我有一个朋友在中厂做 HR。

上个月我约他吃饭，他跟我说了一句话：

"我们部门最近有个怪现象——7年以上的简历，通过率比应届生还低。"

我愣了一下。

照理说，一个工作七年的人简历应该更值钱才对。案例多，稳定性高，能上手就干。

他说："以前是这样。现在不一定了。"

然后他跟我解释了半小时。

回家的路上，我想，这可能是整个打工人群体正在集体面对、但很少有人愿意摆在明面上讲的一件事——

一个人最贵的十年，正在贬值。

"经验值钱"这句话，我们听了二十年。

上一辈人告诉我们：进一家好公司，在一个专业方向里深耕十年，你就有护城河，有溢价，有谈判权。

这句话在过去大半的时间里是对的。

所以我们熬——熬写方案、熬改版本、熬晋升、熬拿到title。一路往上爬，每爬一级，就觉得自己的"这十年"又值钱了一点。

但最近两年，这句话开始失灵。

不是全面失灵，是在某些行业里迅速失灵。互联网、广告、设计、媒体、金融、咨询——越是知识密集型的行业，失灵得越快。

失灵的征兆长得很具体：

做了8年的PPT，被模型取代了一半工作量；

写了10年新闻稿的媒体人，发现通用模型写得比自己还快；

做了7年电商运营的，发现刚入行的00后对新平台的直觉比他准。

所以我朋友看到的现象不是孤立的。

是一个大趋势露出的尾巴。

这不是某个人的事。

让我说四个最近半年我听到的故事（人物均为化名）。

张维，35岁，北京。

互联网产品经理，做了十年。去年被优化。她以为凭自己的履历能很快找到下家，但她投了快一百份简历，只有两家给了面试。

有一家的面试官直接跟她说："我们现在更想要3到5年的。"

她问为什么。对方愣了一下，说："你这种级别薪资要求高，而且......"

对方没说完。

张维后来在家琢磨那个没说完的"而且"，琢磨了一个月。

现在她在一家小公司做产品，薪水是原来的六成。

何川，38岁，杭州。

做了12年广告创意。今年年初他的团队被砍，他被调到一个新部门——"AI内容探索"。每天的工作是，跟一个25岁的工程师讨论怎么让模型写出"品牌调性"。

他跟我说，最痛苦的不是降薪，是每次开会他发现，那个25岁工程师对"品牌调性"的理解比他还准。

"我以为'品牌调性'这四个字是我用12年时间买下来的资产。原来它随时可以被一个玩大模型的年轻人看穿。"

宋远，41岁，深圳。

投行，做了15年。去年他们组从8个人裁到3个。宋远是留下的那个，但工作内容完全变了。

"我这15年不是没用。但能用的部分，不到30%。"

他说这话的时候，手里正在看一个AI工具的测评报告。他现在每个月要评估四到五个新工具。

陈曦，29岁，上海。

做了6年内容运营，过去一直被评价"经验不够"。直到AI来了。

她发现，她以为的"劣势"——没有根深蒂固的方法论——反而让她更快地把AI工具嵌进了工作流。她在今年的一次业务调整里逆势晋升。

她说："我那些大我5岁的同事，还在跟AI较劲，说'它不懂我们这个行业'。我不较劲。它行我就用，不行我就改提示词。"

四个人，四种境遇。

共同点是——他们过去积累的那些东西，在这两年之内，价值被重新定价了。

这不是感觉，是数据。

某专业机构关于生成式AI的研究里有一个结论：到2030年，全球有大量全职岗位的工作内容，会被AI深度重构。最受冲击的，不是最底层的岗位——而是那些"需要5到15年经验积累的中层知识工作者"。

这句话是一个很残忍的翻译：

AI最先替代的，不是入行的年轻人；

也不是做决策的最高层。

而是最需要靠经验吃饭的那一群人。

为什么？

因为我们习惯用一个公式理解职业成长——

"入行 → 熟练 → 精通 → 专家 → 领导"

这个公式背后有一个隐藏假设：经验是复利的。你今年的1年，加上去年的5年，等于6年的价值。下一年就是7年。再下一年，8年。一层一层叠上去，最终叠出一个叫"护城河"的东西。

