对发展的影响

        性格与心态的差异也是不容忽视的因素。有的同学性格开朗、乐观向上，善于抓住机遇、应对挑战；而有的同学则性格内向、缺乏自信，容易在困难和挫折面前退缩。题主，或许在性格上属于后者，导致在职业发展中缺乏足够的勇气和决心去追求更高的目标。

        Tips1：失落感源于与他人的社会比较心理，这种比较在特定场合下会被加剧。

        Tips2：职业规划与机遇、教育背景与个人选择、家庭与个人生活状态以及性格与心态的差异是导致题主们之间差距的重要因素。认识到这些差异并找到适合自己的发展路径是走出失落感的关键。

二、走出失落的对策

       1. 正确认识自我与接纳现状

      （1）审视自身成绩与优势

        在走出失落的第一步，题主需要重新审视自己过去的成就与优势。或许，在职业晋升的阶梯上，题主尚未达到理想的高度；在学历的殿堂里，题主仍在本科的门槛前徘徊。但请别忘了，每一个成功背后都有其不为人知的努力与付出。建议题主可以冷静、客观审视自身的成绩与优势，不妄自菲薄，建立自信，是帮助题主走出失落的关键。

       （2）摒弃无谓比较，建立自我价值感

         与此同时，题主需要学会摒弃那些无谓的比较。每个人的成长路径都是独一无二的，没有必要将自己与他人进行简单的对比。比较只会让题主陷入无尽的焦虑与自卑之中，而无法真正发现自己的价值所在。试着将目光转向自己，关注自己的成长与进步，建立属于自己的自我价值感。这样，题主才能更加自信地面对未来的挑战。

        2. 设定明确目标与规划

       （1）职业发展的短期与长期目标

       有了正确的自我认知后，题主需要为自己设定明确的职业目标与规划。这些目标可以分为短期与长期两类。短期目标可以是提升某项专业技能、完成某个项目或获得某个奖项；长期目标则可以是晋升到某个职位、转行到某个领域或实现自己的创业梦想。设定目标时，要确保它们既具有挑战性又可实现，这样才能激发题主的动力与潜能。

        （2）个人生活的期望与规划

         除了职业发展外，题主还需要关注个人生活的期望与规划。这包括题主的家庭、健康、兴趣爱好等方面。题主可以设定一些具体的目标，如每年与家人共度多少天、每周锻炼几次、每个月学习一项新技能等。这些目标不仅能让题主的生活更加丰富多彩，还能帮助题主更好地平衡职业与个人生活的关系。

        3. 行动起来，提升自我

      （1）专业技能与知识的学习

          设定了目标后，题主需要付出行动去提升自我。这包括学习新的专业技能与知识、提升工作效率与沟通能力等。题主可以通过参加培训课程、阅读专业书籍、参与行业论坛等方式来拓宽自己的视野与知识面。同时，也要注重实践经验的积累，将所学知识运用到实际工作中去。

        （2）寻求职业晋升或转型的机会

        在提升自我的同时，题主还需要积极寻求职业晋升或转型的机会。这可能需要题主主动与上司沟通、了解公司的晋升机制与人才需求；也可能需要题主关注行业动态、了解市场趋势与新兴职业。当题主准备好迈出这一步时，不妨勇敢地提出申请或投递简历，为自己的职业发展争取更多的可能性。

        （3）教育进修与自我提升

         题主还可以考虑通过教育进修来提升自己的竞争力。这可以是攻读硕士学位、参加专业认证考试或学习在线课程等。教育进修不仅能帮助题主提升专业素养与技能水平，还能拓宽题主的人际网络与社交圈子。

        4. 调整心态，培养正向思维

      （1）接受并欣赏自己的独特性

        在成长的过程中，题主需要学会接受并欣赏自己的独特性。每个人都有自己的优点与不足，没有必要追求完美或与他人完全一致。建议题主试着去发现并珍惜自己的独特之处，这将让题主更加自信地面对生活与工作。

       （2）感恩与自我激励的重要性

        同时，题主也要学会感恩与自我激励。感恩能让题主更加珍惜身边的人与事，发现生活中的美好与幸福；自我激励则能激发题主的内在动力与潜能，让题主在困难面前更加坚韧不拔。建议题主可以每天写下三件让题主感到感激的事情或为自己设定一些小目标并为之努力。

