新来的领导慌了

        在快速变化的商业环境中，业务部门领导常面临业绩波动的挑战。新上任的领导往往倾向于给予团队充分的自由与信任，希望通过宽松的管理氛围激发员工的创新精神和工作自主性。然而，当业绩持续下滑，领导者的压力骤增，管理风格往往随之转向严格控制，如强化考勤、要求日报等，甚至急于推进未经充分论证的项目，试图以此扭转局势。然而，这种转变往往未能达到预期效果，反而可能导致团队士气低落，形成“领导急，员工怠”的尴尬局面。人力伙伴不是有句口头禅吗，当一个公司开始抓考勤，是一个公司衰败的开始。

      《一分钟经理人》作为管理领域的经典之作，由肯·布兰查德和斯宾塞·约翰逊合著，通过简洁而深刻的管理理念，为管理者提供了高效管理团队的策略。书中提出的“一分钟管理”法，包括一分钟目标设定、一分钟称赞和一分钟批评，为业务部门领导在面对业绩压力时如何有效传递压力并激发团队潜能提供了宝贵启示。

      一、一分钟目标设定

       明确方向，共享压力面对业绩下滑，首要任务是明确目标，确保每位团队成员都清楚自己的职责与期望成果。一分钟目标设定强调目标的具体性、可衡量性和时限性，同时要求管理者与员工共同参与目标的制定过程。这不仅能让员工感受到被尊重与信任，还能确保目标既具有挑战性又可实现。在案例中，领导应召集团队，共同分析业绩下滑的原因，并基于分析结果设定短期、中期和长期的具体目标。每个目标都应分解为可量化的指标，如提升客户满意度、增加销售额等，并设定明确的完成期限。更重要的是，领导需与员工一对一沟通，确保每个人都理解自己的角色、责任及达成目标的意义，从而自觉地将个人努力与团队目标相结合，共同承担业绩压力。

       二、一分钟称赞

      正向激励，增强动力在压力环境下，正向激励尤为重要。一分钟称赞鼓励管理者及时、具体地认可员工的成就和努力，即使是小进步也不应忽视。这种即时反馈不仅能增强员工的自信心，还能激发其持续进步的动力。领导应建立一种文化，即在日常工作中寻找并表扬员工的正面行为，如创新思维、团队协作或高效执行等。当员工达到或超越设定的目标时，领导应给予公开或私下的表扬，明确指出其优秀表现的具体细节，并表达对其未来贡献的期待。这种正面反馈机制有助于营造积极向上的工作氛围，让员工感受到自己的努力被看见、被重视，从而更加主动地面对工作中的挑战。

       三、一分钟批评

       精准反馈，促进成长与一分钟称赞相辅相成的是一分钟批评，它强调在问题出现时立即给予具体、建设性的反馈，同时保持尊重与鼓励的态度。有效的批评应聚焦于行为而非个人，指出错误的具体表现、对团队的影响以及改进的方向。在案例中，领导面对业绩不佳的项目或员工时，应避免情绪化的指责，而应采取冷静、理性的方式，进行一对一的反馈谈话。在谈话中，领导应首先肯定员工的努力，然后明确指出存在的问题，提供具体的改进建议，并设定一个合理的改进期限。重要的是，领导应表达出对员工能力的信任，相信其有能力克服困难，实现成长。这样的批评方式既能让员工认识到自己的不足，又不会打击其积极性，反而能激发其改进的动力。

       四、平衡压力与激励

       构建高效团队将一分钟目标设定、一分钟称赞和一分钟批评综合运用，可以帮助业务部门领导在压力之下，既有效传递压力，又保持团队的积极性和创造力。关键在于找到平衡点，既要确保团队有明确的目标感和责任感，又要通过正向激励和建设性反馈激发其内在动力。领导还需注重团队沟通，定期召开会议，分享进展、讨论问题、庆祝成功，让团队成员感受到自己是团队不可或缺的一部分。同时，鼓励团队成员之间的互相学习与支持，建立一种基于信任与尊重的合作关系，共同面对挑战，分享成功。此外，领导自身也应成为榜样，展现出面对压力时的冷静与坚韧，通过实际行动向团队传递正能量。领导者的心态和态度对团队氛围有着深远的影响，一个积极、乐观的领导者能够激发团队的潜能，共同克服难关。

      五、结语

      新领导不好干，尤其是面对业绩压力时。 业务部门领导不应仅仅依靠严格的管理手段来寻求短期改善，看看《一分钟经理人》的理念，是否可以借鉴。通过明确目标、正向激励和精准反馈，构建一个既有压力又有动力的团队文化。这样，不仅能有效应对当前的挑战，还能为团队的长期发展奠定坚实的基础。

