人性驱动（第二阶）的阴阳之变

人力资源从业多年，我们是否想过、想清楚、识明白到底什么是“人力资源”？“人力资源管理”的全貌是什么？人力资源管理全貌的未来与未来属性，是定数还是人为的选择？“人力资源管理”职业、职业者真的是，或应该叫做HR吗？“人力资源管理”是封闭的还是开放的，是局限的还是无限的？人与自然的变化、社会群体的发展、人性驱动的启蒙是巧合反复，还是安排好的轮回？究竟是某个人还是某个角色、身份是天选之子？社会发展的必然、诡谲的国际关系，真的与我们无关吗？群体关系、个体关系，职业、事业与家庭组合是否有着一个贯穿的接口？。。。。。。

以上的问题与种种，我只能给出一部分答案，其他的。。。。。。需要我们自己去经历、体验、认识。希望给出的是答案，留下的是思考与启发。人，需要自我驱动，主动成长的意识。这是人类未来对抗、制约高阶人工智能的必要、基本条件。

其一、我们用最简单的语言，来讲述一下“人力资源”到底是什么。

自人群完成初始分工协作之后，群体的最大动力、变量，就是人群。原始社会、奴隶社会、封建社会、资本主义等，仅是人对不同阶段社会关系特征的一种认识，其本质，始终围绕着人群、群体。群的本质，是物格属性，行格物之法，这是阶级和内矛盾产生的根本，也是群体发展的必要动力和必然趋势。群的本质，是阶级博弈。阶级博弈的最重要载体就是人群，人群在不同阶段体现出来的总体社会关系就是社会制度的内核。“人力资源”概念出现在资本主义关系阶段，（其本质仍是阶级博弈与人群关系）。之所以被称为“人力资源”，是因为资本主义关系的本质是物性最大化，物化一切+量化货币，是资源转化为资本的必然过程。“人力资源”，是指人群被物化后的资源价值总和。随着工业大生产、人工高物化（工人阶级的出现）、管理阶层（人工高物化衍生物）出现之后，“人力资源”正视登上了必然的历史舞台。其历史必然时期为1900年，半个世纪后，得其名人力资源HR(Human Resource)（1954年由彼得德鲁克提出）。因此，“人力资源”的出现必然的，是资本主义关系发展需要的必然，也是社会阶级博弈的必要。（至于名字，纯属偶然。）

“人力资源管理”的载体是“管理者”，更明确的说，是“人工高物化衍生物”，其控者，可以是老板、职业经理人、人力资源从业者等，但其本质，是“阶级博弈的代理人”。物化后的人力，具备了物格属性，便可以进行分割、组合、调运、做功，“人力资源管理”，就是将这类资源利用率最大化的手段和方法。不同的时期，人力资源管理的重点也在发生变化，（但本质不变）。人力资源管理大致有三个阶段的进阶化形，以事务为核心的支持阶段、以人本（本能、本性）为核心的驱动阶段、以人心（神性、人性）为核心的觉醒阶段。

就当下而言，人力资源管理的未来属性，即是人性驱动。人性驱动的趋势是必然的，是社会发展所必须的，是通过接下来10年（2026-2036）人类初考的基础、必要条件。随着大关临近，按照现有纪元、历法，明年（2026年）起，将开启社会单元重构。原来以公司为单位的社会关系模式，将迎来单位重组，以引导者和主体国家为代表的显性力量，会直接参与、执行社会单元的重组，届时，新的，集成的，更具承载力、体量的新型组织（群体关系）将会代替原来的公司运转模式。作为人性驱动使命的角色，将会重新、人为遴选，并不一定由现在我们熟知老板、职业经理人、人力资源从业者等担任。

人力资源管理第二阶起，将会彻底打开边界，对外经历无限探索、对内进行少数的观测。在对外探索方面，会逐渐打破操作、管理、经营的壁垒，更多的、对更多的人性觉醒者用功。对内观测方面，将会出现少数或极少数人，开始“回望”、“内审”，开启第三阶段的进阶准备。届时，会有五位引领者、五位智者完成开启使命。

