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绩效管理——绩效管理到底是什么？

今年有不少绩效的话题，但很多时候有点让人失望。

不知道为什么绩效管理这个应该是非常成熟的一个理念了。

为什么到今天还是有许多人对绩效管理这个概念还分不清？还不知道绩效管理到底是做什么，是为了啥？而搞个绩效考核就是在那打分评分搞不完的？

我思考过很久，最后总结一句话：

很多企业、很多HR其实都没有真正的去理解，去落实绩效管理。

有很多人说绩效管理是泊来的西洋货。

有人说这是我们老祖宗就一直在思考并在应用的东西。

其实无论是外来的，还是家传的，其实都不重要。因为这只是一个名词而已。但其本质，却是无论是老外，还是我们自己，都一直在渴望和寻找的一个实现劳资共赢的管理之路。

只是现实很残酷。真正考虑过想要实现双赢的企业有很多。但真正要落地去做的企业很少。而更多的企业都是能顺便带一带就认为是足够好了。

所以，在这个思维下绩效管理到底是不是真正的绩效管理，就真的没有那么重要了。但作为HR，我们要不要做真正的绩效管理，其实不重要。重要的是我们得知道什么是真正的绩效管理。不然，万一那天需要你做真正的绩效管理呢？

那么，到底绩效管理管什么？

这还得多绩效管理的定义出发。

早在1976年，就给出了绩效管理的定义。是“管理、度量、改进绩效并增强发展组织潜力”的一种管理行为。

所以，正如其他的管理制度，激励机制一样，实施绩效管理，其本质都是一种规范，是一种引导，是一种激励。但与其他规章管理，激励机制不一样的是，绩效管理是为了改进提升绩效。

所以，做绩效管理，一定要知道其管理的对象是什么？绩效管理要提升的内容是什么？

有人说，是为了“员工能不能更清楚地知道什么是好，管理者能不能更轻松地发现谁做得好。”

这些其实都只是绩效管理最表面的一点作用。

所以，真正的做绩效管理，一定得从绩与效这两个字去做起。

管理的是成绩与效益，提升的也是成绩与效益。

读过书做过作业的人都知道。

有人做题三五分钟就完成了。有人却要查资料对公式搞半天才完成。

同样一道题，同样都完成了作业，都是一百分，这个成绩是一样的。但这个同样的成绩，对于这不同的人来主，在这个收获上面所花的时间与体力，却有显著的不同。这就是因为成本不同才导致做作业的这个劳动效益不同。