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“上下同欲者胜，风雨同舟者兴。”新来的领导要从“慈不掌兵”到“上下同欲”。

一、根据案例有限信息编个小段子

某互联网公司业务总监老张三个月前空降时，他践行谷歌“20%自由时间”管理哲学，会议室常备零食饮料，晨会变成“创意火花碰撞局”。然而当季度业绩下滑27%时，他连夜撤掉零食架，祭出“996日报制+48小时需求闭环”铁律。讽刺的是，高压之下部门加班时长增长40%，业绩却再跌5%。

这幕荒诞剧揭示的，正是当代管理者集体困境：从“慈不掌兵”到“上下同欲”之间，究竟隔着多少重认知鸿沟？

二、解构三大败局看管理动作变形

1. 道之不存：价值观传导链断裂

“道者，令民与上同意也。”老张初期放任自流时，未建立“为何而战”的共识；后期突施高压，更让员工视KPI为暴政。如同王阳明在《传习录》所言：“未有知而不行者，知而不行，只是未知。”

2. 将之困局：领导力断层危机

“将者，智信仁勇严也。”老张从“仁”极端摆向“严”极端，恰暴露其智谋不足——未效仿戚继光练“戚家军”时“恩威并施”的统御术，反而陷入“朝令夕改”的信任危机。

3. 法之谬误：管理工具反噬

当日报沦为形式主义，考勤异化为监控工具，正应《商君书》警示：“法不察民之情而立之，则不成。” 这恰是德鲁克批判的“用效率工具解决效能问题”的经典错误。

三、破局之道三计谋重建传导路径

第一计：主孰有道——用战略叙事替代数字恐吓

任正非在华为业绩寒冬时，不催报表改写《华为的冬天》，将市场危机转化为“向死而生”的史诗叙事。管理者当学司马迁写《史记》笔法，把冰冷业绩缺口写成团队命运共同体的“英雄之旅”。

第二计：法令孰行——以游戏规则替代人治管控

北宋王安石变法失败，恰因“人存政举，人亡政息”。当学李悝著《法经》，将“48小时闭环”转化为可视化的“需求作战沙盘”，让规则而非领导成为裁判。

第三计：士卒孰练——用场景淬炼替代填鸭培训

曾国藩练湘军时，“日练技艺，夜讲忠义”。可借鉴美军“任务式指挥”（Mission Command）模式，在真实客户场景中开展“压力浸入训练”，让员工在实战中理解战略意图。

四、终极解法促“压力转嫁”到“能量共振”

1. 化“考核指标”为“意义符号”

商鞅“立木为信”为何奏效？因其将法律条文转化为价值图腾。当某游戏公司将DAU目标设计成“守护百万玩家笑容”战役，程序员加班修复BUG时眼中自有光芒。

2. 变“焦虑传导”为“能量循环”

稻盛和夫拯救日航时，不搞全员批斗会，反而每天亲自讲解财务报表，让清洁工都懂“节油1%”与公司存亡的关系。这暗合《周易》“天地交而万物通”的哲学。

3. 转“被动执行”为“主动请战”

左宗棠西征新疆前，让将士们传看《西域图志》，激发“收复故土”的热血。当代管理者当学“军事推演”模式，用客户投诉录音、竞品动态视频构筑沉浸式战情室。

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新来的领导不是慌了，而是先想来三板斧，但砍错了地方。

新领导刚入职，不好意思下重手，导致管理松散，员工完全散养，部门业绩越来越差。于是开始严抓考勤，要求写日报，快速推新项目……

如果原来业绩很好，就因为新领导上任，业绩快速缩水，新领导应该快速卸任，再折腾下去，公司就没了。如果公司业绩持续下滑，想让新领导打个漂亮的翻身仗，可以给一定的时间，发挥其能力。或许在刚入职的第一个月，领导还处于摸底状态，不出手还能理解，结果一出手，就这？反正我是不看好这个领导的。

想提升业绩，就不能浮于表面。一般都会先做调研，做分析。当然，这不是领导一个人的独角戏，必须让员工参与进来。

领导可以先确定调研目标对象，讲解调研内容和注意事项，然后让员工领任务。调研完成后，针对员工的调研结果，全员来一次头脑风暴，看哪些优点是拿来就能用，哪些问题需要规避。这样做，工作的方向就有了。

