因不能如期交付导致客户退货，可以要求销售退提成吗？

关于公司要求销售退回提成的问题 根据您的描述，公司因原材料不足导致无法如期交付，客户取消订单并要求退款，公司希望销售退回提成。以下是基于相关法律和案例分析的建议：

一、 法律依据

根据《劳动法》第五十条规定，工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人，不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资。销售提成属于劳动者的劳动报酬，除非有明确的法律规定或双方约定，否则公司无权扣除或要求退回。

二、公司是否可以要求退回提成？

1、公司原因导致退货：如果退货是由于公司自身原因（如原材料不足、未按约定发货等），销售员已经付出了劳动且不存在过错，公司无权要求退回提成。

2、客户原因导致退货：如果退货是由于客户违约或其他不可抗力因素，公司可以依据合同向客户主张赔偿，但不能将责任转嫁给销售员。

3、公司内部规定与劳动合同无明确规定：

如果公司没有明确的销售管理制度，且劳动合同中未约定退货时提成的处理方式，公司要求退回提成缺乏依据。 有明确规定：如果劳动合同或公司制度中明确约定了退货时提成的处理方式，需要根据具体条款判断。但即使有约定，如果该条款不合理地加重劳动者责任或排除劳动者权利，也可能被认定为无效。

三、实际案例

在类似案例中，仲裁委通常会根据公平原则和劳动者是否存在过错进行处理。例如，某公司因自身原因导致客户退款，仲裁委支持了销售员不退回提成的请求。

在另一个案例中，海门法院审理了一起销售离职后要求支付提成的案件。法院认为，提成款属于工资性质，用人单位有支付工资的法定义务，不得随意克扣。最终，法院根据劳动者已完成的劳动在完成该业务中的比例，酌情判令用人单位支付相应提成款。

五、应对策略

1、协商解决：首先尝试与销售员协商，说明情况并寻求理解。如果销售员同意退回部分提成，可以达成书面协议。

2、法律途径：如果内部解决无效，且公司行为明显违法，考虑通过劳动仲裁或诉讼解决问题，或者考虑提报劳动监察大队等。

3、完善能力：未来工作时要学会规避风险避免类似问题，应完善销售提成制度，明确退货时提成的处理方式，并确保制度合理合法。

在当前情况下，由于退货是公司原因导致的，公司要求销售退回提成缺乏法律依据。建议通过协商解决，若协商不成，可考虑法律途径，但需谨慎评估胜诉可能性。同时，公司应完善内部制度，避免类似问题再次发生。如果公司坚持不合理要求，评估自己是否愿意承担离职风险。如果离职不可避免，提前规划职业路径，更新简历，赶紧寻找新机会。毕竟现在的局面恋战已是鸡肋。

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销售提成纠纷的解决，不应止步于个案处理，而应成为企业制度优化的起点。通过法律合规审视、权责划分重构和危机处理策略的有机结合，企业不仅能化解眼前的纠纷，更能构建起长效的风险防控机制。

一、制度缺陷下的风险暴露之提成纠纷的法律审视

（一）销售提成纠纷的本质，是企业风险分配机制与法律框架的冲突
根据《工资支付暂行规定》第十六条，企业只能在劳动者存在过错时，按不超过月薪20%的比例追偿经济损失。
本案例中，因供应链问题导致的订单取消，销售人员并无过错，企业要求全额扣减提成的做法，已触碰法律红线。

（二）更深层次的问题在于，现行“无条件扣减”条款的合法性存疑
《劳动合同法》第二十六条明确规定，免除用人单位法定责任的条款无效。
“无条件扣减”规定这种制度设计，不仅未能有效防范风险，反而成为企业发展的潜在隐患。
这意味着，一旦纠纷进入仲裁程序，企业不仅需补发提成，还可能面临高比例的额外赔偿。

（三）举证责任的分配进一步加剧了企业的被动局面
根据《劳动争议调解仲裁法》，企业需提供完整证据链证明员工过错。
但在实际操作中，销售行为的复杂性使得举证难度极大。
本案例中，企业既无法证明销售人员存在虚假承诺，也无法提供其操作失误的证据，导致扣减提成的依据严重不足。

二、制度重构的三重防线之权责分明下的风险共担

要想真正破解销售提成纠纷的困局，关键在于建立权责对等的风险分配机制。“三级责任划分制度”可以为企业构建三道防火墙：

第一道防线：公司责任隔离区
（1）当问题根源在于供应链、品控等企业端时（比如说原材料短缺、生产延误），企业规章制度应明确“不追责、不扣减”的原则。
（2）可以参照《企业会计准则》相关规定，按销售额的1%-3%计提坏账准备金。