但AI打破了这个复利公式。

当一个模型能在10秒内做完你6年经验才能做的事，你那6年的"复利价值"被直接折零。

留下的那一部分，是模型暂时做不到的——判断力、关系、品味、场感、落地执行。

这部分很重要。但它可能只占你原本"经验"里的20%到30%。

所以问题不是"经验没用了"。

问题是——经验里能抗AI的那一部分，被大幅度压缩了。

剩下那70%，被一夜之间清零。

这是我朋友那句话背后的机制：

"7年以上的简历通过率比应届生还低"——是因为这7年里能打的那部分，已经不够贵了。而7年带来的薪资预期，还停在旧版本。

供需错位，就这么简单。

玩过英雄联盟的人都听过一句话——

"一代版本一代神。"

意思是，每过一段时间游戏出新版本，策划会调整英雄强度。一个英雄这个版本很强，下个版本可能就被砍到坟墓里。以前你在这个英雄上练了一千局的手感，版本一更新，一夜之间就变成废手感。

这不是你不努力。

是规则变了。

职场也是这样。

过去的二十年是一个大版本——"经验版本"。谁积累的经验多，谁赢。

最近两年进入了新版本——"适应版本"。谁能更快把新工具嵌进工作流，谁赢。

但有意思的是，每个新版本刚出来的时候，所有人都会经历三个阶段：

第一阶段：否认。"这个新东西不行，它不懂我们这个行业。"

第二阶段：愤怒。"凭什么我积累十年的东西被一个模型替代？"

第三阶段：适应。"那我就学着用它吧。"

走完这三个阶段的速度，决定了你在新版本里的位置。

越是旧版本的"老玩家"，越难走完这三个阶段。

因为沉没成本最大。

那些积累了10年经验的人，最难承认自己的经验正在贬值——这是人性，不是他们的错。

但坦白讲，对29岁的陈曦来说，这不是坏消息。

因为在旧版本里，她是"经验不够"的人。

在新版本里，她反而因为没有"历史包袱"，跑得比38岁的何川更快。

所以，怎么办？

我朋友那天在餐桌上讲完这些现象后，我问她："那你会建议那些人怎么办？"

她想了很久，说：

"别再把经验当资产了。把它当一份你曾经拿到的奖状——证明你过去很厉害，但它不等于你明天还厉害。"

这句话我琢磨了几天。

"经验是奖状"是一个很残酷但可能是对的比喻。

一张奖状只能告诉别人你过去做成过什么。

它不能告诉别人——你今天还能做成什么。

它更不能告诉别人——你明天能做成什么。

所以如果经验是奖状，那"适应力"才是通行证。

奖状可以装裱起来挂在墙上。

但通行证必须每天更新。

什么是适应力？它不玄乎，很具体——

当一个新工具出现，你是在用它之前就抗拒，还是先用三天再评估？

当你发现自己某个核心技能被替代，你是选择证明"它不够好"，还是学着把它嵌进你的工作流？

当一个比你年轻10岁的同事用新方法做出了更好的结果，你是防御，还是向他学？

每一个今天的小选择，累加起来，就是你的适应力。

这比"多积累经验"难得多。

因为积累经验只需要时间。

而保持适应力，需要你每一年都在拆解自己。

但也可能，这就是新版本里真正值钱的东西。

最后。

我朋友那天吃完饭，临走时跟我说：

"其实最可怕的不是经验贬值。是很多人明明已经看到它在贬值了，还是不敢承认。因为一旦承认，就要从头再来。"

我坐在那个餐厅里，想的是——

最贵的十年，有一天也会贬值。

但比贬值更贵的，是不承认它贬值。

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        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

      【摘要：本文分享了破局组织内耗的方法。从文化、制度、物质三维度入手，分别提出策略，如行为量化、职责清晰化、利益绑定等，并给出协同实施步骤，包括诊断、试点、推广、迭代，同时给出治理内耗的三个关键提示。】

        某科技公司市场部与产品部为一场发布会责任归属争执3个月，最终因错过最佳宣传期导致销售额下滑20%；某制造企业跨部门会议平均耗时2.5小时，但真正决策时间不足15分钟……这些场景揭示了一个残酷现实：内耗正在吞噬组织60%以上的协作效能。当员工将精力消耗在推诿、扯皮与重复沟通中，组织的创新力与执行力便如被抽干的河流，逐渐失去竞争力。破局内耗，已成为数字化时代组织生存的必答题。

        一、文化破局：让协作从“被动服从”到“本能反应”

        1、 内耗的文化根源：防御性思维的三重枷锁

        “怕担责”让员工选择“安全但低效”的路径，“怕冲突”导致问题被掩盖而非解决，“怕失败”使创新提案在层层审批中夭折。某互联网企业曾因“甩锅文化”盛行，导致一个关键项目因5个部门互相推诿责任，最终延期率飙升40%，客户流失率达15%。