做业务管理，最核心的是数据分析。去年的存量，今年的增量预算，引流情况，转化情况，客单价情况，客户裂变情况，退货率，利润率，高利润产品销售情况，区域完成情况……这些都是数据分析包含的内容。找到这些维度的问题，再制定具体的衡量标准，然后就可以纳入考核指标了。这样领导的压力自然就传递到员工了。

再具体一点，活动策划也是必须要做的。当业务低迷时，向员工要结果是非常难的。这时候会举办一些活动，先让员工动起来，按要求完成邀约任务，在活动中，看活动负责人的组织能力和转化能力。只要有了目标，有了要求，就有了压力。

想提升士气，必须有针对性的激励方案。完成任务如何激励，完不成任务怎么负激励；高利润产品怎么提成，大客户怎么提成，续签客户怎么提成，裂变客户的提成比例……这些都很容易让员工参与进来，并且因为有明确的衡量标准，有压力也有动力。

在这个过程中，对员工的客户做一个全维度的盘点和跟踪。你有多少客户信息，有多少意向客户，有多少在服务客户，客户的复购率占比，客单价什么情况……员工的业务进展情况被领导看得一清二楚，你说谁能没压力？

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职场心路34-2——带队伍，要的从来都是正确的干货

——业务转型管理者带好团队，人员管理之三

前情回顾：

前段时间我们分享了职场心路34-1《转身成领导的团队再融入之路》。在该文中，我们说到带团队要学会去改善和恢复领导与成员之间的和谐关系。而其中最重要的就是要知道如何通过自己的能力，用真心去帮助他们前进。只有真心的付出，才是恢复团长与团员之间互信的关键。

但真心是一个方面，要有真正的进步，真正的收获，才能真正的获得领导自己的威与信。

而今天借本话题来分享带团队，要真正的上下一心，共同为团队努力，需要的是你这个领导带他们做的都是真的正确的。

本文内容：

在团队的过程中，有时作为团队领导的可能会因为团队的任务而着急上火。但团队成员却可能各自做事，显得没有与团队领导一齐发力。似乎就是不配合领导，只有领导一人在努力。

但事实中。如果团队的每个岗位，每个成员都能将自己应尽的工作完成到位。那么他是否响应团队领导的某些指示，其实都不是很重要。因为本质上，能尽职尽责的完成任务，就算是一个合格的团员了。这就是所谓的‌谋事在人，成败在天。

但作为领导，想要的自然是尽可能的提升任务的成功率，想的是没有条件也要创造条件。因此，只有真正的提升员工的能力素质，才能更好的发现、发掘资源，用好资源，以此提升任务的成功率。

所以，在本话题中的业务领导，在发现让团队成员自我发挥后，任务的进程缓慢，部门业绩变差，就感觉压力山大了。

这很正常。毕竟人天性是懒惰的，面对责任和义务是需要监管和督促的。

但面对团队问题，要想转换结果，要的一定是能从本质上解决问题。而不是那些表面上加强管理，实则有形无神的行为管理。

因此，要想改变团队业务现状，其实必须要针对问题做诊断分析，然后才是有针对性的做管理或者做提升。

而面对团队业务不理想，我们话题中的领导做了什么？

加强管理，就是类似的严考勤，写日报？为了提业绩，就匆忙上马未充分验证的新项目？

而面对这些管理手段，整个部门也只有他这个新领导在着急，而团队内的其他人还该怎样怎样。

这是为什么？

没有分析过的吗？

难道员工面对业绩不理想，他们会真的不着急？不影响薪酬的吗？

他们自然也会着急。

所以，他们需要新的方向，新的动力。

但严考勤，写日报，这其实是行为管理，对于激励一个人让他更加努力其作用应该没有想象中的大。

因为他只能帮助你知道他来没有到没有，知道他一天天的做了没有，做了什么。

而匆匆上马推行没有论证过的项目，则需要靠一定的运气。没有论证，运气好，可能就是节约时间省略了论证分析的过程，可以赚上一票。运气不好，可能就是为了新项目的劳民伤财。