第二道防线：客户风险缓冲带
（1）针对客户方突发状况（如资金链断裂、战略调整），建议设置6个月风险观察期。
（2）期间提成的50%转入共管账户，若期满无异常则连本带息发放。

第三道防线：员工责任警戒线
（1）只有当能证明员工存在主观过错（如虚假宣传、伪造合同）时，方可启动阶梯式追偿。
（2）但需遵循“20%封顶+举证倒置”原则，即企业需提供完整的证据链，且扣款不得突破法定上限。
（3）举个例子：某科技公司的内部审计流程值得借鉴——要求销售总监、合规官、客户三方签署《业务真实性确认书》，从源头固化责任证据。

三、危机化解“三步走”策略落地实施

面对眼前亟需解决的纠纷，建议采取“三步走”策略，将危机转化为制度优化的契机：

第一步：设立财务减压舱
立即从本单业务毛利中计提30%成立“销售风险基金”。
这不仅符合《企业所得税法》关于“合理支出”的认定标准，更能为后续谈判创造缓冲空间。

第二步：设计动态分配方案
将提成拆分为基础部分（40%）与浮动部分（60%）。
前者体现劳动对价立即发放，后者转化为客户维护基金。若销售人员在12个月内成功挽回客户，可获130%的超额奖励。

第三步：启动制度迭代承诺
建议重点引入“销售漏斗健康度”等指标，并将回款周期、客户NPS值（Net Promoter Score，即净推荐值） 是一种衡量客户忠诚度和满意度的关键指标）等纳入考核体系。

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很多公司在设计销售提成时，注重了提成激励的及时性，却未考虑风险因素。公司规定销售提成次月发放，若发生退货，不管原因，已发提成将在下次员工工资里扣减。因为金额巨大，这次员工不妥协了，拒绝退回提成。

从财务角度看，提成发放的依据是主营业务收入，那么当收入没有确认时，自然没什么提成，是该无条件退回的。对于提成，财务喜欢收付实现制，啥时候确认收入了，啥时候发放提成。而不会签订个销售合同，就急着发提成。

这次是企业客户，订单量大，因为原材料不足导致不能如期交付，客户已经取消订单且要回了货款。按财务的实质完成原则，这货都没交付，怎么也不可能确认收入啊。所谓的货款，最多算预收账款。试问，作为HR，拿预收账款当营业收入，来计算提成，是不是太外行了？出现这种重大失误，HR该不该承担主要责任？

从人资角度看，该公司有没有与退回提成相关的销售管理制度，有没有与员工约定关于退回提成的相关条款，内容是否合法，流程是否规范，员工是否签字确认。如果该公司无销售管理制度，对于销售退款行为也与员工无明确约定，对于销售提成是否应退回，只能协商一致了。

如果销售提成已发放，人资还会界定销售是否有过错。毕竟销售付出了劳动且不存在任何过错，为什么提成说扣就扣？

现在销售以责任在公司为由拒绝扣减提成。因为工资是我算的，老板也怪我太早发提成了，他的意思是，这两万块钱收不回来，我和这名销售一起离职。该怎么破？

前边已经提到了，人资的责任非常大。销售估计宁可离职也不退还。人资怎么办才能渡过难关？

从操作层面看，人资计算提成是按项目来的，数据并未经过任何审核，建议从财务取当月确认的与销售有关的收入，再由销售分配，然后人资按这个数计算提成。按这个方向引导，销售看提成不是看某个业务的提成，而是看当月实现的收入总额。

这样在计算下个月提成时，误进收入的金额理应被全额重回，一个月不够就两个月，两个月不够就三个月，直至错误的收入被完全冲回。

从沟通层面看，这事的核心在老板和销售。老板想全额扣，销售不想退，能不能少扣点，分期付，如每次20%，就看人资的沟通能力了。

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        【摘要：本文第一部分分享了公司退货提成处理的分析，包括规定的合法性、处理原则的特殊性及合理性探讨。本文第二部分分享了事件处理策略，包括与销售团队的沟通、证据收集、与上级领导的汇报及自我保护措施。】