        2、 三大策略破解文化困局

       （1）行为量化：

        将跨部门协作沟通次数、响应时效纳入KPI，例如规定“每日主动发起3次跨部门沟通得5分，24小时内未回复扣2分”。飞书“协作分”看板可实时显示个人积分排名，让协作行为可视化。某金融企业试点后，跨部门沟通效率提升35%，会议时长缩短22%。

       （2）冲突转化：

       采用丰田“5Why分析法”深挖问题根源，而非追究个人责任。例如，当生产线故障时，不问“谁的责任”，而是连续追问“为什么设备未及时维护？”“为什么备件库存不足？”……直至找到系统漏洞。某汽车厂商通过此方法，将返工率从8%降至2%。

      （3）信任强化：

        开放库存、客户反馈等关键数据，打破“信息孤岛”。某零售企业通过数字化看板同步各门店销售数据与库存状态，使区域经理能主动调配资源，减少“抢货”冲突，库存周转率提升18%。

         二、制度破局：让协作从“人治”到“法治”

         1、内耗的制度诱因：

        职责模糊导致“三个和尚没水喝”——某银行曾因未明确客户投诉处理流程，导致一个简单问题在5个部门间流转17天；流程冗余则制造“重复签字陷阱”——某制造企业采购审批需经过12个环节，其中3个环节仅为“形式性确认”。

        2、 三大策略构建制度闭环

      （1）职责清晰化：RACI+动态调整

         通过RACI矩阵明确每项任务的“责任人（R）、审批人（A）、咨询方（C）、知情方（I）”。某银行试点后，跨部门协作效率提升60%，任务延期率下降45%。动态调整机制确保流程随业务变化迭代，例如每季度复盘RACI矩阵有效性。

       （2）流程极简：ESIA优化法

        清除（Eliminate）：砍掉非增值环节，如某企业取消重复的周报提交，节省员工每周8小时；

        简化（Simplify）：合并同类操作，如将3个系统登录整合为单点登录；

        整合（Integrate）：端到端设计流程，如从客户需求到交付的全链条优化；

        自动化（Automate）：用RPA机器人处理审批、数据录入，某企业通过自动化将财务结算周期从3天缩短至4小时。

        华为IPD流程再造是典型案例：通过整合研发、市场、供应链环节，产品上市周期缩短40%，研发成本降低30%。

        （3）监督闭环：流程健康度看板

        实时监控审批时长、返工率等瓶颈指标，并通过Power BI可视化呈现。某企业设置“审批时长>48小时自动预警”规则，触发后流程优化师需在24小时内介入，使平均审批时长从62小时降至28小时。

       三、物质破局：让协作从“成本”到“投资”

        1、 内耗的物质土壤：失衡与争夺的恶性循环

         考核失衡导致“零和博弈”——部门为争取预算虚报需求，造成资源浪费。某企业曾因部门KPI冲突，导致一个产品功能被重复开发3次，成本超支200%。

        2、 三大策略构建利益共生体

       （1）利益绑定：

        跨部门团队共享收益，按贡献度分配。某企业设置20%奖金权重为协作评分，由上下游部门互评。试点后，项目交付周期缩短25%，跨部门投诉下降70%。海尔“人单合一”模式更进一步，将员工薪酬与客户价值直接挂钩，实现“用户付薪”。

        （2）资源透明：

         通过特定系统看板实时公开预算、人力使用情况，减少“暗箱操作”猜测。某企业上线资源看板后，部门间资源争夺冲突减少60%，预算利用率提升22%。

       （3）考核平衡：360度协作评价

        将上级、平级、下游部门评分纳入晋升评估，权重各占30%、30%、40%。字节跳动“360环评”打破“唯上主义”，使员工更关注跨部门协作质量。试点部门员工主动发起协作的频率提升40%。

         四、协同实施：

         1、 诊断阶段：

        通过会议效率、跨部门投诉量、任务延期率、沟通成本占比等指标，用问卷星收集数据，Power BI生成《组织健康度诊断报告》。某企业诊断发现，其“跨部门沟通成本占比”高达35%（行业平均为18%），成为首要优化目标。

        2、试点阶段：

         选择协作问题最突出的部门（如市场部与产品部）试点“文化-制度-物质”联动方案。某制造企业试点3个月后，协作投诉下降70%，项目交付周期缩短25%，验证了方案的有效性。