除了没论证的新项目靠运气可能对业绩有帮助外，你的考勤与日记，对于提升能力、提升业绩都基本不可能有明显的作用。

那么，要如何才能让团员点燃火把，让业绩有希望呢？

正如前面说的，谋事在人，成败在天。

能谋，在做，就是希望。

所以，你严考勤，做日报，看似在谋也在做。

但你考的啥勤？要求日报的是什么？如何对这些目标与结果做管理？

如果你的这些管理措施，都是一些无效的日常行为监控，那就别怪团员只管自行其事，而余你这个领导，在半边干着急。

有效的考勤，不应该只是看你是否按点到工位，是否坚持在工位。而是看你是否按约定到了客户那，是否按约定去执行某些计划。

有效的日报，不应该是记日记，报行踪。而是看你到底做了什么对与业务、任务有关的事，做到了什么程度，有问题，需要如何解决。

而有效的考勤与日报，到了领导那，不应该只是你简单的读一下，而是要做整体团员行动的综合管理。整体做任务、资源与能力的匹配与协调分析。找出问题，帮助解决问题，整合资源，互相支持，以期形成团队合力。

这样才能让团员们可以围绕在你身边，共享自己的行动情况，才能让团队间彼此形成了解与信任，才可能形成团队的合力。

而这些，如果你都只是将考勤表与日报表，收在微信面板或者堆积在桌面上。那样的管理，自然是毫无作用的。那就是无啥大用，也就怪不了别人的不支持与视而不见。

小结：

带团队，要上下同心的形成合力，一定要是以团队领导为核心的共同为业务的出谋划策。而以领导自身的知识能力经验，帮助团员成长，帮助解决工作中的难题，他们才会逐渐的认同并支持在你身边。

而那些简单的管理手段里面，需要的是直面有效的事件与行为，并做针对性管理。不然，严格粗暴的管理，其激励性，应该没有多大的效果。因为你管起来的只是一具没有灵活的躯壳而已。

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       【摘要：本文第一部分分享了新业务部门领导面临的困境原因及其采取对策的利弊分析；本文第二部分分享了领导如何有效融入团队并确立领导地位的策略。】
一、新业务部门领导困境分析：

       1、困境原因分析

     （1）管理风格转变的背景：

       新业务部门领导在初入岗位时，往往倾向于采取宽松的管理方式，以期快速融入团队，激发员工的自主性和创新精神。然而，随着市场环境的变化和公司内部战略调整，业绩指标的压力逐渐显现，领导的管理风格不得不由宽松转向严格。这种转变虽看似顺应形势，但实则缺乏充分的过渡和沟通，导致员工难以适应，团队氛围紧张。

       （2）缺乏深入了解：

        领导在决策初期，若未能深入了解团队结构、成员能力、公司战略方向及对部门的具体业务要求，便草率地采取宽松管理策略，往往会导致管理措施与团队实际需求脱节。宽松的管理虽然看似人性化，但在缺乏明确业务指导和目标设定的情况下，容易使员工产生迷茫感，影响工作效率和团队协作。

       （3）业绩下滑的压力累积

         随着市场环境的变化和竞争的加剧，业务部门面临着越来越大的业绩压力。若领导未能及时识别并采取有效措施应对这些压力，业绩下滑的趋势将愈发明显。这不仅会影响公司的整体业绩，还会进一步加剧领导的心理负担，形成恶性循环。

        （4）领导个人应对策略的局限性

        面对业绩下滑和团队管理的双重压力，领导往往倾向于采取一些短期见效的管理措施，如严格考勤、要求写日报等。然而，这些措施往往治标不治本，难以从根本上解决团队管理和业务发展的问题。同时，领导个人应对策略的局限性也限制了其在团队管理中的灵活性和创新性。