而同样的，做生意的人就更知道这个本质。资源的利用率不同，其成果与效益也会显然的不同。

而绩效管理，管理的就是这个内容。

要让同一个人，在同样的物资、能源与时间的同等资源下，提升成绩和效益。

简单的说就是为了让员工能在相同工作条件下，可以将工作任务完成得更好。

而绩效管理的管理行为到底有哪些？是怎样的呢？

其实也是常规的五大项：

基于企业战略目标，通过持续动态的检查、诊断、沟通、改善落地的循环流程，对员工的工作目标、工作结果、过程行为及能力态度进行系统的评估、引导与纠正。

最后协调个人目标与组织目标达成一致，最终提升员工绩效、促进个人发展，进而实现企业战略目标的一个循环管理的行为体系。

因此，有人给绩效管理行为进行了总结，其中最重要的就是DPDCA循环。也就是加了诊断的管理戴明环，目标诊断、管理计划、工作实施、行为评估、结果反馈、工作改进。

因此，绩效管理行为具有一个关键特点：持续循环性。

是“计划→实施→评估→反馈→改进→新计划”的持管理过程。旨在实现绩效的动态优化。

其他的目标一致性、指标承载性当然也是一个重要特征。

所以，绩效管理，无论是哪一种绩效管理工具，或者考核工具，都应该拥有一个物质：结果与过程并重。只有这样，才能真正的实现同等资源与工作条件下的绩效的持续改善与提升。

也就是实施绩效管理，要从“工作目标工作成果”出发，去关注“达成结果的过程行为”，去管理“影响行为质量的能力态度”。这就是绩效管理的三大块内容。

至于，绩效考核的结果运用所带来的激励作用，其本质只是我们绩效管理行为中的一个激励手段而已。

所以，再看绩效管理，再用绩效管理，不要离了管理本质的去做那点表面功夫。只有在掌握本质的情况下，我们才能更为有效的去吸收学得的管理知识。

小结：

绩效管理不是“单纯的考核工具”，而是以绩效为核心的“战略执行与员工发展”体系。

其本质是通过持续动态的循环管理流程，将员工个人目标与企业战略目标绑定，通过“引导——辅导——评估——反馈——改进”的循环，实现员工绩效与组织绩效的双提升，最终增强企业的可持续竞争力，同时也提升员工个人的工作能力。

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        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

       【管理分享：老师，您好，在这个平台，一直都有拜读您的文章，每一篇都感觉受益匪浅。最近有个问题挺困扰的，想请您帮忙捋捋思路，支支招，万分感谢！

        事情是这样的：我在一家民营医院从事行政人事方面的管理，现在有一位所谓公立医院即将退休的“大咖”要来医院从事医疗管理工作。她目前因仍未退休，在我院只是每周上一天专家门诊。但这个人在还未经医院上级领导正式授权的情况下（据了解领导还不确定是否真的要聘请她来我院任职，也就是对她还在考查阶段），绕过现有管理体系，在院内大肆宣传她要来院工作了，利用每周来一天的时间，直接开始指挥和安排科室的一些工作，甚至开始做一些超出她口中所述的医疗管理工作范畴的事情：要新建科室、要裁员、插手医院经营和行政管理、私自打电话给部门主管打算拉帮结派。现在医院上上下下都知道她的事情，员工表示反感，一些科主任直接向院领导进行了反映，与她共事过的同事表示她的能力与她吹嘘的不符。但是院领导知道了这些情况后，也没明确表态是否打算聘用此人，但也可以明显感受到领导对她的这些行为也不认可。

        如今整个单位因为她的“越权”操作弄得人心惶惶，请问我作为行政部门的小领导，我该怎么做？】

     【摘要：本文分享了作为民营医院行政管理者的题主应对“空降专家”越权管理的四步策略，以期帮助医院化解危机，维护医院管理秩序。】

       本周一，我收到了一个粉丝（以下简称“粉丝Q”）的站内私信，给我提出了一个民营医院“空降管理专家”的系列不当操作弄得医院人心惶惶的管理问题，我通过站内信做了回答，为了便于大家理解，我对答案进行了优化，以期大家能够在自由分享日能够轻松愉悦的获取新的知识。

        粉丝Q：“老师，您好，在这个平台，一直都有拜读您的文章，每一篇都感觉受益匪浅。最近有个问题挺困扰的，想请您帮忙捋捋思路，支支招，万分感谢！

        事情是这样的：我在一家民营医院从事行政人事方面的管理，现在有一位所谓公立医院即将退休的“大咖”要来医院从事医疗管理工作。她目前因仍未退休，在我院只是每周上一天专家门诊。但这个人在还未经医院上级领导正式授权的情况下（据了解领导还不确定是否真的要聘请她来我院任职，也就是对她还在考查阶段），绕过现有管理体系，在院内大肆宣传她要来院工作了，利用每周来一天的时间，直接开始指挥和安排科室的一些工作，甚至开始做一些超出她口中所述的医疗管理工作范畴的事情：要新建科室、要裁员、插手医院经营和行政管理、私自打电话给部门主管打算拉帮结派。现在医院上上下下都知道她的事情，员工表示反感，一些科主任直接向院领导进行了反映，与她共事过的同事表示她的能力与她吹嘘的不符。但是院领导知道了这些情况后，也没明确表态是否打算聘用此人，但也可以明显感受到领导对她的这些行为也不认可。