人力资源管理三阶，本就是社会发展规律的必然结果，是人与自然博弈、相合的必经阶段，其由五阶意境规则所演控，时空演绎幻想，思维接收指令。能够透露的是，历史并非我们熟知的历史，未来更并非当下人类的领域。人，因其设定的生命有限性，必然、只能选择以文化和传承的方式，完成思想的延续。任一时期的人，均是、只能在时空法则演绎出的象中去寻找答案。以大脑和思维的方式，开接收有限的信号和线索。我们也无需妄自菲薄，设计者早已留下突破的机会，在个、群六域中去体验识、经、历、劫，便自会明白。

所谓天选之子、逆变者，严格来讲，并非某个“人”，而是一类人，一类人中没选出来的意志代表。在局势选择上，是随机的。在引导者选择上，是注定的。天选之子并不值得羡慕，也并没有太多的杂念。格属的纯度是选择的唯一条件，对群体的使命与贡献，仅是附属，就像所谓的“成功”一样。（成功仅是强者的附带表征）

职业、事业，国家，人与自然并做群体关系的三界，三者戚戚相关。当下，之所以大家觉得仅于职业关联，仅是时机未到、尚未显性而已。随着规律的进程、与规则的介入，未来十年即是大考初期，群体三界开始融合，五争并起，六失轮回，人与社会的关系、个体与群体的关系，会更加紧密，毕竟本就阴阳。五争，人与人争、人与己争、人与群争、群与群争、群与自然争。六害，善恶不分而失性、自以为是而失心、急功近利而失真、科技滥用而失器、自我设限而失行、人云亦云而失言、拿来即用而失智（知）。

个体、群体本为阴阳，互生互长。顺则补，逆则克。自己、配偶、子女，个体三缘。职业事业、国家民族、人与自然，群体三界。与己，真假之证验。与姻，因业之交。与子，予奉得偿。职业事业，进退之别。国家民族，仁义之道。人与自然，分而相合。果事，三界为阳，三缘为阴。因人，三缘为阳，三界为阴。行者，先阴而后阳，循环往复，步步为升。切勿反正，困于十二相、历三劫。父母，不在三缘之内，予奉得偿，自然长慈子孝。与父母而言，给予即可，与子女而言，欣然接纳即可，勿生杂念，自会福偿。兄弟姐妹，善格边界，顺其自然就好。兄弟姐妹，全阴者，当以夫家为重，否则比克。兄弟姐妹，全阳者，需多顾念亲家，否则衰。阴盛阳衰者，辅其阳，否则多病。阳盛阴衰者，辅其阴，否则多争。阴阳相衡者，缘已浅，互不打扰为宜。此为个体、群体，家和、业兴之通道。亦为人性驱动之变法。

人系之业，当以人为主，主行柔善，渡上自成。事系之业，当以事为主，主行正道，安己以升。因果两系，当以业修，行功专之利，护格他人以自足，则业必成。

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"各位同仁，今天我们不谈 KPI，只聊梦想！" 王总第 108 次把 "股权" 二字喷在投影仪上，唾沫星子在 "未来三年上市" 的 PPT 特效里闪着金光。我盯着他新换的爱马仕皮带，突然想起去年年会他说 "明年带大家去纳斯达克敲钟"，此刻那根皮带扣在我眼里活脱脱是《大话西游》里的月光宝盒 —— 专门把韭菜们的青春吸进无底洞。

1、期权大饼术
"小李，这是你的 5% 期权协议。" 王总把泛黄的 A4 纸推过桌面，边缘还沾着上个月团建时呕吐的奶茶渍。我看着 "2099 年行权" 的条款，突然明白为什么公司楼下的算命先生总在研读《公司法》。

转机出现在某个台风登陆的夜晚。王总突然召开紧急会议，PPT 标题闪着 "战略升级" 四个大字。当他宣布 "用股权置换欠薪" 时，我看见阿杰的鼠标在《劳动仲裁申请书》PDF 上悬停了整整三分钟。