       2、对策可行性分析

      （1）严格考勤与日报制度的利弊分析：

        利：

        提升团队纪律性：严格的考勤和日报制度有助于规范员工的工作行为，提高团队的纪律性。

         便于追踪工作进度：通过日报制度，领导可以及时了解员工的工作进展和遇到的问题，从而做出有针对性的指导和调整。

       弊：

      可能抑制员工创造力：过于严格的考勤和日报制度可能会使员工感到束缚，限制其创新思维和自主性的发挥。

       增加形式主义负担：频繁的考勤和日报填写可能会占用员工大量的时间和精力，导致工作效率下降，甚至引发员工的抵触情绪。

      （2）匆忙上马项目的风险

        项目失败可能性大：在未经充分论证和准备的情况下匆忙上马项目，往往会导致项目失败，给公司带来经济损失和声誉损害。

        资源浪费：匆忙上马的项目往往缺乏详细的规划和预算控制，容易导致资源浪费和成本超支。

        团队士气受挫：项目失败会严重影响团队成员的积极性和信心，对团队士气造成沉重打击。

        短期内难见成效：匆忙上马的项目往往缺乏充分的准备和规划，难以在短期内取得显著成效。

       长期规划缺失：领导在采取这种策略时往往忽视了公司的长期发展战略和团队的长远发展，导致团队管理和业务发展缺乏持续性和稳定性。

       Tips1：新业务部门领导在面临管理风格转变、业绩下滑等困境时，采取严格考勤、要求写日报以及匆忙上马项目等短期应对措施虽有其必要性，但也存在诸多局限性。

二、融入与确立领导地位策略

       如果作为新任业务部门领导，不是把压力简单的传递到下属员工身上，如何做好融入与确立领导地位其实是重中之重。以下是可以参考的策略。

        1、建立有效沟通机制

       （1）透明化业绩目标与压力来源

        作为新业务部门的领导，首要任务是与员工共享部门的现状、面临的挑战以及业绩目标。这不仅能够让员工对部门的发展有清晰的认识，还能激发他们的责任感和参与感。领导应定期向员工传达公司的战略方向、市场竞争态势以及部门的业绩指标，让员工明白自己的工作如何与大局相连，从而激发他们的工作热情。

      （2）定期团队会议

        定期召开团队会议是建立有效沟通机制的关键环节。会议应鼓励开放讨论，让员工畅所欲言，分享工作中的经验和教训，提出改进建议。领导应认真倾听员工的意见，及时给予反馈，这不仅能增强团队的凝聚力，还能促进团队的创新和进步。同时，会议也是收集员工反馈、了解团队动态的重要途径，有助于领导及时调整管理策略，确保团队目标的实现。

        2、个性化管理与激励

      （1）理解员工需求

        每个员工都有自己的特点和需求，领导应深入了解员工，识别他们的动力源，从而定制个性化的激励方案。例如，对于追求成长的员工，可以提供更多的培训和发展机会；对于注重物质激励的员工，可以设立绩效奖金或提成制度。通过满足员工的个性化需求，可以激发他们的积极性和创造力，提升团队的整体绩效。

       （2）正面反馈与认可

        及时给予员工正面反馈和认可，是激发员工工作热情、营造正向工作氛围的重要手段。领导应关注员工的工作表现，发现他们的闪光点，及时给予表扬和奖励。这不仅能让员工感受到自己的价值，还能增强他们的自信心和归属感，从而提升团队的凝聚力和战斗力。

        3、强化团队信任与合作

      （1）树立榜样

       领导应以身作则，展现自己的专业能力和责任感，成为员工的榜样。在工作中，领导应带头遵守规章制度，勇于承担责任，积极解决问题。通过实际行动，领导可以赢得员工的信任和尊重，从而增强团队的凝聚力和向心力。

      （2）促进团队协作

        团队协作是团队成功的关键。领导应通过组织团队建设活动，增强成员间的信任和支持。这些活动可以是户外拓展、团队游戏、经验分享会等，旨在增进员工之间的了解和沟通，提升团队的协作能力和整体战斗力。同时，领导还应鼓励员工之间的互相学习和帮助，形成互帮互助的良好氛围。

       4、战略规划与执行监督

     （1）制定合理计划

        基于市场分析和团队能力，领导应制定切实可行的发展规划。规划应明确部门的目标、任务、时间表和责任人，确保团队有明确的奋斗方向。在制定规划时，领导应充分听取员工的意见和建议，确保规划的合理性和可行性。

     （2）分阶段实施

        规划的实施应分阶段进行，确保每个阶段都有明确的目标和成果。领导应确保项目经过充分论证和准备，分阶段推进，并根据实际情况灵活调整策略。在实施过程中，领导应加强对团队的监督和指导，确保计划的顺利执行。

       5、个人领导力提升

      （1）持续学习

        领导应关注行业动态和最新的管理理论，不断提升自己的专业技能和领导力。通过参加培训、阅读书籍、交流经验等方式，领导可以拓宽视野，提升自己的管理水平和决策能力。

     （2）情绪管理

         面对工作和生活的压力，领导应学会有效管理自己的情绪，避免情绪化决策。通过冥想、运动、社交等方式，领导可以调整自己的心态，保持冷静和理智，从而做出更加明智的决策。

       Tips2：为了有效融入并确立领导地位，新业务部门领导应建立有效沟通机制，透明化业绩目标与压力来源，定期召开团队会议；实施个性化管理与激励，理解员工需求，及时给予正面反馈；强化团队信任与合作，树立榜样，促进团队协作；制定合理的发展规划，分阶段实施，加强执行监督；同时，领导还应持续学习，提升个人领导力，学会有效管理情绪。通过这些策略的实施，领导可以赢得员工的信任和尊重，激发团队的活力和创造力，推动部门向更高水平发展。