        3、 推广阶段：

        组建“文化大使+流程优化师+薪酬设计师”专项小组，输出《反内耗协作手册》，标准化最佳实践。手册包含RACI模板、ESIA检查表、360环评问卷等工具，降低推广难度。

        4、迭代阶段：

       设置内耗关键指标阈值（如审批时长>48小时、跨部门投诉率>5%），通过钉钉宜搭低代码平台搭建自动化预警流程。当指标超标时，系统自动通知相关负责人，并触发优化任务。

       Tips1：文化、制度、物质三维度联动是破局内耗的核心：单一措施效果有限，需通过沟通积分制、RACI矩阵、项目制奖金池等工具形成闭环，实现“愿协作-能协作-值协作”的递进升级。

       Tips2：数据驱动与动态迭代是持续优化的关键：通过内耗指数模型、流程健康度看板等工具量化问题，结合AI预警与低代码平台实现快速响应，避免治理陷入“运动式改进-反弹”的循环。

        Tips3：内耗治理需“自上而下”与“自下而上”结合：一把手提供资源与决策支持，员工通过专项小组参与方案设计与落地，形成“共识-行动-反馈”的良性循环，最终实现组织效能的质变。

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组织内耗，是目标不明，规制不清

在今天的时代还有没内耗的地方吗？

所有人都可以清晰的感觉时代发展到了今天，内耗其实没有减少。

无论是家国，还是企业、个人，大家一直处在内耗之中。

而内耗的本质其实是自己不够强大，自己不明白什么才是真的强大。或者知道什么是强大，但却做不到向往强大。

一个真正强大的人只会向更强者挥刀，强者要发展会向外求。而一个伪强大者只会向更弱者扒毛，伪者的强大，靠的是弱者积累。

而通过向内扒皮才获得的强大，其实是在弱者中去显圣，在弱者中去称强，在弱者面前去获得那可怜的自尊与所谓的胜利。这种由强向弱的去获得某种优势，其本质就是内耗。而弱者依附强者却是一种生存的无奈。

所以，一个组织会不会内耗？

这在人性本私的情况下，绝不可能避免。无论是组织、家庭，甚至是个人自己，其实都会存在内耗。不然，那就真的会是人可皆为龙。

毕竟，就算是我自己本人也会将自己的精力与经济作出无用的消耗。对于生命与资源，我们要允许他不能只是全部正向的输出。这是自然，是天道，也是人性。

那么，一个组织要如何才能尽量减少内耗？

要减少内耗的道理也很简单。纲举目张，重奖重罚。

让目标清晰，让路径明确；奖得你想要，罚得你不敢。这样的内耗自然会减少。

就如曾经周朝，为什么后来会出现春秋五霸战国七雄，再后来才有秦的一统六合八荒与中华民族的形成？

其本质就是在周时的无尽内耗，再到为减少内耗出现的商鞅连座等绝户刑与军功爵位的重奖制。这才将内耗减少，最后形成大一统的大中华文明。

所以，在企业组织中，要减少组织内耗，最有效的就是清晰架构与权限、明确目标与责任、写好制度与流程。一切按规矩来，顺着人性去减少人性的个人发挥。内耗就会因情绪左右的空间减小，而减少。

这就是为什么在制造企业总是在追求QCD改善的原因，也是今天AI会向下行的原因。只有越来越明确的QCD，你才会将内耗尽量的减少。而AI却几乎没有情绪。

所以，有时我们是在叹：为什么有的人明明已经是树大根深，却还要与草相争？

其实也不排除他们也有曾经老蒋的先安内，降内耗的思维。

当然，一个组织要构建足够清晰的组织架构，确定的战略目标，明确的岗位责任，规范的规制流程，自然没有那么容易。但也不是不能去追求。

而在追求完善的过程中，组织内耗就会逐渐减少，虽然不能减至无，但却可以获得一定的进步，或者稳步前行。

当然，如何构建良好的组织及运行规则，以从客观上去减少结构性内耗，我们可以在下期分享。敬请期待。

小结：

组织内耗的本质是一种伪强与弱者的处世法则。对个人谈不上好坏，但对组织却不够促进。

所以，组织的发展，一定不能建立在个人情绪的发挥上，而应该是依靠组织建设与文化的推进。

而内耗在清晰架构、确定目标、明确责任与规范执行的基础上，就能尽可能少的减少内耗了。

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调整与战斗

减少“组织各种内耗”，忽然想起一句话“不用正能量填充员工，就会有负能量去填充他们”，这里的“填充”，就是要综合运用各种手段，比如：

1，完善制度

公司提倡什么，哪些言行不受欢迎，包括单位/部门/班组等都会根据变化的实际情况来完善相应管理规定，其中也会在各种讲话/会议中丰富/完善和填补制度规定中不详细和不便于用语言/文字阐述的内容，比如一些道德或边界性的内容。