       （3）正向思维与情绪管理

       最后，题主还需要培养正向思维与情绪管理的能力。这包括学会乐观面对挑战、积极应对压力、保持平和的心态等。题主可以通过冥想、瑜伽、阅读励志书籍等方式来提升自己的情绪管理能力与心理韧性。

        5. 建立与利用支持系统

     （1）家庭、朋友与同事的支持

       在个人成长的过程中，题主还需要建立并利用好自己的支持系统。这包括家庭、朋友与同事等。他们不仅能为题主提供情感上的支持与鼓励，还能在题主遇到困难时给予题主实质性的帮助与建议。不要害怕向他们寻求帮助或分享自己的困惑与想法。

      （2）加入社群，拓展社交圈

        此外，题主还可以加入一些行业社群或兴趣小组来拓展自己的社交圈子。这不仅能让题主结识更多志同道合的人，还能为题主提供更多的信息与资源。在社群中，题主可以积极参与讨论、分享自己的见解与经验，从而不断提升自己的影响力与知名度。

       （3）寻求专业指导与咨询

        当题主遇到难以解决的问题或困惑时，不妨寻求专业指导与咨询。这可以是职业规划师、心理咨询师或行业专家等。他们能为题主提供专业的建议与解决方案，帮助题主更好地应对挑战与困境。

        Tips3：走出失落的道路或许并不平坦，但只要题主勇于面对挑战、积极寻求改变，就一定能够找到属于自己的幸福与成功。记住，每个人的成长都是一个持续的过程，没有必要急于求成或与他人攀比。只要题主保持一颗平和的心态、坚持不懈地努力下去，就一定能够迎来属于自己职场辉煌。

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在繁华都市的喧嚣背后，隐藏着无数个关于财富、权力与梦想的故事。对于许多人而言，创业是一场充满激情与挑战的冒险之旅，然而，并非所有人都能在这条路上找到自己的宝藏。今天，我们要讲述的是一个普通刘佃户如何在商业世界中跌宕起伏，最终学会用智慧保护自己权益的真实故事。

刘佃户原本是一个勤劳朴实的农民，靠着辛勤劳作积累了不多但足以改变命运的资金。一次偶然的机会，他遇到了看似精明能干的企业家蔡员外。蔡员外向刘佃户描绘了一幅美好的蓝图：共同投资一家新公司，分享未来可能带来的巨额利润。出于对朋友的信任以及对未来美好生活的向往，刘佃户毫不犹豫地加入了这场看似双赢的合作。

起初，一切进展顺利，公司业绩蒸蒸日上，第一年就实现了100%的投资回报率。但是随着时间推移，问题逐渐显现出来。尽管公司在接下来几年里持续盈利，但每次到了分红时刻，蔡员外总能找到各种理由推迟分配利润。面对这种情况，刘佃户感到非常困惑和不安，毕竟他将全部积蓄都押注在这个项目上，而且回报却遥遥无期。

直到第五年，当公司累积了大量未分配利润时，蔡员外终于宣布进行小额分红——每人仅分得几万元人民币。此时此刻，刘佃户意识到自己陷入了困境之中：不仅无法获得预期收益，甚至连最初的本金也难以收回。幸运的是，在寻求法律援助的过程中，刘佃户了解到一些关键性的条款可以有效避免此类风险的发生。例如，在签订股东协议时明确规定每年净利润必须有一定比例用于分红；设立清算优先权条款确保即使企业经营不善也能优先取回投资款；同时设置解散触发条件防止公司资产过度流失等措施。

经历了这次深刻的教训后，刘佃户决定不再轻易相信他人的好言相劝，而是更加注重合同细节和个人权益保护。他开始学习更多关于股权投资的知识，并积极参与到企业管理当中去。经过不懈努力，刘佃户不仅成功挽回了自己的损失，还成为了当地知名的企业家之一。更重要的是，这段经历让他明白了一个道理：在这个充满变数的世界里，唯有依靠自己的智慧和判断力才能真正掌握命运的方向盘。

《资本游戏中的智慧与陷阱》不仅仅是一个关于个人成长的故事，它更像是一面镜子，映射出每一个渴望通过投资实现财务自由的人们心中那份最真实的愿望与恐惧。在这个瞬息万变的时代背景下，《资本游戏中的智慧与陷阱》提醒着我们：无论何时何地，保持清醒头脑、谨慎行事才是通往成功的必经之路。