第二天公司变了天。前台换上 "XX 科技（准上市公司）" 的铜牌，李姐开始用 "我们股东" 代替 "你们员工"。茶水间贴满 "为梦想窒息" 的标语，旁边是财务部新出的《股权分红计算器》—— 精确到小数点后四位，前提是公司活到 2099 年。

元旦前夜，整栋写字楼突然被贴上封条。王总带着财务总监消失在茫茫夜色中，留下满墙 "即将上市" 的倒计时牌。阿杰抱着他的 "股权证书" 冲进派出所，值班民警看了眼行权日期："小伙子，这比我孙子的作业还科幻。"

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招聘专员如何利用现有资源学习和技能提升

有招聘同行问“招聘专员如何利用现有资源进行学习和技能提升”，具体问题是：工作内容是筛简历给领导再约面，岗位每天只能打固定数量的招呼，回复率很低。领导说暂时不急要人，但还是要做日常筛选工作，找优质简历约面。同时集团总部又给了每天到面的KPI，这两者之间是矛盾的吧。管理有点混乱，招聘专员又不参与面试，所以感觉自己除了筛选简历这个行为，不知道该如何利用现有资源进行岗位技能的学习和提升，有什么线上课程学习的吗？请大神指导，真的很怕哪一天被辞退了啥也不会。

针对这位同行的困惑，交流如下：

1，矛盾问题

领导说暂时不急要人，而总部有每天到面KPI。这确实是一对矛盾，谁都惹不起，都得照顾到，怎么办为好呢？

县官不如现管，题主不妨主动找找领导汇报，说明“不急要人”与“KPI”之间，自己到底如何兼顾，毕竟完不成KPI，自己要被扣米米的。

最好能够说动领导“既然暂时不急，那么，是不是KPI也可以暂时降低要求”，哪怕一个月两个月也行，二者在时限上保持一致，才是更合理的嘛。

或者在KPI结果快出来时，请示领导修改自己的KPI结果，毕竟“不急要人”，怎么可能请那么多人来面试嘛，除非领导说虽然不急要人，但约面还是照旧，就看领导的意思了，反正多说些客气或低姿态的话，对自己有好处。

2，招呼问题

题主说“每天只能打固定数量的招呼”，不太清楚是什么意思？

不知道是只能与固定数量简历的求职者联系，还是只能说固定句数的话。我想前者的可能性更大。

虽然打招呼的简历数量有限，但招呼的技巧也是有讲究的啊，如果太平平淡淡，根本无法激起对方回复，确实需要反复琢磨思考，需要不断创新，不然，回复率怎么办，约面的可能性也难提起来。

既需要总结，反思以前回复率低的种种原因，不断变化着打招呼，在时间/语言/语气等方面反复变化；另外，也可以看看同行，或者假装成求职者的身份，在网上去其他单位走走，看看人家HR是怎么打招呼的，特别是那些处于较前列的招聘单位。

总之，用心不断精进，就会随时随地想到怎么提升技巧，上了心，许多难事都容易解决。

3，延伸学习

虽然“招聘专员不参与面试”，那么，谁在组织求职者面试，或者题主筛出来的简历给到了谁手里呢，那么，这位同事，就是题主需要重点跟踪的对象。

不管是领导还是同职位的同事，只需要稍微留意，既可以平时观察其书面或行为的面试流程，也可以有意的与其多交流，既看公司相关招聘面试制度流程，也可以与一些求职者面试后找机会交流几句。

毕竟自己也是招聘环节之一，对后续的一些延伸事项进行必要的跟踪，也是非常正常的，也是为自己不断优化工作行为掌握更多的信息或依据。

一边观察一边交流，还可以一边学学招聘面试的相关理论知识，这里面的国内外知识都不少，也有一些大公司的优秀做法，哪怕一周学一两个知识点，几年下来，功底也是了得的。

如果再放远一点，理论测试/情景摸拟/公文筐以及在职/离职管理甚至劳动纠给的制度/法规或处理等，是不是都可以一条线的无限下去，始终有学不完的东西，一定要注意实践与理论两条腿走路，不能偏废，争取做一个“既能做，也能说”的HR。