        如今整个单位因为她的“越权”操作弄得人心惶惶，请问我作为行政部门的小领导，我该怎么做？”

        我：“感谢信任！这种情况就像医院里突然闯进个'急诊病人'，需要快速诊断、精准施治。咱们分四步走，既稳住局面又不越权行事。

        要想化解危机，我建议你按照如下步骤开展工作：

       第一步：24小时内建起'信息防护网'

       首先你要当个'医院记者'，把因为这位专家所有异常情况记录在案。建议准备个加密文件夹，按时间顺序记录：

       例如：

       8月1日：在三楼走廊当众要求药剂科调整采购清单

       8月8日：午休时给护理部主任打电话讨论'裁员名单'

       8月15日：在门诊大厅向患者家属宣称'下个月要开新科室

     【以上只是举例，假设这位专家周五坐诊，你可以根据该专家在未来一段时间的真实情况予以记录。】

       特别注意收集具体证据：比如她要求暂停某项服务的书面指令、通话记录截图、目击者证词（可以匿名）。同时联系门诊部和受影响科室的负责人，下次她坐诊时请信任的同事'顺便'观察，重点记录她实际做了什么、和谁接触、员工反应如何。记住，我们不是要抓小辫子，而是要掌握客观事实。

        第二步：48小时内激活'管理联盟

      找个下班前的半小时，约上财务主任、运营总监和两位受影响最大的科主任喝杯咖啡。注意不要用正式会议的形式，避免引起不必要的恐慌。聊天时可以这样说：

       '最近张专家（化名）的一些做法，大家有没有注意到？比如上周三她要求检验科改变报告流程，导致三个患者预约延迟。咱们医院向来强调规范流程，这种情况大家觉得该怎么处理比较好？'

       通过这种引导式对话，要达成三个共识：

       确认大家观察到的问题一致

       明确这些行为已经影响正常工作

       形成'未正式任命前不得干预管理'的底线

       最后整理份《近期重点关注事项清单》，比如：

       8月8日要求放射科暂停下午体检服务，导致15人改约

       8月15日与后勤部讨论'裁减5名保洁员'方案

       8月22日在护士站宣扬'现有管理层即将调整'"

       第三步：72小时内给领导'决策菜单'

       把前面收集的资料整理成两页纸的《风险评估报告》，重点用数据说话：

      ▶ 合规风险：★★★★☆（无授权指挥医疗工作可能引发医疗纠纷）

      ▶ 运营风险：★★★☆☆（本周已导致3起患者投诉）

      ▶ 人才风险：★★★★☆（核心护士离职意向从15%升至28%）

      ▶ 声誉风险：★★☆☆☆（患者论坛出现'XX医院管理混乱'帖子）

    《风险评估报告》整理出来之后，在72小时之内给领导三个解决方案：

      A方案（快速止损）：由院领导与专家正式谈话，明确三点：

     1.感谢热情但现阶段角色仅限门诊专家

    2. 必须立即停止所有管理指令

    3. 任何建议需通过院办书面提交

     B方案（加速评估）：如果领导想再观察，可以：

     1.限定未来两周仅允许从事诊疗工作

     2.要求7天内提交《管理改进方案》（需包含数据支撑）

     3.成立评估小组（院领导+两位科主任）进行打分

     C方案（及时止损）：基于当前负面影响，建议：

     1.本周内终止坐诊合作

     2.发布《关于专家管理的声明》

     3.启动新专家招聘流程

      第四步：同步做好'内部修复'

       在领导行动后，要通过部门会议或邮件传递明确信号：

      '各位同事，医院管理团队始终稳定。近期个别未授权沟通不代表医院立场，所有工作安排请以直属主管通知为准。我们正在优化专家管理制度，后续会出台更明确的工作指引。'