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有网友问刘不是：

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    作为新来的部门领导，刚入职就严抓管理，未经充分验证的项目就匆忙上马，有点盲动。在面对部门业绩越来越差的情况下，需要从以下四个方面做工作：

    一、先熟悉情况。

    最近部门业绩越来越差，需要先了解情况，要找出业绩差的原因，不管是直接跟员工交流，还是从侧面了解，或是通过部门报告和数据进行分析，确定业绩差的具体原因，才能对症下药。就像医生一样，你需要了解病因，才能开病方。在没有了解情况下，就盲目开始各种管理动作，只会让问题变得越来越复杂，而且问题还得不到解决。作为新的管理者，最犯忌的是在没有熟悉情况下就盲动，这会给新来的管理者带来潜在危机，而且也会让部门其他人员对新的管理者管理能力产生质疑。

    二、制定具体改进工作计划。

    当你找到具体原因后，你需要着手制定具体的改进工作计划，具体来说，包括三个方面的工作内容，即市场调查开展、销售任务调整、业务考核下发。市场调查开展简单来说，就是了解客户需求、竞争对手产品情况、客群变化情况，从而为调整销售任务提供依据。一般来说，业绩越来越差，除了与企业产品、业务人员销售能力有关之外，还有就是客户需求、竞争对手、客群发生变化，导致企业产品缺乏竞争力。因此，全方位开展市场调查就显得尤为重要。开展市场调查后，就会形成调查报告和数据，接下来就是对市场调查报告和数据进行分析研究，然后根据分析研究结果，对现有销售任务进行调整，重新调整销售目标，重新规划工作流程和职责分工，并跟研发部门沟通，开发新的产品。当销售任务调整后，需要下发新的业务考核标准，针对新的业务考核标准进行培训，让所有业务人员都知道新的考核标准。

    三、做好团建工作。

    作为新来的部门领导，你需要能够融入到这个团队中，因此需要做好部门团建工作。团建工作可以从两个方面入手：一方面是团队沟通。作为新来的部门领导，你需要让部门下面的人员了解你，熟悉你，需要跟大家开一个沟通交流会，不要太正式，这是一个相互了解、相互熟悉的交流会。其次，你需要一对一跟部门成员进行沟通交流，深入了解每一个部门成员的性格特点、行为习惯、兴趣爱好、工作作风等。另一方面是团建活动。团建活动很重要，可以提升团队凝聚力和信心，组织团队聚餐、户外团建活动等，当大家在一起开心玩乐的时候，就会掏心窝说出心里话，你可以看到部门成员在工作之外的状态，从而更深入了解每一个部门成员。

    四、不断复盘总结。

    经过一系列工作部署后，需要对其进行复盘总结，可以从两个方面进行。一方面是对监督和评估机制进行检查总结，在市场调查开展、销售任务调整、业务考核下发方式方法上，有一个有效的监督和评估机制，这个机制是否有效，需要做一个定期检查总结，及时发现其中的问题，然后采取相应措施加以调整和改进。另一个方面是对部门业绩情况进行复盘总结，通过一系列工作部署，部门业绩差的情况是否得到根本好转，需要每月做业绩报表来进行确认，如果有好转，说明效果很好，需要采取措施加以巩固，如果还是没有好转，则需要分析原因，根据实际情况进行调整和改进，或采取新的工作模式和方法。

    接手一个业绩越来越差的部门，应该用积极有效的方式去带这个团队，告诉团队里每一个成员问题出在哪里，多倾听他们的心声和意见，尊重他们的感受和想法，提高他们的自信心和行动力。最重要的是增加团队凝聚力和配合度，一个团队只有朝着一个方向共同努力，什么困难都能克服，业绩越来越差的状况才能得到扭转。

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新领导变脸记：从佛系到暴君，员工为啥不买账？

崔庆法

       今天说件比“年会节目临时改成述职报告”还刺激的事——新来的业务老大从“人间四月天”秒变“黑化容嬷嬷”，天天拿着考勤表和日报追杀大伙。这事儿堪比游乐场过山车，司机自己先慌了神，乘客却还在淡定自拍。咱们就着冰美式，扒一扒这届领导是怎么把好牌打稀烂的。

         引子故事：

　　上个月市场部空降的张总还是这样的：早会必说“我相信大家的自驱力”，报销单签字看都不看直接批，项目会金句“过程你们定，我只要结果”。这个月的张总却画风突变：迟到1分钟@全员通报，日报要精确到每分钟干了啥，强推“元宇宙带货”项目，尽管技术部说系统还在测试。最魔幻的是，当张总在周会上拍桌子时，底下95后运营小妹居然淡定涂指甲油。这场景让我想起《动物世界》的名台词：狮王在怒吼，羚羊在吃草。