4，紧跟时代

最近AI与DEEPSEEK太火了，招聘或HR工作如何借其腾飞，谁掌握它们更多更深，就能赢得更多的机会。

起跑线可能不如人家，或者现在的收入/职位低于人家，但是，在智能时代中，如何自己先飞，掌握的智能工具更多更扎实，那么，就能赢得新的起跑线，在一些操作不太成熟，一些公司还有赶时髦的热情之初，自己就可能抢得第一碗饭。

网上/三茅都有这方面的学习培训，及时赶过去，快些融入实际工作，如果本单位暂时用不了，那就可以“学成”后物色用得上的单位。

学以致用，紧跟时代，所学的东西才更具有价值，自己也才能获得更多实惠。

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        一、福利的本质：薪酬体系中的隐性契约

        曼联取消员工免费午餐的争议，折射出现代企业薪酬管理的复杂性。在传统薪酬理论中，员工总报酬包含直接薪酬（基本工资、奖金）、间接薪酬（保险、年假）和工作体验（发展机会、文化氛围）三大维度。免费午餐作为典型的间接薪酬，其价值不仅体现在经济成本层面，更承载着组织文化的象征意义。

        据薪酬管理研究显示，非货币福利对员工满意度的边际效用可达货币薪酬的1.3倍（WorldatWork, 2022）。曼联员工每天约15英镑的餐补标准，按250个工作日计算，年度人均成本约3750英镑。对于500名行政员工群体，企业年支出约187万英镑。这笔开支在曼联2023财年6.48亿英镑的总营收中占比不足0.3%，却在员工感知中形成"家文化"的心理账户。这种心理契约的破坏具有乘数效应：美国薪酬协会数据显示，取消某项长期福利引发的员工不满，需要提升14%的基础工资才能补偿（SHRM, 2021）。曼联案例中，管理层可能低估了免费午餐作为"组织温度计"的作用——它不仅是物质供给，更是平等关怀的具象化符号。

        二、决策动因透视：财务压力下的薪酬重构

        从曼联近期的财务报告可见端倪：2023财年俱乐部净债务增至5.35亿英镑，球员薪资占比持续维持在63%的警戒线。在欧足联财政公平法案约束下，削减非核心支出成为必然选择。但将成本控制聚焦于员工福利，暴露出薪酬结构调整的策略性失误。

        对比同行业实践，曼城俱乐部通过智慧食堂系统将餐饮成本降低22%，同时保持员工满意度；利物浦采用弹性积分制，将餐饮福利并入整体福利包供员工自主选择。这些案例显示，成本优化存在比直接取消更优解。

       曼联管理层的决策可能存在三个误判：首先，低估福利的"心理账户"权重，员工对免费午餐的价值评估往往高于实际成本；其次，忽视薪酬要素的替代弹性，未建立福利增减的补偿机制；最后，缺失员工参与环节，单方面决策加剧信任危机。

       三、涟漪效应：福利削减的多维影响

       从薪酬效能模型分析，此项决策可能引发三重负面效应：

‌       1、敬业度衰减‌：盖洛普研究表明，福利满意度下降10%将导致员工敬业度降低6.8%。曼联员工在社交平台表达的失望情绪，正是敬业度危机的先兆。

       2、‌人才吸引力弱化‌：在Glassdoor等雇主评价平台，餐饮福利在年轻求职者关注要素中排名前五。曼联作为雇主品牌的受损，将增加未来人才获取成本。‌

       3、隐性成本转嫁‌：取消集中供餐可能导致员工外出就餐时间延长，间接降低工作效率。曼彻斯特大学研究显示，此类政策通常使有效工时缩减4%-7%。更深远的影响在于组织文化的侵蚀。当企业将成本压力转嫁至基层员工而非管理层时，会强化"劳资对立"的认知框架。曼联员工提到的"球星周薪抵我十年餐费"的对比，正是薪酬公平性危机的典型表现。

       四、降本不一定要砍福利

       曼联事件揭示的深层命题，是薪酬体系如何服务组织战略。在足球俱乐部这类人力资本密集型组织，薪酬管理应超越成本控制层面，转向人才战略赋能。巴塞罗那俱乐部在财务危机中仍保留青训教练的餐饮福利，因其认识到这是维系人才梯队的关键投资。