这是在公司和员工中树立减少内耗的最基础部分，不但制度日益完善，而且各级管理人员要率先模范，用行动来打造不断强大的正能量。

2，强化培训

制订适合公司的制度并不难，但要落地，却不容易。

教育培训是重要的环节，形式要多种多样，既有常规的“上讲下听”，也有张贴宣传，更有大小会议，还有表扬鼓励，也有反面教材。

培训，既以制度为基础，也以现实案例为典型，还要适当拓宽，起到举一反三的效果，更是用昨天警示今天，更是以今天防范明天。

只有不断培训、加大培训，用充分的正能量东西尽量填满员工的大脑和行为，才能让那些各种杂七杂八的负能量东西更少的挤入员工心灵。

3，抓好典型

内耗或负能量的东西，如果不加以重视，就会如毒瘤一样，在组织内迅速扩散，破坏整个机体的免疫能力，最终让组织失去生命力。

所以，对那些东西或现象，最好采取零容忍，不能因为“小”而放过，相反，要当成典型来处理，就象对待事故一样“四不放过”，对当事人和所有员工起到真正的教育效果，防微杜渐，避免出现难以收拾的局面。

抓典型，既要及时对表扬优秀的给予鼓励表扬，也要对典型的内耗当事人/相关人给予及时的处理，而且都应当公开书面进行，这样起到教育意义才更大。

4，调整战斗

不管是制度，还是员工，都可以遵循一个原则，也就是：流起来，才有活力。

即避免太稳定，N久不完善不修改不淘汰，都是有不小弊端的，制度要随需要和环境而变化，才更能适合需要，不然就要阻碍发展，人员也要适当流起来，太久不换人/不换岗，就容易找到“钻空子”和“偷懒”的技巧，就容易拉小团队。

都流起来，而且速度不慢，腐烂的东西就不容易滋生、内耗的现象就会越来越少。

总之，内耗来了，不要怕，不要躲，要想办法制它们，正面解决和处理，内耗现象虽然多，但对付它们的办法会更多。

5，不是走另一个极端

对付/处理内耗，并不是绝对的清“零”或杜绝，这正如人体健康一样，也不是绝对的“无病状态”，只是这种“病”是可控而不严重/不普遍存在，或者说不会危及或拖垮公司。

同样，也可以辩证来看待内耗，正因为有它的存在，可以从某个角度折射出某些人员或公司管理的问题，这不正是需要完善的地方，如果没有它们，很可能不容易发现完善的地方在哪里。

内耗，可以简单的理解为“矛盾”，不管是部门/员工之间，还是个人自己，都是在增加成本和消耗，但如果控制在较轻的程度，也有利于自我反省和修复，不管是人体还是组织，都还是一个矛盾对立的统一体嘛。

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你有没有这样一种感觉：

团队总开会，但就是没产出；跨部门协作永远在踢皮球，一个问题推来推去最后不了了之；开会的时候大家都不说话，会后私下开小会。
这不是能力问题，也不是态度问题，这是组织问题。
看不见的"组织内耗"——它不像业务下滑那样直观，不像人员流失那样明显，但它每天都在消耗员工的时间、精力和心理能量。等你发现的时候，团队已经明显不对了。
今天聊聊4种最常见的组织内耗，以及为什么你以前用的那些方法不太管用。