一、管理翻车三宗罪：新领导的作死指南

　　1. 信任崩塌式管理

　　某游戏公司的新总监上任放权三个月，突然要求所有代码提交前必须经他逐行审核，结果核心程序员带着项目源码跳槽，留言“您慢慢审”。盖洛普调研显示，管理风格突变会导致团队效能暴跌42%。

　　2. 焦虑传导失败

　　某广告公司领导每天转发行业寒冬文章到部门群，强制要求朋友圈转发公司动态，否则扣绩效，结果员工集体注册小号转发，真实用户触达率反降35%。

　　3. 病急乱投医

　　某零售企业为冲季度业绩强推全员直播带货，40岁财务大叔被迫cos李佳琦“OMG！这个报表超丝滑！”，结果直播间最高在线7人，其中5个是竞品来抄作业的。

二、老司机支招：压力传导的三大正确姿势

　　1：把焦虑包装成游戏

　　某MCN机构设计“末日生存战”，每月发布业绩“丧尸围城指数”（实际是KPI完成度），完成目标解锁“安全屋”（提前下班/奶茶基金），连续三月达标团队奖励“诺亚方舟船票”（带薪旅行），结果离职率从37%降到11%，业绩反超竞对。

　　2：让数据当恶人

　　某科技公司开发“压力可视化系统”，实时显示部门在公司的业绩排名（茶水间装巨型电子屏），个人贡献值换算成虚拟币可兑换休假时长，客户投诉自动生成“危机指数”触发警报，结果员工自发加班比例提升28%。

　　3：搞个焦虑共享计划

　　某生物科技公司每月举办“压力拍卖会”，领导列出焦虑清单（如“现金流只够撑3个月”），员工用解决方案“竞拍”并获资源支持，结果95后研究员提出“技术授权方案”创收千万。

三、HR的急救包：如何拯救慌了神的领导

　　1：给领导装个情绪调节阀

　　设计领导专属“压力释放路线图”：初级焦虑带他去见客户（某CEO见完刁钻客户后学会闭嘴），中级焦虑安排与离职员工喝茶（某总监听完吐槽不再甩锅），终极焦虑送去“领导者荒野求生”（没WiFi没下属看他还怎么折腾）。