       现代薪酬管理正在向"全面报酬体验"演进。微软等企业已将免费餐饮升级为社交场景，通过跨部门共餐机制促进创新协作。这种转变使福利支出从成本项转化为生产力驱动项，实现资金效能的质变。对于曼联而言，当务之急是建立薪酬调整的动态模型：将球员薪资、行政成本、青训投入等要素纳入统一价值评估框架，通过结构性优化而非简单删减实现财务健康。毕竟，俱乐部的真正价值不仅体现在财报数据，更蕴含在每位员工传递的组织温度中。

       五、身边案例

       和同学聊天，他提到企业福利变化政策：24年公司应收环比减少13%，行业不景气，人力资源取消了非营销人员的电话费报销和取暖补贴（非国企，员工很满意的一项福利），补贴取消从高管到员工一视同仁，没引起太大波动。福利政策变化没有对错，要权衡利弊。 不同企业有不同的内外部环境制约。各位伙伴您们怎么看，可以评论区见。

       六、结语 

       取消免费午餐看似是微观的薪酬调整，实则是组织价值观的抉择考场。在成本与关怀的天平上，卓越的企业懂得用创新杠杆撬动双赢可能。当曼联球员在更衣室享用定制营养餐时，行政人员却在为午餐奔波，这种割裂的薪酬图景终将反噬团队凝聚力。薪酬管理的终极智慧，在于让每份投入都成为组织能量的催化剂——这或许比任何战术调整都更能决定俱乐部的未来赛局。

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      【职场指路：身陷中年职场迷茫，该如何破局？

        萌姐您好，很抱歉又来叨扰您了，我现在内心没有力量很茫然，想听听您的看法。我41岁了，在这家私营桩基单位做人事行政工作，2019年入职。我觉得自己专业能力一般，沟通能力也不行，缺乏自信。公司管理很不正规，员工大多是亲戚、熟人，经常相互针对。我干得多错得多，老板也不在乎，感觉是孤军奋战。现在老板想劝退一个跟了他十六七年的项目经理，让我想办法，我不知道该怎么谈。而且，我工资待遇还不如司机高，想换工作又没底气。萌姐，您说我该怎么办？】

       【摘要：本文分享了粉丝S的职场困惑及我的建议，涉及劝退项目经理、个人工资困惑及职业发展等方面。】

        上周五我的微信私信收到了一封美女粉丝写成的PDF版本的长信S，信中表达了关于自己的让她迷茫的劝退项目经理、个人工资困惑及职业发展等问题，我也通过微信回复了文字版我的回答，为了便于大家阅读，我把这个沟通过程转换成大家喜闻乐见的对话形式，让大家在这个自由分享日里能够轻松阅读也能有所收获。

        美女粉丝S：“萌姐您好，很抱歉又来叨扰您了，我现在内心没有力量很茫然，想听听您的看法。我41岁了，在这家私营桩基单位做人事行政工作，2019年入职。我觉得自己专业能力一般，沟通能力也不行，缺乏自信。公司管理很不正规，员工大多是亲戚、熟人，经常相互针对。我干得多错得多，老板也不在乎，感觉是孤军奋战。现在老板想劝退一个跟了他十六、七年的项目经理，让我想办法，我不知道该怎么谈——公司对这个项目经理没有考勤和工作的具体要求，过去几年他很少去项目上，工资奖金照发。而且，我工资待遇还不如司机高，想换工作又没底气。萌姐，您说我该怎么办？”

       我：“S，你好。首先，感谢你信任我，愿意和我分享你的困惑。我们先来分析一下你的情况。你觉得自己专业能力一般，沟通能力也一般，但这并不代表你没有价值。你在这家公司已经工作了几年，对人事行政工作有了一定的了解，这就是你的经验。至于沟通能力，是可以通过学习和实践来提高的。缺乏自信也是可以通过一次次成功的小事情来积累的。