一、退货提成处理分析：

       1、相关规定的合法性

       在探讨因公司原因导致的退货是否可要求销售退提成的问题前，我们首先要明确的是公司关于销售提成发放与扣减的相关规定。题干中明确提到，公司规定销售提成次月发放，若发生退货，无论原因如何，已发放的提成将在下次员工工资里扣减。这一规定在公司内部具有明确的法律效力，且员工在入职时应已知晓并接受。因此，从法律层面讲，这一规定是合法的。

       2、退货提成处理原则的特殊性

       在处理退货提成时，公司采取了“一刀切”的策略，即无论退货原因如何，都进行提成的扣减。这种处理方式在一定程度上简化了操作流程，减少了争议的可能性。然而，它也引发了一些潜在的问题。特别是当退货是由于公司自身原因（如原材料不足、生产延误等）导致时，这种不问原因的扣减方式可能会对销售人员产生不公平的影响。

       3、公司原因导致的退货与提成扣减的合理性分析

      （1）规定执行的严谨性：从公司规定出发，无论退货原因如何，已发放的提成都需要扣减。这一规定确保了制度执行的严谨性，避免了因退货原因不同而导致的提成处理差异。这种一致性有助于维护公司内部的公平与秩序。

      （2）员工接受度的考量：题干中提到，之前虽然发生过退提成的情况，但金额不多，员工也都能接受。这表明，在一定程度上，员工对于公司关于退货提成的处理规定是认可的。然而，当涉及到大额提成的扣减时，员工的接受度可能会发生变化。因此，在处理大额退货提成时，需要更加谨慎地考虑员工的利益和感受。

      （3）公平与合理的平衡：虽然公司规定不问原因地扣减退货提成具有操作上的简便性，但在实际操作中，这种处理方式可能会引发一些不公平的情况。特别是当退货是由于公司自身原因导致时，需要在维护制度严谨性与保障员工利益之间找到平衡点。    

       Tips1:虽然公司关于退货提成的处理规定在法律层面是合法的，但在实际操作中，特别是在处理因公司原因导致的退货时，需要在维护制度严谨性与保障员工利益之间找到平衡点。

二、事件处理策略分析：

        1、沟通策略：与销售团队的沟通

        在面对因公司原因导致的退货提成扣减事件时，与销售团队的沟通是至关重要的第一步。作为事件的直接相关者，销售人员对退货情况有着最直观的了解和感受。因此，与销售团队进行有效的沟通，不仅可以帮助题主更全面地了解事件背景，还能为后续的决策提供有力的支持。

        （1）倾听与理解

         首先，题主需要耐心倾听销售人员的解释和诉求。了解他们对于退货提成扣减的看法和态度，以及他们可能提出的解决方案或建议。通过倾听，你可以更好地理解他们的立场和需求，为后续的沟通打下基础。

       （2）明确表达

        在倾听的同时，题主也需要清晰地表达自己的观点和立场。可以向销售人员解释公司的规定和退货提成扣减的原因，以及这一决定对公司整体业务的影响。同时，也可以表达对他们努力和付出的认可，并承诺会尽力为他们争取合理的解决方案。

      （3）寻求共识

        最后，题主需要与销售团队寻求共识。通过讨论和协商，找到双方都能接受的解决方案。通过达成共识，可以增强销售团队的凝聚力和向心力，共同应对挑战。

        2、证据收集：确保流程的合规性与透明度

         在处理此类事件时，证据的收集也是非常重要的。通过收集相关证据，可以确保整个处理过程的合规性和透明度，避免不必要的争议和纠纷。

       （1）退货记录

        首先，题主需要收集退货的相关记录。这包括退货的日期、数量、原因以及退货后的处理情况等。这些记录可以作为处理退货提成扣减的依据和参考。

      （2）沟通记录

        其次，题主需要保存与销售团队和上级领导的沟通记录。这可以包括邮件、短信、聊天记录等。这些记录可以证明在处理事件过程中的积极态度和努力，以及与各方之间的沟通情况和进展。

      （3）公司规定

        最后，题主需要熟悉并了解公司的相关规定和政策。这包括提成制度、退货政策以及员工权益保护等方面的规定。通过了解这些规定，可以确保自己在处理事件时遵循公司的制度和流程，避免违规行为带来的风险。

        3、汇报与决策：与上级领导的沟通策略

       在处理此类事件时，与上级领导的沟通也是必不可少的。通过向上级领导汇报情况并寻求决策支持，可以获得更多的资源和支持，更好地应对挑战。

     （1）及时汇报

       在发现退货提成扣减事件后，题主需要及时向上级领导汇报情况。这可以确保上级领导及时了解事件的进展和影响，并为你提供必要的指导和支持。

      （2）清晰阐述

        在汇报时，题主需要清晰阐述事件的背景、原因和影响。同时，也需要提出自己的解决方案和建议，并说明这些方案和建议的合理性和可行性。通过清晰阐述，可以帮助上级领导更好地理解事件情况，并为你争取更多的支持和资源。