　　2：给团队打抗压疫苗

　　实施“压力免疫训练”，每月模拟“至暗时刻”（如大客户流失），最佳应对方案奖励“免死金牌”（抵消未来处罚），积累“抗压积分”可兑换“任性券”（如拒绝无意义加班）。

　　3：植入管理节拍器

　　开发领导行为监测系统：情绪波动超阈值自动锁死邮箱（防半夜骂人邮件），会议时长超标触发警报“您正在制造无效忙碌”，频繁变更KPI需完成“决策影响评估测试”。

四、员工反向管理指南：把领导炼成神器

　　1：给领导设计成就进度条

　　某游戏公司将领导KPI转化为玩家任务：培养3个骨干解锁“伯乐”皮肤，团队业绩增长20%激活“王者归来”特效，结果领导沉迷“练号”没空瞎指挥。

　　2：制造领导依赖症

　　某设计公司故意在方案留bug等领导发现，周报必写“幸亏张总指点才发现XX问题”，结果领导成就感爆棚不再折腾细枝末节。

　　3：把领导变成问题体验官

　　某电商公司每月让领导当一天客服/配送员，所有管理决策需通过“一线体验认证”，结果严苛考勤制度在领导自己送完货后当天取消。

五、终极真相：管理不是真人秀

　　奈飞实行“无限假期制度”员工反而更自律，揭示真理：最高明的压力传导是让压力源自内心而非外在。当员工把自己当合伙人，领导焦虑自然转化为团队动能。

       记住三句真言：领导越淡定团队越清醒，规则越透明博弈越健康，戏精越少战斗力越强。

　　最后暴击：当你学会用OKR管理领导，用KPI框住他的焦虑，就会发现——慌了的领导才是最好的管理素材。

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领导慌，下属不急：管理有问题

面对压力和业绩，只有领导着急而下属不急，这是很难有好业绩的，这样的领导最终也会因为业绩不好而面对大领导时会非常尴尬，作为HR，可以有以下一些考虑：

1，与其沟通

面对业务领导的着急，HR也是急在心里，恨不得冲上去帮他几把，但是，事情可不能这样简单，毕竟是人家的一亩三分地，要有一定策略。

比如：他主动找到HR交流工作体会，HR也可以找他聊聊工作，毕竟他是新入职不久的，了解相关情况也非常正常。

也就是说，如果HR被动一点，就等他或其他上级找上门来，如果主动一点，急公司或业务业绩之所急，也是可以找他聊聊的。

总之，一定要有沟通和前奏，不能直接一下子就点出“业务业绩差”或“管理有问题”或“只是你着急而下属不急”之类的话，这样容易引起他的反感，后面的工作还怎么进行呀。

2，促其思考

现在这种局面，他是怎么认识的，有什么主观和客观原因，有哪些措施或对策来改善，除了考勤/日报，还可以有哪些让下属不得不重视和着急的办法。

HR可以先充分听听他的想法，然后与公司业务曾经的做法和现在的情况比一下，会不会引起下属过激的反应；HR也可以谈谈自己的看法，比如周/月计划量化并严格执行，与待遇/奖金等挂起钩来等，当然需要与现行的一些做法相匹配。

如果公司有业务副总，也可以一起去找找副总商量，不能再这样下去了，要调动起来大家的热情和积极性，只有大家共同努力，业绩的火焰才会越烧越旺。

哪怕可以实行一项措施，也是成功的开始，然后可以接着第二第三项陆续展开，唯有业绩起来，只有大家行动起来，业务领导的担子才会既轻松/业绩又好，才能发挥管理的作用。

3，正确引导

经过商量，达到一致改善措施后，不能今天确定/明天就实施，需要有一个让下属接受的过程，可以这样办：

先是召开动员会。包括有业务部/HR/业务副总甚至其他部门负责人等参加的业务业绩提升会，说明当前业务的情况，已经是必须改善的程度，否则，公司的生存发展都会成问题，经过较长时间的协商研讨，先实施什么措施，目的和效果是什么，奖惩如何兑现等，HR/业务以及相关人员都发言，最后副总提出总体要求，这样，让员工有一个思想准备。

然后是正确引导。包括对新措施的说明/培训，以及对员工疑问的解答，可以专门搞一两次培训，由HR和业务主导就行。

最后是实施检查。通过两三天后，就需要将措施落实到位，然后每周甚至每三两天就可以对落实过程中发现的问题进行总结，可以是下班前的班后会，可以让大家各自说说自己的情况，业务领导再谈谈整体情况，提出新的要求和注意事项。

4，处理典型

经过新办法的落实，如果大家能够按照要求进行执行，并取得较好的效果，可以向公司申请进行适当奖励。

当然，如果有人顶风乱来/我行我素，业绩仍然没有改善，也是可以进行处理的，包括组织再培训/调岗甚至劝离等，这就需要HR共同参与进行处理。

只奖不惩，也是不行的，一味宽容和人性化管理，也是带不好队伍的，管理，有时就是刚性的，行就是行，不行就是不行，任何人都一样，原则性的东西不能违背。

5，管理问题

为什么会导致“领导着急而下属不急”的状态呢？根据本案来看，很重要的一个方面就是：

领导刚入职时，管理宽松了。

为什么说新官上任三把火，这是非常有道理的。如果上任之初，都不能把下属“拿捏住”而让其“充分自主工作”，又有谁会主动把工作业绩做得更好呢，谁不想偷偷懒啊。

先松再严，管理的难度会很大；如果先严格起来，后面适当松一点，或者后面更严一些，都是有一定基础了，好办得多。也不至于把领导自己弄得那么尴尬，如果HR不理不睬，或者上级领导以及其他管理人员也袖手旁观，就等着看业务领导的笑话，就想看着他灰溜溜被公司赶走，那他就惨了。

业务业绩不好，也会影响到公司整体的生存发展，大家要本着一家人/吃的一锅饭的想法，一人有难，大家来帮，出了问题，不可怕，大家的智慧，办法一定比困难多，不能眼看着公司业绩陷在时间的长河中，时间就是金钱啊，公司业绩不好，大家也是会跟着受直接影响的。

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一、新领导的“宽松蜜月期”

二、先宽松，还是直接“放火”与管理情境直接相关

1. 先宽松：职场里的“煲汤大师”

2. 直接“放火”：职场里的“急先锋”

三、新领导到底该怎么办？

1. 先观察，再行动

2. 建立信任

3. 小步快跑

4. 动态调整

四、HR和团队成员怎么办？

1. 理解新领导的压力

2. 主动沟通

3. 提供支持

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