      同时要检查两个漏洞：

      系统权限：确保她无法访问OA、HR等内部系统

       通讯录管理：防止她私自获取中层联系方式

      建议修订《专家聘用协议》，增加两条：

      1.未获正式任命前，不得干预行政管理

      2.所有建议需通过院办转交相关部门

      就像给医院装个'双保险'，既防外患也堵内漏。"

      最后提醒四个注意事项：

      保持记者心态：只记录事实不评价（比如不说'她又在吹牛'，而是记录'14:30在护士站向3名护士宣扬个人管理理念'）

      守住权限边界：不要直接找专家谈话，所有沟通通过领导或授权进行

      善用高层权威：报告要用'领导可能需要关注'的语气，而不是'我要求你们这样做'

     持续观察后续：就像医生要随访病人，每周都要更新风险清单。”

      粉丝Q：“老师，非常感谢您的分析与指导!”

     Tips1：民营医院引进人才就像试穿新鞋，合不合脚不能光看标签。题主现在要做的，是用专业手段把模糊的考察期变成透明的评估期，既保护医院利益，也为领导决策提供理性支撑。记住：好的行政管理者，不是消防员而是防火员，要把危机消灭在萌芽状态。

      Tips2：风暴之中，真正的领导力不在于站在浪尖呼喊，而在于为组织锚定航向的定力。 那位“大咖”的光环终会消散，而题主所捍卫的制度与秩序，才是医院持续航行的基石。此刻的缜密行动，恰是行政智慧的最佳诠释——既化解了当下的危机，亦为组织未来的决策铺设了理性的轨道。

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候选人背景调查不容小觑，稍有差池，便是万丈深渊。HR 若把背调当儿戏，那离公司大门被法院传票贴满，可就不远了！《劳动合同法》第八条可不是摆在那儿当装饰的，明确规定调查必须限于劳动合同直接相关内容，违反者，轻的得赔钱坐牢，重的直接让公司倒闭！

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最近在给一家制造企业做激励机制梳理，老板提了一个问题。

"我们每年都会发绩效奖，可员工就是没激情。是不是该换个发法？"

听到这句问话，我没急着回答。

而是反问了一句："你们绩效奖，想激励什么？"

他说："不就是业绩吗，还能激励啥？"

其实，这很正常。

很多企业都有这样的困惑。

绩效奖金发出去，激励效果却打了折，问题往往出在目标模糊、标准不清、方式死板这三点上。奖金不是单纯的钱，而是公司对员工价值和行为的一种回应。

就像跑步比赛，不只是看谁第一个到终点，还要看谁的姿势最标准、谁最有团队精神。

奖励路径，不只是结果

有一次，一位销售总监私下吐槽："你说我全年把任务压线完成了，结果奖金和另一个超额20%的同事只差一点点。这公平吗？"

听起来像是抱怨，但背后其实是绩效设计的失焦。

真正有效的绩效奖，不是看有没有完成目标，而是看怎样完成的。

是拼着命临时冲刺，还是长期稳定拉升？

是独自作战，还是带着团队一起冲？

是只完成数字，还是建立了可持续的客户关系？

如果绩效设计没有把这些差异拉出来，那奖金就成了"糊涂账"。

我遇到一家公司，他们的销售奖金不只看销售额，还看"客户满意度"和"复购率"。结果大家不再只追求签单，而是开始关注长期价值。

激励机制的失效，从来不是钱的问题，而是视角没对齐。

绩效奖金是一种语言，在告诉员工："我们看重什么。"

分层设计，分类评估

我们见过的最佳做法，不是一把尺子量到底，而是分层设计、分类评估。

比如，管理者的奖金不只是看业绩，还看团队带动。

高潜员工除了完成率，也会看成长速度。

基础岗位可能更看重稳定性和精准度。

专业岗位则要关注创新和专业突破。

支持岗位需要看协作效率和服务质量。

每一类角色，都有自己的价值创造方式，因此，也该有不同的评估标准。

甚至有企业把"跨部门协作"也纳入绩效奖金。这听起来很温和，但对组织的破壁效应却很强。

一家科技公司给产品经理设计了"协作分"，只有当相关的开发、设计、运营都给好评，奖金才能达到最高。

结果大家不再各自为战，而是开始主动沟通。

这种设计，不是增加复杂度，而是更贴近工作的真实状态。

关键不在于奖金的形式，而在于你想强化哪种行为。

奖金不是奖励结果，而是塑造方向。

它在告诉员工："这里，什么样的行为最值钱。"