      （3）尊重决策

        最后，题主需要尊重上级领导的决策。无论决策结果如何，都需要接受并认真执行。同时，也可以在决策后向上级领导反馈执行情况，并提供改进意见和建议。通过尊重决策并积极参与执行，可以展现自己的职业素养和团队精神。

        4、自我保护：确保个人职业安全

        在处理此类事件时，题主也需要关注自己的职业安全。通过采取一些自我保护措施，可以降低因处理事件而带来的风险。

       （1）遵守规定

          首先，题主需要严格遵守公司的规定和政策。在处理事件时，需要遵循公司的制度和流程，避免违规行为带来的风险。

       （2）保持冷静

        其次，题主需要保持冷静和理智。在处理事件时，需要保持客观和公正的态度，避免情绪化或冲动行为带来的负面影响。

       （3）寻求支持

        最后，题主需要积极寻求支持和帮助。可以向同事、朋友或专业人士请教和咨询，以获得更多的建议和支持。同时，也可以向公司内部的人力资源部门或工会寻求帮助和支持。通过寻求支持和帮助，可以增强自己的应对能力和抗压能力。

       Tips2：在处理因公司原因导致的退货提成扣减事件时，题主需要与销售团队进行有效沟通、收集相关证据、与上级领导汇报并寻求决策支持，并关注自己的职业安全。通过采取这些策略，可以更好地应对挑战并保护自己的权益。

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有网友问刘不是？

公司规定销售提成次月发放，若发生退货，不管原因，已发提成将在下次员工工资里扣减。之前公司虽然发生过退提成的情况，但因为金额不多，员工也都能接受。
不过这次是企业客户，订单量大，因为原材料不足导致不能如期交付，客户已经取消订单且要回了货款。
现在销售以责任在公司为由拒绝扣减提成。因为工资是我算的，老板也怪我太早发提成了，他的意思是，这两万块钱收不回来，我和这名销售一起离职。
各位老师，因为公司不能如期交付原因，造成客户退货退款，可以要求销售退提成吗？具体就这件事来说，怎么做对我最有利？

提成风云：看我如何逆风翻盘？

在职场这个没有硝烟的战场，每天都在上演着各种奇葩的剧情。这不，咱就碰上了这么一档子事儿，简直是让人哭笑不得又怒发冲冠！

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你照制度办，强势一点，怕什么

公司原因导致客户退货，销售已发提成被扣除，而且金额较大，题主安全按照制度执行，何错之有，为何要背锅，不要怕，强势一点，越怕，越被欺负。想通以下几点是必须的：

1，制度在那摆着

公司规定“销售提成次月发放，若发生退货，不管原因，已发提成将在下次员工工资里扣减”，白纸黑字，规定得明明白白清清楚楚，而且执行过N次，这次只是金额较大，只是属于公司原因没有如期交货导致客户取消订单。

题主只是按照公司规定计算而已，又没有多算，也没有少算，算得完全正确无误，凭什么就因为“是我算的”，或者认为“太早发提成”。

这是什么逻辑，哪根筋出问题了？这个制度制订了这么久，各级领导也是签字审批了的，而且每次都这样计算和发放的，这次怎么就要被责怪和背锅，岂有此理。

如果要抠这里面的细节，那只能说制度制订得不够完善，也就是：如果金额较大，或者全是由于公司原因导致，该怎么处理。

当然，销售未实际收到货款，已发放了的提成肯定是需要扣回的，至于上升到离职，肯定就是公司或老板的错了，老板心里有气，总不能把气话当真话来实施吧，不然，公司的劳动官司肯定不会少。

2，找找其他领导，不能让步

题主只是计算和按制度发放，这本是题主的本职工作，何错之有？但是，老板既然这样表态了，不管是气话还是真话，题主都不能坐视不管，更不能忍气吞声/任由宰割，但也不能鲁莽直接找老板理论。

建议找找中间的其他管理人员，比如人资总监/行政副总或其他总经办人员等，与老板比较亲近的为好。表达清楚事情过程，即制度规定、历来做法、自己本职、何错之用、个人观点、完善建议等。