第一种：职责模糊型内耗

跨部门协作最难的是什么？不是沟通，是找到那个该负责的人。

A说归B管，B说没收到通知，C说这个要问领导，一圈绕下来，问题还是问题，人先累死了。

根源在于职责边界不清。很多公司的岗位职责说明书写的是"负责XX工作"，但什么叫"负责"，做到什么程度算"完成"，出了问题谁担责，一概不清。

结果是：有利的事情抢着做，没利的事情躲着走。

我见过一个公司，销售说产品不行，产品说研发太慢，研发说资源不够，资源说老板没批。问题转了一圈还在原地，谁都没责任，谁都不开心。

第二种：情绪传染型内耗

一个人的抱怨，能让整个办公室的会议气氛降到冰点。

心理学研究早就证明：负面情绪的传播速度远快于正面情绪。一句"领导根本不听我们的"，可能瞬间瓦解一个团队好不容易建立起来的工作热情。

情绪问题的破坏力是实打实的。效率下降、离职率上升、创新意愿降低

带过团队的人都知道，有些员工不是能力不行，是他的情绪会感染整个办公室。一个消极的员工，抵得过三个积极员工的内耗。

第三种：流程冗余型内耗

一个离职申请要走5个审批节点，一份绩效制度修订从提议到落地要过8遍会议。

表面看是流程规范，实际上是组织效率和管理习惯。

员工把大量时间花在"走流程"上，而不是"干正事"上。久而久之，大家的心态变成：反正干得快也没用，会议开完再说。

这种内耗最隐蔽，因为它穿着"合规"的外衣。

老板觉得组织开会，集思广益，员工觉得没经审批不敢执行，合力把效率干没了。

第四种：关系消耗型内耗

职场政治、派系站队、明争暗斗……这些听起来像大公司病，其实小团队也常见，有人的地方就有江湖。

年终晋升靠关系，打分评优不透明。

员工发现干得好不如"关系好"，自然会花精力经营关系而不是钻研业务。

我见过一个团队，绩效最好的那个员工年年升不上去，反而是溜须拍马的先晋升了。结果呢？那位绩效好的第二年就走了，理由写的是"个人发展"，懂得都懂。

为什么你以前的方法不管用？

"我们搞过KPI，没用。团建也做了，没什么改变。"

原因很简单：KPI考的是数字，内耗是情绪问题；团建改善的是表面，根源还在那儿。

内耗是组织系统问题。解决系统问题，需要系统性的方法。

减少内耗，从这3件事开始

第一件事：定期更新责权利。

岗位职责要写清楚"什么算完成、什么算没完成、出了问题谁负责"。跨部门协作要有明确的"牵头人"和"配合方"，不能模糊到部门层面，具体到人和截止时间，最好是有甘特图，每月定时汇报。