       关于公司管理不正规的问题，这确实是一个比较棘手的情况。员工大多是亲戚、熟人，这会导致一些复杂的利益关系。但是，你不能因为这些就否定自己的价值。你在这个位置上，就有你的作用和意义。至于老板不在乎你干还是没干，这可能是因为他对你的工作内容和成果没有足够的了解。你可以尝试主动和老板沟通，让他知道你的工作和付出。

       现在，我们来说说老板想劝退项目经理的事情。我觉得，你首先要和老板进行深入的沟通，明确他的真实意图和期望结果。老板为什么想劝退这个项目经理？是因为他的工作表现不佳，还是因为公司需要调整项目团队的结构？了解了这些，你才能有针对性地提出建议。

       另外，公司对项目经理没有考勤和具体工作要求，这确实是一个问题。今后，你可以建议老板制定一些基本的规则，比如项目经理需要定期汇报工作进展，或者需要达到一定的项目完成率。这样，在劝退时就有据可依了。在劝退过程中，你要保持客观、公正的态度，尽量以公司利益为重，同时也要考虑到项目经理的感受和利益。如果可能的话，可以寻求法律或人力资源专家的帮助，以确保劝退过程的合法性和合规性。”

       美女粉丝S：“萌姐，您说的很有道理。 但是，我还担心一个问题。

         我们所有人的工资是每月发一定生活费，剩余大头年底发放。我不知道这个怎么跟人谈，经济补偿怎么算合理。我不是不能替老板得罪人，但没有权限。如果我替老板得罪了这个项目经理，万一以后老板把我推出去当替罪羊怎么办？公司没有任何秘密可言，事情很快能让所有人知道。”

       我：“你的担心是很合理的。在这种情况下，你确实需要谨慎处理。我觉得，你可以在劝退之前，先和老板达成一个共识，明确你的角色、职责及经济补偿金核算原则。你要让老板知道，你是在执行他的决定，而不是在凭自己的意愿行事。同时，你也要让老板明白，你需要他的支持和保护。如果老板不能给你这些，那你就要考虑是否值得去冒这个险了。

        另外，关于工资待遇的问题（工资还不如司机高），我觉得你也需要和老板沟通一下。你要了解清楚公司的工资发放标准和程序，以及经济补偿的计算方法。如果公司的工资发放方式存在违法或不合规的情况，你要向老板提出并建议改正。毕竟，这是关系到你自己切身利益的事情，不能马虎对待。"

        美女粉丝S：“嗯嗯，劝退项目经理的事情和我本人工资问题该如何解决，经您指点我心里有底了。

        另外，我在这家公司工作几年了，人到中年，我不知道能干什么啦，我不怕公司让我走，经济暂时没困难。想换工作几年了，现在我没底气走出这一步。     ”

         我：“你提到的不知道自己能干什么的问题，我觉得这可能是因为你对当前的工作环境感到压抑和无法施展才华。你可以试着重新审视自己的职业兴趣和优势，看看是否有可能在当前行业或相关领域寻找新的工作机会。你也可以考虑提升自己的专业技能和沟通能力，通过参加培训、学习新知识等方式来增强自己的竞争力。当你有了更多的选择和底气时，你就不会再害怕被公司辞退了。”

       美女粉丝S：“萌姐，您说的这些我都很认同。但是，我还是有点担心自己换工作后不能适应新的环境。毕竟，我已经在这个公司工作了几年了，对这里的一切都很熟悉。”

        我：“S，你的担心是很正常的。换工作确实是一个挑战，需要你有一定的勇气和决心。但是，你也要看到，新的工作环境可能会给你带来更多的机会和发展空间。你可以通过充分了解新的公司管理文化、岗位职责和薪酬待遇等方面的情况，来减少自己的不确定性和焦虑感。

         同时，你也可以利用自己在当前公司积累的经验和技能，来更好地适应新的工作环境。比如，你可以把你在人事行政工作方面的经验和知识运用到新的工作中去，让自己更快地融入新的团队和工作中。