当然，如果觉得自己心里还没太有底，或者胆子不够大，可以找到那位销售人员，看看他的想法和做法，让他先去找人理论，自己然后再去，也就是不去作第一个表达的人，这样可能会好一些。

3，实在不愿意，那就等

有时候，以不变应万变，以静制动，也是一个不错的办法。

具体到题主这件事，可以不理睬，表面平静如水，虽然内心想法多多，但由于诸多原因，暂时不动为好，特别是题主还想在这里继续干下去，即使有同事或领导问及，也可以这样来回复，完全以为老板是说的气话，因为毕竟自己没有犯任何错，不会真的那样让自己离职，然后一笑了之。

也就是继续自己的日常工作，完全与平常一样的状态，即使那位销售找来，也只说自己只是按制度办，又没有算错，让他找其他领导吧。

如果这件事儿就这样不声不响的过了，题主既没被扣工资，也没有领导说让题主离职，那当然就不再提了；但是，如果扣了工资，或者有人让题主离开，那就要将制度规定/自己做法以及劳动法统统讲一讲了，也就是自己没错，如果公司要让走，就拿书面盖了公章的来，否则会继续工作下去的。

不要怕，越怕，越来事儿，都是欺软怕硬的，硬一次试试，会给自己壮胆的。

4，制度需完善

这个发放了的提成需扣回的制度，可以从两个方面来完善，以便更加合理，也让老板觉得有人承担责任。

一方面是扣回。建议将提成发放再延后一个月，也就是下下月发，时间拖长一点会减少意外情况的发生，或者次月发一半，下下月再发一半之类的。

另一方面是责任。退货，肯定是让公司和老板不高兴的，煮熟的鸭子飞了，浪费了公司好多人力财力，怎么可能就这样了了？那好，细化一下退货的责任，追究当事员工或管理人员，根据货值大小承担多少比例，额度较大时又怎么划分，都可以讨论确定，从原材料/质量/物流等多个方面来设计，多个部门讨论/送老板批准再执行。

也可以根据实际工作遇到的情况，今后不断完善制度，只要坚持一两年，这个制度就比较全面实用了。

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工作管理——好的工作管理，就是体现工作的秩序

作为一个管理者，我们始终应该明白自己的管理责任与目标在哪里。而这种管理的责任与目标，其实简单——对与自己岗位相关联的业务负责。

而一个职场人提升职业能力的基点在哪里？其实也很简单，将自己所负责的工作内容更好更完善的实现对关联业务的对接。

所以，只要我们一心想着如何将自己所负责业务做得更好，如何将自己的能力在工作中挖掘、应用得更好，我们的职业能力就会不断的提升。而在今天这个VUCA的时代，生存能力就会不断的提升。

就如本话题中的HR一样。

为什么现在陷入这种可能被离职的困境？

究其本质，还是自己对于本岗位的职责、义务未做更好的管理。未能对相关联的业务与企业收益、老板收益、自己的收益做更深层次的相关联。造成自己从来没有想过到底该如何对销售提成进行管理，才能更符合企业生产经营的现实需求。

你是一个要计算工资的HR，你不想想该工资到底合理不的吗？

比如：

提成，“公司规定销售提成次月发放，若发生退货，不管原因，已发提成将在下次员工工资里扣减。”

我们可以分析一下。

销售提成次月发放？这个发放，有没有什么前提？

比如：

什么样的结果算销售达成？什么样的情况算销售实现中？什么情况算销售结束？

销售员在销售的各个环节中有什么责任？这个责任与销售标的实现与否有无相关？有相关责任那么其提成有无对应的责任政策？

比如：

是只负责签订合同？不做过程管理？不管生产能力？也不负责销售与售后对接？也不负责收款？

如果我们能考虑到这些，我们就会对应的去做销售有关的商务政策与薪酬政策的完善。

很显然，题主企业对于销售有关事务的管理，太过粗糙。而对于什么是销售实现也没有什么标准。

而这些问题，显然不是题主一个人的责任。但作为一个要计算核发薪酬的人来说，去发现工作管理中的问题，去维护企业与员工的权益，都是应该的。这其实是每个企业员工都应该要具有的一种心态。

因为在企业工作，劳资双方合则两利，分则两伤。

所以，对于本话题中的情况，现在只有先依照公司现有规定来执行了。尽量做到不偏不倚，出现的问题，在事后要立即完善。

或者也可以先就本次出现的问题，马上商议，补充调整完善商务政策与薪酬政策，再来做本次事故的处理。

这其中的秩序应该是这样的：先回顾与完善䓜的流程与环节，然后再去确定责任。（QCD改善）

比如：

◆销售去发掘客户签订单，在意向后，一定要征询企业的标的实现能力。生产、采购、技研、质量、服务、后保，基本与企业各业务板块部门都相关。——太大的订单吃不下，如何处理？