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胜任力要素与岗位矩阵图解（7）

【讲义精要】

系统的结构化演绎解析：组织系统十二项

前文提要

【系统】：系统，是指具备结构化、模块化、标准化的完整整体，需要做到必要要素的提炼、组合，需体现出主要功能，选择正确的实现路径、具备必要的要求和步骤。

结构化：结构对象，是整体的组成要素；结构化的程度，是指必要要素提炼、组合即可。

模块化：模块对象，是整体的主要功能；模块化的程度，是指主要功能的体现和表现。

标准化：标准对象，是方法（论）的具体路径；标准化的程度，是指路径的必要要求和步骤。

【系统思维】：具备将一个事物（企业）进行结构化、模块化、标准化的能力，能够做到必要要素的提炼、组合，需体现出主要功能，选择正确的实现路径、具备必要的要求和步骤。

【行为特征】：

【（系统的）整体演绎】：（结构化的过程）

通过对组织四属三类的矩阵描述，分别找到十二项管理模块的组成要素，深刻理解要素含义、要素间的关联与配合，完成某一具体领域的结构化设计。并演绎、验证系统的功能是否完整、有效。

组织系统十二项

一、局阵演化

本次结构化局阵演化的对象、范畴：组织（公司、职场）。

演化要素级：四属三类（三器境：以法制则、演绎镜像）

三类：经营、管理、操作（包括组织内外部、司部岗的全貌）

四属：营销、技术、交付、支持（更偏重于管理及其以下、组织内部）

以四属经阳、三类列阴，阴生阳长，主于内、含于外，演十二项以全对象（组织）。（提示：阴阳颠倒、经列互换，则为“十二项策略方法论集”。可自行演化练习。）

四属三类阵（如图）：

【要点提示】：

营销、技术、交付：是以完成组织运作基本条件为第一目的的。

支持：支持的作用和意义在于：智力和体力赋能，专注于：增长率。（减少支持的规模，也被称为：扁平式管理）

【补充】：

（1）、扁平式管理，之所以大型国企做不到，根本上是因为：管理者（支持者）的水平不够。

（2）、随着组织的成长和壮大，管理者（支持者）角色是必不可少的。这也是为什么，“扁平式管理”仅适用于小企业、某些初创企业。

（3）、扁平式管理，是一种管理方法论，属器，其用、效取决于操作者的能级。

二、组织系统十二项（要点）

1、营销战略：

营销的本质是：赌（果系：广而博）。客户（X）资源（获客、获需）、营销人才、人数编制；

2、技术壁垒：

技术的本质是：破（因系：深而专）。灵感原型（自然、相似）、造物人才、时间；

3、内外供应链：

供应链的本质是：物流。物资（是否充足、质量保障）、空间（远近）、时间（保质期）；

4、资源决策：

资源决策的本质是：资源的方法论。资源（人、财、物；收集、整合）【天】、决策（智慧-方法论）【人】

5、四属六类：

策略营销（渠道营销（平台、经销商）、项目营销（技术+销售）、大客户营销（决策营销：决策者、影响者、实施者、消息提供者））、技术营销（销售工程师）、概率营销（电销）、接待营销（CALL in、店员）。业务模式匹配、人（人才、人数）、天赋（胆气、勇气）。

6、项目管理：

项目管理的重点是：眼光（立项价值）、价值拓展（裂变）、（技术攻关）人才。

7、人机匹配：

投资与成本，投资思维（投资对象为：人才、机器，投资思维会全面考量两个要素的均衡配置，充分考虑人的成长性和机器的桎梏性（不可再生、全资源浪费）、成本思维（前半段以“人员编制为主”，后半段以“生产力升级为主”）、人数编制、量产生产力。

8、管理三要素

管理三要素方法论：标准工序（人群格物：对群不对人、权力驾驭（任命、改革）与权力约束（报表、会议、审批））、言行禁止（人属阴面）、团队氛围（人属阳面）。

9、获需成交：

获需成交：人数编制（客户数决定人数编制）【如果一个企业仅有一个或有限的销售，且这个销售还是完成成交的，那么，该企业的营销一定是有重大问题的。】、与客户的亲密度（勇气【销售群体或销售个体，无法与客户形成有效的亲密度，其根本就是：该群体或个体不具备成交的勇气。当销售群体失去了成交的勇气，则一定是部级或司级出了问题。】）。