        另外，我觉得你也可以考虑一下自己的职业规划。你希望自己在未来几年内达到什么样的职业目标？你希望自己在新的工作中获得哪些成长和收获？当你有了明确的职业规划后，你就会更有动力和方向去面对新的挑战了。”

        美女粉丝S：“萌姐，谢谢您的建议。我现在感觉心里有底多了。我会按照您说的去做，先和老板沟通清楚，然后再考虑自己的职业发展。如果实在不行，我就换份工作试试。”

        我：“S，不用客气。我相信你一定能够处理好这些事情。无论你选择继续留在当前公司还是寻找新的工作机会，都要相信自己的能力和价值。你有着丰富的工作经验和学习能力，一定能够找到适合自己的发展道路。祝你一切顺利！”

      Tip：面对职场困惑，粉丝S要勇敢沟通、明确目标、提升自己，相信自己的能力和价值，找到适合自己的发展道路。

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职场心路37—当成为团队领导一定要学会修心静心

——将红尘繁琐做修心养性的修炼

前情回顾：

在前段时间我们分享了职场心路36.1《在对外业务联系中的交际礼仪》一文。告诉我们，当自己从业务专业人员转身成为团队领导，在代表团队、企业进行对外业务联络时，在业务的专业之外，还是需要注意人际之间的礼节。而不能再象以前的业务专业人员，可以只盯业务不管交际。

而礼仪的本身首在专业性的体现，然后就是遵循对方习惯。其实就是最好的交际礼仪了。

毕竟，让懂的人来谈，让能以自己喜欢的方式谈的人来。其实就是别人眼中最好的尊重与礼仪。

但在团队管理中，一个习惯了个人专业的人，往往对于纷繁、干扰缺少耐心。而团队事务、团队人员的管理往往又必须要有耐心？这就是今天的修炼话题了。

本文内容：

在很多专业型人才身上，往往都会存在一种个性——不喜打扰，不愿打扰。

但有时为了薪酬，为遂领导，升迁成为团队领导就成了不得已而为之的事情。

那么面对繁琐的工作事务，团队间的成员关系的处理，就成了必然。而面对让自己心烦的事务，自然会显得没有耐心。这又与团队的和谐构建相悖。

这就需要我们加强对于繁琐事务、频繁的人际矛盾处理的耐心修炼。又称修心养性。

这往往需要我们做自我认知和安慰，成为这样烦恼的领导，不是天逼的，而是自己同意自己选择的。没有人架刀逼你。

所以，要修心练耐力，要从认知、掌握、顺事的方面去做修炼。

1、认识并接受转变

首先我们要认识到从专业人员到团队领导的角色转变本身就需要一个过程，是时间和经验来填充的。要接受这个转变并明白自己的新职责，是增强耐心的第一步。

要明白自己的职责不再仅仅是完成专业任务，还需要协调团队、解决冲突、激励成员。而这些繁琐的事务和人际矛盾是团队管理工作的一部分。

同时要告诉自己，时常处理繁琐事务和人际矛盾其实是一种难得的成长机会。这是工作需要，同时也是生活需要。

学会把“为什么又是这事儿”的心态，转变为“我又有机会学习或教导他人了”。

2、学习与了解如何处理团队事务与人员管理。

在很多时候，我们会有一种感觉。自己能妥善处理的事务，干起来就能得心应手，甚至成为一种享受。

但对于自己难以处理的，除了开始的雄心，长期的难办，往往就只剩下难受。

这其中道理很简单。其实就是自己在业务上很专业，面对一切问题都能在掌控之中。但当面对自己不擅长的事务，则有时会茫然失措，甚至错漏百出。而责任又当头，所以才觉得难，才觉得苦闷。

因此，我们必须要加强对团队事务和人员的管理要求的了解和学习。

这包括对工作流程的了解，以及对团队成员个性、需求的掌握。熟悉的工作流程可以帮助更好地管理时间，理解成员的个性和需求可以更好地处理人际矛盾。

3、寻找秩序，确定优先。

有的人在面对复杂、宏大的目标时，很多人往往会举步不前，倒在一步未动的时候。其实就是被困难和目标所吓倒。而有的人面对困难和目标，却又坚定的成了功会。

其实就一句：简单的行动比过度思考更重要。而有方向的行动其实就是成功的开始。

因此，面对对繁杂的事务，要学会确定目标，并根据轻重缓急确定一定的优先级。区分哪些是紧急且重要的任务，哪些是次要的。这样可以帮助集中精力处理重要的事情，减少被琐事困扰。