◆在销售订单实现的各环节，各关联业务人有什么责任？——每个环节都不仅只对自己环节负责，还要督促关联环节的客观实现性。

就如：

销售，你要关注进度与交期。要对每个环节都要一定的关注并做对应的督促，以保证订单的实现。

采购，你要关注配套厂家与资金供给。

生产，你要关注产品、生产与交期的调度，关注材料的供给，关注生产的安排，关注技术、工艺的实现，人力与保障的跟上等。

销服，则更要关注各项目的进程与调度安排，关注资金款项的安排与回收。

而技质工等则要关注业务目标的开发、生产、销售与售后过程中技质工保障。

而财务，要关注资金的安排与回拢，要对资金责任人进行督促管理。人资、行政则要关注人力与后勤

而高层领导，不能只是领导，需要对各业务板块有着整体的规划协调管理，解决企业内外大的矛盾与问题。

这些环节都与销售的实现息息相关。其中都有着自己环节的主责与关联的次责。

所以，回到本话题，我们的老板、HR与销售人员，都不应该感觉自己很委屈。其实每个人都没有尽到自己在该订单实现过程中的最大责任与付出自己最大的力量。

那么，HR要怎样做才能相对更好呢？

首先，一切按现有制度硬搬。一切按制度来的，要问责先问制度。（先不管制度规定合不合理，合不合法）

其次，象上述的流程环节的梳理，找一下各环节的业务主责与关联次责，先做一个责任追究到底的处理预案。（要从法要责众，法不责众去考虑）

第三，一定要从订单的实现与完成流程，找到环节责任与义务，提出销售业务商务政策的完善建议。（以此引导老板关注点，以挽回后期管理来减小本次责任的关注）

当然，在其中我们必须要做好对应的项目事故管理。

1、真正的解读清楚公司销售提成相关规定。

公司有明确规定，若发生退货，已发提成将在下次员工工资里扣减。这个规定是否经过员工同意并在劳动合同或公司规章制度中明确写明？

销售提成在销售次月发放。这个销售到底包含哪些条件？

2、从流程责任去做好项目失败的责任归属。

这次退货的原因是公司原材料不足，属于公司内部管理问题，与销售个人的努力无关。

但为什么会原料不足？是对订单没有进行实现性评估？还是资金他用？还是原材料供应商问题？还是采购人员问题？

当然，现在根据题主表面上提供的内容，如果没有题主解读不够的问题存在的话。在司法国象在类似情况，通常会被认为，“客户退款系用人单位经营问题所致”，会与劳动者无关。

虽然你可能会说。公司有规定，但这种规定是否合法，却有待商榷。

3、HR接下来的操作建议。

一是要与销售进行沟通。解释公司的规定和立场，同时也要听取销售的意见和理由。尽量找到一个双方都能接受的解决方案。

二是要调整相关规定。要建议考虑调整公司关于提成的规定，明确在什么原因导致退货的情况下，销售不需要退还提成，或者退多少提成。这样可以避免类似问题再次发生。

三是一定要按实找人共担责任。如果公司坚持要求退还提成，可以通过订单流程与环节责任，来考虑由公司、销售及其他层级的环节责任，共同分担这部分损失。以显示公司的公平性和对员工的关怀。（虽然有人可能说不厚道，为什么拉上了其他业务部门的人来担责？为什么？）

四是一定要与老板沟通解释清楚这次退货的原因和责任归属。说明销售在这次事件中责任没有那么大。而其他的环节其实也同样有义务。

这个时候可千万别说自己这个HR没有什么责任。你的责任还不小（制度有问题，为什么没能发现？为什么不提出改善？是HR能力问题，还是有能力不想动？）。

五是学会解读规章法制来保护自己。如果老板坚持要求销售退还提成，并且威胁让你和销售一起离职，你需要保护自己的权益。可以考虑记录下相关的对话和文件，必要时寻求法律帮助。

总之，在这种情况下，合理性和公平性是关键。但有条理的认知与管理才是做好事的基础。

小结：

诸多问题的产生，大多数都是工作管理不够细致所造成的。

而有效的工作管理，其实就是对自己所负责任的深挖与细做。掌握内容，关注关联，展现能力，就是职生的一次又一次成长。

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