分类评估最大的价值，不是计算的精准，而是让每个人都能找到自己的价值坐标。

设计要有差异化

很多企业的绩效奖金设计过于平均，最高和最低只差20%。

这看似公平，实则消极。

真正有效的激励，应该有明显的差异度。

比如，卓越表现者可以获得基础的2-3倍。

这才能传递出"卓越是值得的"的信号。

有家公司曾经坚持"大家都差不多"的分配方式，结果高绩效员工连续流失。

总监坦言："不是钱少，是感觉付出没被看见。"

当所有人拿到的都差不多，那么努力就失去了意义。

绩效奖金的最大杀手，不是金额，而是模糊。

透明才有信任

还有一个常被忽视的点：奖金怎么定不是最难的，员工信不信才是关键。

很多公司年终奖发得挺多，但员工还是不满意。为什么？

因为他们不知道自己"凭什么得了这些"，更不知道"为什么别人比我多"。

一位HR说："我们每次公布绩效奖金，老板都要求别写太细，怕引起对比。"

我建议恰恰相反：奖金规则越公开，越能赢得信任。当然，前提是你的标准本身足够合理。

一家制造企业把奖金计算公式直接贴在车间墙上。虽然最初有些争议，但半年后，大家反而更认可了。

因为每个人都知道：多做什么，就能多得什么。

要敢于告诉员工：我们奖金是怎么来的，谁做得好，谁值得多拿一份。

不是炫耀，而是建立"努力值得被看到"的氛围。

透明不是目的，信任才是。

及时反馈比一次性大奖更有效

绩效奖金的发放频率，也是一个常被忽视的问题。

很多公司习惯年终一次性发放。

但心理学研究表明，即时反馈比延迟奖励更能强化行为。

有些企业开始尝试月度、季度的小额奖金，甚至有公司推行"即时奖"——做得好，立刻奖。

我见过一家销售团队，完成一个大单后直接发"战利品分享"，不等年终，当场就有回报。

这种即时连接，比一年后的大额奖金更能激发动力。

因为人性就是这样，我们需要看到努力和回报之间的直接联系。

及时的小奖，胜过遥远的大奖。

奖金是文化表达

绩效奖金本质上是一种话语权分配——它在告诉员工：你重要，你被看见，你的方向对了。

如果我们把它做成了一次"算术题"，那它也只会产生"数字反馈"。

但如果我们把它变成一次"文化表达"，那它就可能成为一次"价值认同"。

有位CEO在年终奖发放会上，不是简单宣布数字，而是讲述每个获奖者的故事：他们克服了什么，创造了什么价值。

这个仪式感，远比数字本身更有震撼力。

还有一家公司，年终奖不只发现金，还会附上一封信，讲述这一年公司的挑战和感谢。

甚至有老板亲自写感谢卡，表达对特别贡献者的认可。

这些做法看似简单，却传递出一个强烈的信号：你不是一个数字，你是被看见的个体。

奖金不只是钱，而是一种仪式，一种认可。

它是企业文化的具象化表达，是价值观的实际落地。

绩效奖金分配方式，直接反映了公司的DNA。

这就是为什么，同样的金额，不同的发放方式，会产生天壤之别的效果。

所以，与其纠结怎么多给一千，不如先问一句：这笔钱，到底想鼓励什么？

是短期冲刺，还是长期坚持？

是个人英雄，还是团队协作？

你的奖金设计，是在制造明星，还是在打造团队？

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怎么招人？

有这样一个案例：

销售部门负责人业绩很好，能力也很强，就是说话难听的很，他嘴里说出来的没有好听的话，打击式教育模式。部门一年不到来来走走了10个人了，到现在就留下来一个人。期间走的人，还有劳动纠纷。现在他又要人了，说工作忙不过来，但是作为HR，真的不想给他招人了，来了也给他骂走了，老板也知道这个事情，但是他业绩好啊，就让我配合他招人。请问，碰到这种团队负责人，怎么招聘？