每个部门每半年做一次职责和岗位梳理，不是大改，是查漏补缺。随着市场在变，职责也要跟着变。

第二件事：沟通场合常搭建。

定期做团队裸心会，团队的时候可以加入裸心会环节。

开会的时候领导先不表态，让下属先说，鼓励开放的沟通环境。

另外，管理层说到做到，一次失信对信任的破坏需要十次守信才能弥补，做不到的不要承诺。

第三件事：让流程为工作服务，而不是让工作为流程服务。

定期审视哪些审批节点可以去掉？哪些会议可以缩短？该决策就决策，哪些决策可以下放？

能让一个人拍板的事，不要占用所有人时间。

内耗是无声的成本。

它不体现在财务报表上，但它在每天的会议里、在每个沉默的工位上、在每句"算了不想说"的沉默里，悄悄侵蚀着团队文化。

解决这个问题，不是一蹴而就的，但意识到问题本身，已经是改变的第一步。

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你有没有发现，现在的公司里，“忙碌”正在变成一种假象？

早上开会，三个部门坐在一起，说是对齐进度，结果变成了“花式甩锅大赛”。财务在那儿卡流程，业务抱怨财务太死板，技术呢？干脆摊摊手，说需求又变了，没法干。

好不容易散了会，回到办公室还没坐稳，群里又开始了。有人随口发了一句牢骚，立马引来一堆抱怨。那种负面情绪像感冒病毒一样，半天时间，整个办公室的磁场就全乱了。

每个人都显得很累，很焦虑。

但这这种累，不是因为冲锋陷阵杀敌，而是因为在泥潭里拔不出腿。

这种现象，说白了就是：组织内耗。

为什么大家都在“对付自己人”？

什么意思？

就是你手下那些聪明人，把 80% 的精力都花在了“琢磨自己人”上。

对外抢市场、搞研发、谈客户，反而成了点缀。

这就好比你开一辆赛车，引擎转速拉到了 8000 转，轰鸣声震天响，结果发现刹车片还没松开。

轮胎磨得冒烟，车子还在原地打转。你急不急？

要解决这个问题，光靠加 KPI 没用，那只会让大家内卷得更厉害。

得换个活法。

奖金包不捆绑，协作就是博弈

内耗最凶的地方，通常就在部门与部门的缝隙里。

大家各扫门前雪。甚至为了保住自己部门那点小指标，不惜给公司的总目标使绊子。

我以前见过一家企业，销售部那个老王，为了拿提成，低声下气跟客户磨了半个月，烟都抽掉三五包。结果呢？生产部连看都不看一眼，坚持要按原计划排产。

最后货交不出，客户天天投诉。两个部长在老板办公室拍桌子，互相指责对方不专业。

这种事儿，本质上是利益分配出了问题。

你问我怎么办？其实招数很简单，就一条：把大家的利益捆死。

在设计考核时，别光看自家那亩三分地。得加一个“共同包”。

比如，销售和生产的奖金，必须拿出一部分和“合同按期交付率”挂钩。

交付不了，大家都没钱拿。

这时候你再去看看，他们还会吵架吗？

他们会坐在一起抽着烟商量：这单怎么拆，那单怎么并，怎么才能保住大家的奖金。

利益一致了，那些推诿扯皮的废话，自然就消失了。

负能量，是怎么传染的？

很多时候，内耗不是事儿闹的，是情儿闹的。

一个团队里，只要有一个“杠精”或者“怨夫”，整个团队的心理能量就会被迅速抽干。

他们天天在那儿嘀咕：公司今年肯定发不出奖金，老板又在画饼，别信。

这种情绪感染，比业绩下滑要危险得多。

当管理者的，得做一个“过滤器”，而不是“传声筒”。

这时候你得学会：多聊事儿，少扯淡。

下属跑来抱怨工作难做，你别跟着他一起叹气。

你得问他：具体是哪个环节卡住了？你需要我给什么支持才能往前推？

把那些模糊的、闹心的情绪，转化成清晰的、能解决的破事儿。

当大家都在聊“怎么搞定它”，而不是“这事儿怪谁”的时候，空气里的负面能量就散了。

这就跟打扫卫生一样。负面情绪就是灰尘，你得天天扫，别让它积成堆。

别让制度，成了推诿的“挡箭牌”

还有一个坑，是咱们管理者自己挖的。

为了防止一个人犯错，咱们硬是设计了十个人审批的流程。

看起来严谨得不行，对吧？

但实际呢？一件事，找这个签字，那个不在；好不容易找到了，他又说要看另一个人的意见。

最后，你的员工把半天时间都花在了“找人盖章”上。

他们不是在创造价值，他们是在走迷宫。

我一直觉得，信任，才是成本最低的协作方式。

咱们得试着做减法。

把那些为了控制而控制、为了防贼而设计的流程，咔嚓掉。

如果一个环节三个月都没出过错，是不是可以改成事后审计？

如果一个审批只是为了确认真假，是不是可以下放给一线的老板？

减法做得越多，组织的跑动速度就越快，内耗的摩擦力就越小。

最后聊两句

内耗这东西，其实是组织的慢性病。

你想想，大家为什么推诿？还不是怕担责。

情绪为什么差？那是心累，看不见头。

至于制度多，嘿，那是谁也不信谁。

这些问题，本质上都是在逃避常识。

常识是什么？常识就是：公司是用来打仗的，不是用来内斗的。

如果你发现公司内耗严重，别急着招新人，先号一号脉。

看看你的目标清不清晰？利益有没有捆绑？沟通透不透明？

管理没啥秘招，全是笨功夫。

从今天开始，开会时少问一句“谁干的”，多问一句“怎么干”。

你只要带头变了，风向也就跟着变了。

要是你在治这个“慢性病”的时候遇到了什么坑，欢迎随时在后台给我留言。

咱们一起，把这些内耗的碎石子儿，一颗一颗捡出来。

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一、沟通成本高？那是因为你们都在“无效对暗号”​

1、信息捂在怀里当宝贝？活该你累死

根据“约哈里之窗”理论，团队效率低下往往源于“盲目区”和“隐藏区”过大，即“我不知道你不知道什么”和“我知道但故意不告诉你”。跨部门合作像谍战片，需求不说全，进度不透明，等 deadline 到了才跳起来喊“你怎么没做？” 解决之道？学点好的：​强制推行“需求发布清单”和“进度共享看板”​​。任何跨部门需求，必须书面写明背景、目标、具体交付物、截止日期和关键联系人，缺一项就打回去重写，别拿嘴糊弄人。用个飞书或Notion共享文档，实时更新进度，谁在摸鱼、卡点在哪儿，一清二楚。把信息藏着掖着的那点可怜优越感，扔了吧，它除了能让你背锅时显得更蠢之外，毫无用处。

2、会议是“甩锅茶话会”？那就别开了

别以为天天开会、群消息刷屏就叫沟通，那顶多是集体制造信息垃圾。真正的内耗之王，就藏在这些看似忙碌的假象里。很多公司的会，本质是“责任稀释大会”和“精神按摩现场”。一群人坐在一起，重复已知信息，争论无关细节，最后问题原封不动。对付这种会，得下猛药：​会前必须发议程和预读材料，否则会议自动取消；会上只讨论决议方案，禁止描述问题本身；每个议题必须明确产出决策、行动项（Action Item）和负责人（DRI），并当场记录​。开完会没To-Do List？那这会就是集体犯罪，浪费的生命谁赔？建议引入“沉默成本计时器”，把会议耗费的累计人力成本实时投屏，看谁还敢漫无边际地扯闲篇。