10、工艺标准：

工艺标准：可复制的样品、产品可量产（试生产）、工艺说明书（产品量产的经验说明（主要是参数），包括：材料参数、条件参数（物理、化学、生物）、机械设备参数、操作经验参数、储存参数）。

【工艺】：工艺，是通过对样品的可复制，编制出、寻找到产品可持续量产的方法论（标准工艺：工艺说明书）。

11、工序标准：

工序标准：检查管理（规范检查（质量）、工时检查（效率））、具备一定能力的操作员（岗前培训、质量与安全意识）、作业指导书（生产环境、质量标准、机械说明、生产程序、工位卡片）。

【工序】：工序，是指操作员按照规定的有“作业指导书”，进行对：材料、机械、半成品等的一些列规范操作。

12、事务辅助：

事务辅助：（以体力输出为标识的）时间管理（别怕加班）、流程辅助（别怕繁碎）、防御能力（别怕背锅）。【破（X）局办法：怕什么，就干什么；从事务辅助中，脱颖而出的办法：正视自己、正视岗位，要有勇气，顺势突变。】

事务辅助，是指支持团队通过体力输出，减少基本运作部门（营销、交付、技术）的流程精力，增加公司的风控能力，建立有效的防火墙。

（详细讲述，见《胜阵图解（7）：组织系统十二项》（主页微课（免费））：https://www.hrloo.com/course/content?id=7178）

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人员质量盘点——员工绩效的盘点。

这里最常用的方法就是九宫格。

九宫格法作为人才盘点的工具之一，有其独特的优势。对于企业人才较多，做有针对性的盘点时，非常具有实用性，它的好处就在于可以把人才放进去，做出一张“人才地图”，让人能够一目了然。

九宫格既是人才盘点的产出，又是非常重要的下一步的人才发展体系或者是用人决策的重要的信息输入。

需要注意的是，人才九宫格有两种格式，盘点的侧重点也各有不同（不少HR会混淆）。

第一种：绩效、能力九宫格。

一般做全员盘点的时候用这个九宫格。

这里主要看员工的能力是否与岗位绩效表现匹配，然后划分为四个梯次。

第一梯次，指高绩效且高能力的人；

第二梯次，指高绩效或高能力而另一项处于中等水平的人；

第三梯次，指能力和绩效均处于中等水平的人，以及中绩效或高绩效但能力中等或偏下的人，他们往往是中坚力量，又是沉默的大多数，是培训工作要关注的重点群体；

第四梯次，指绩效和能力都较差的人，需要适时进行淘汰或补充。

注意：在完成绩效、能力九宫格盘点时，还需要进行一次快速的人才校准工作，把极少数特殊人员标识出来（比如新入职员工、刚刚晋升的员工、在高绩效团队里躺赢的员工），后面在人才校准会议中再讨论如何处理。

第二种：绩效、潜力九宫格。

一般是完成绩效、能力九宫格盘点以后，根据组织的需要，再对特定群体补充进行绩效、潜力的盘点，这个特定群体往往是指拟纳入到关键岗位继任计划的人选。

HR界还有一种说法，就是根据员工在绩效、能力九宫格中的位置，来表示不同的潜力类型。

（图1）

比如说高绩效高能力格就是高潜，低绩效低能力格就是低潜，我个人不太赞同这种说法。

举个例子：

50岁多的高绩效高能力员工，算高潜吗？

刚入职的毕业生都算低潜吗？

二、关于潜力

还有另外一个要注意的就是关于“潜力”的定义。

我比较认同的定义是：对于一名员工而言，潜力是指，在超越他/她当前职位级别更高职位层级上能否取得成功的可能性。

那我们应该如何客观、准确的评价员工是否具备晋升到更高职位上的可能性/潜力呢？

这就要回到《你是时候展开一场高质量的人才盘点了-3》中提到的：

人才标准。

离开清晰的人才标准去谈人员规划、人才盘点，无异于盲人摸象。

所以，任正非才会一直强调：“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。

三、后续跟进（九宫格策略）

当你完成绩效、潜力九宫格的人才盘点以后，就可以根据盘点的九宫格结果，对人才进行分类管理，并制定或完善相应的关键岗位继任计划、人才培养计划、人才招聘计划。

（待续）

年底了，你是时候进行高质量的人才盘点了一

年底了，你是时候进行高质量的人才盘点了二

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