碰到这种事儿，可以这样来对付：

1，天下人都知道，但也要再说

毕竟现在是他说“忙不过来，让HR招人”，也就是求着HR的。

这时，HR可以又“重复”说一下，也就是，虽然老板和大家都知道，新招来的人都受不了你的“骂”，这可能也是恨铁不成钢的性格，一时半会也改不了。

不过想回来，即使是没有能力的人，也受不了他人的骂，如果是有一点本事的人呢，或者是想有进步或灵性好一点的呢，尤其现在的年轻人，生活和学习的条件都好得太多，从小到大哪里受过什么气，基本都是身边的人让着和惯着的。

虽然改起来难，但也要慢慢有所变化吧，不然，来一个走一个，来一双走一对，HR招聘难度增大都不说，就是你自己也受不了吧，毕竟那么多事情需要有人做啊，你一个人再厉害也做不好所有的事情吧。

2，举数字与之交流

不深深的触动他，是难有改观的。

可以举一些例子来说，比如一个人再强，干得过两个人三个人吗，即使骂架，一张嘴也敌不过三张嘴吧，所谓好拳难敌四手，一个好汉三个帮。

也可以抽空统计一下销售数据，你确实是厉害，业绩很好，但是，如果手下那些看起来不怎么厉害的人，三个五个加起来的话，与你的业绩相比呢，当然是那些相对成熟的产品和员工，而不是新产品和才来的新员工哈。

3，自己被打击没脾气了

说到交心话时，HR也可以说自己在招聘上都没脾气了，都被太多次打击了，而且不少其他部门人员都劝我少给你招人了。

但是没办法，职责所在，只能硬着顶皮往上顶，但效果如何，不敢保证，尤其是入职后能不能留得住，真的需要靠你了。

不妨与其他部门交流一下，看看他们平时是怎么要求员工的，或者是怎么留得住人，有什么办法。

4，让他自己也物色物色

如果只靠HR招人，及时性和是否适合公司及部门要求，可能也存在一些偏差和效率问题，不妨几条腿同时走路，营销部门也可以主动在同行或通过自己的人脉去物色，效果还可能更好，只是招聘还是需要通过HR这一关，毕竟相关的待遇/入职手续/制度要求等全公司要统一一盘棋，希望理解支持。

5，管理者提升培训

其实，通过案件描述，我们可以至少观察出两个主要问题点：

一是该负责人本人的管理或性格问题，包括容易骂人或要求过严等，也就是管理技巧和方法相对比较缺乏。

二是该负责人业绩很好。作为管理者，这其实是不正常的。管理者的个人业绩很好，自然就对下属的管理少了充裕的时间和耐性，就容易粗暴简单管理，凡事容易拿别人与自己相比；但是，一个人的业绩再好，如果不能带领其他下属共同“致富”，那这个管理者也是不称职的，或者说工作重心搞错了，也就是，管理者完全不应当成为具体营销一线工作的冲锋者，应当潜心研究如何提升下属的综合能力和营销业绩，如果1+6不能大于7，只是等于7或小于7的话，那就可以将这位管理者拿下来了。

但是，这些问题或改善措施，任何人也不方便给该负责人提出来，包括老板在内。

但是，公司可以让外部讲师来讲讲管理的培训，HR可以重点给讲师说说“这位营销负责人”的情况，讲师在举例时可以点其他公司存在的类似现象，毕竟讲师是外来和尚，很可能触动该负责人的做法。

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