因此，建立一个高效、协作的团队，往往会减少很多的繁琐事务和人际矛盾的发生。

4、一定要学会倾听，并做好沟通管理

在繁杂事务与员际矛盾之中，牢骚满腹就成了一种现象。因此，学会耐心倾听团队成员的意见和问题，做好有效沟通才是解决人际矛盾的关键。

通过倾听和理解，我们可以更好地知道团队成员的需求和问题，从而采取合适的措施。

团队建设：外部支持：寻求外部咨询或教练的支持，帮助你更好地应对管理工作中的挑战。

5、保持身心健康，做好自我调节

一个人在面对问题和矛盾的初始往往都会有着较好的态度和心理。而这是因为前期有着身和心的康健在保底。没有其他繁扰的填充，以空杯的状态去面对问题和矛盾，会让我们拥有更多的包容性。

因此，我们必须保证充足的休息和运动，保持平衡的饮食，以及适当的放松和休闲活动。让自身成为一个更能包容的世界。

当我们能做到业务轻松，管理有序，沟通有效，再加上良好的身心康健。我们面对纷杂的矛盾问题，往往就有了应对的底气。自然一切就能顺畅很多。

小结：

耐心是一种可以培养和提升的能力。通过不断地实践和学习，一个从业务专业人员转型为团队领导的人可以逐渐增强对繁琐事务和人际矛盾处理的耐心。

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授权有五个等级，你处在哪个？

很多员工抱怨自己的领导没有授权给自己，但领导可能觉得自己已经授权了，或者，领导内心也想授权，却因为“条件”不成熟而不敢擅自授权。

----作为领导者，我们要首先看看我们处在授权的哪个等级。授权有五个等级

♡ 1级：指挥式授权

员工按照命令和指示工作，就是员工基本不用思考，领导说什么，员工做什么。

♡ 2级：批准式授权

员工在取得上司批准后工作，就是需要做什么事情必须先要让领导批准。

♡3级：把关式授权

员工在关键环节请示批准，比如一件事情有7个环节，领导只需要参与把关其中一个环节，其它的不用参与，也就是对关键节点要把控。

♡4级：追踪式授权

员工在过程中先斩后奏，就有点像将在外军命有所不受的意思，做完了这件事再向领导报告。

♡5级：委托式授权

上级只关注结果，下级想怎么做就怎么做，别去问领导，领导只看看最后有没有拿下“城池”，这就是委托式授权。

委托式授权，是这件事已经是下属的事的，而不再是上级的事，双方之间是结果角度关系。

这五个授权级别，本质上就是从授权“怎么自做”，到授权“是什么”，再到授权“为什么”。

一个领导的授权风格，是他所能承担管理幅度的关键因素

♡基于“怎么做”授权的（1、2级授权），你用的是别人的手，这个时候大概只能管6-10人。

♡基于“是什么”授权的（3、4级授权）。这个事情你自己想办法完成是用的别人的脑，这个时候大概能管10-100人。

♡基于“为什么”授权（5级授权），这个是你用的别人的心，这个时候你管的人多多益善。

----作为下属，我们也要思考一下：领导为什么不授权？是对所有人都不授权，还是对不同的人采取不同的授权方式？通常，企业会针对不同的人采取不同级别的授权

♡无经验或经验很少，采取“指挥式授权”。

♡有经验，但经验不太丰富，采取“批准式授权”。

♡对于经验比较丰富，或者基层管理者，采取“把关式授权”。

♡对关键岗位或中层管理者，采取“追踪式授权”。

♡对高层或核心技术人才，采取“委托式授权”。

当然，如果领导对下属并不信任，通常会采取1-3级授权方式，只有充分信任之后，才会采取4、5级授权。

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