3、反馈都在背后嘀咕？有胆当面说

​组织里最大的毒素是“沉默的抱怨”和“背后的批评”，很多同事往往都是这样，当面不说，背后乱说，非要把自己当成事后诸葛亮，还为此进行沾沾自喜。这玩意儿传染性极强，直接摧毁信任。HR别光顾着搞团建，学学​“非暴力沟通”和“事实反馈”的强制培训​。要求所有涉及协作的反馈，必须基于具体事实（“你周二答应给的数据没提供”），而非模糊评价（“你总是不配合”），并且优先选择当面或即时通讯一对一沟通，严禁在三人以上大群进行模糊指责。培养一种“对事凶悍，对人友善”的文化。刀子嘴如果对的是事，那是效率；如果对的是人，那就是内耗源，团队里面早点清理为妙。

二、协作像推磨？那是没把“责权利”的屎擦干净 

1、流程复杂得像迷宫？那就炸了它。

部门墙比柏林墙还厚，流程复杂到亲妈都不认识，这不是精细化管理，这是官僚主义晚期。​很多公司往往以“风控”为名，把流程搞得层层审批，一个简单采购要走完“八十一难”，美其名曰规范，实则是推卸责任和刷存在感​。破解之法就是​全面推行RACI矩阵，给每项核心流程明确责任人（R）、批准人（A）、咨询人（C）、知情人（I）​​。然后，对着这个矩阵动手术，问每一个环节，“少了这个审批，天会塌吗？” 把那些只为“分担责任”而存在的节点，统统砍掉。鼓励用钉钉或企业微信的审批流工具，但必须设定自动超时提醒和默认通过规则，防止有人用“不回消息”当作为审批手段。

2、目标各自为政？活该力量抵消

销售怪产品烂，产品怪研发慢，研发怪预采购，采购怪算少，这是典型的目标失调。OKR工具不是让你们各个部门写出来自我感动的，​要强制进行“垂直对齐”和“水平校准”​​。部门的O（目标）必须明确支撑公司的O，团队的KR（关键结果）必须与其他协作团队的KR咬合。定期开“目标对焦会”，不是汇报，是撕逼。公开质疑“你这个KR做到顶，对我的目标实现有帮助吗？如果没有，请重写。” 把内斗转化为对共同目标的辩论，让能量用在对外打仗上，而不是内部互掐。避免各自为政最好的办法就是构建目标主动耦合，让大家奔着一个目标去努力，做企业是来赚钱的，不是来显摆你的口才、文笔或者花架子功夫的。

3、资源争夺像宫斗？那就透明化、规则化

​为什么抢人、抢预算、抢流量？因为不透明，因为规则是模糊的“老板意志”。治本之策：​建立透明的资源池和申请规则​。比如，研发资源按项目价值和战略优先级公开排期；市场预算按渠道ROI和历史数据动态分配。规则提前说清楚，申请流程公开可查，审批理由必须公示。让“会哭的孩子有奶吃”变成“贡献大的项目有资源”。把宫斗剧的精力，节省下来去研究怎么把蛋糕做大，而不是盯着同事碗里那一点。

三、情绪能量低？别把公司变成“情绪垃圾场”​

1、领导带头贩卖焦虑？这是病，得治​

员工带着一肚子怨气和疲惫上班，能产出创造力？那是痴人说梦。负面情绪是效率的硫酸，腐蚀性极强。有些管理者，自己焦虑得不行，就通过不停施压、朝令夕改、阴晴不定的情绪来“管理”团队。结果就是集体陷入“心理安全”赤字​，人人自危，只敢做最保守的决定。根据情绪劳动理论，员工花费大量心力管理因工作引发的情绪，这本身就是巨大消耗。高管和HR听着，考核管理者，必须加入“团队心理安全感”测评​，由下属匿名评分。连续垫底者，取消管理资格，既然大家都不信任你，你还呆着干嘛？同时，鼓励管理者学会“能量管理”，自己都像个快烧完的蜡烛，就别指望能点亮别人了。

2、负面情绪只能憋着？那就给它一个出口

禁止抱怨解决不了问题，只会让怨气在地下发酵成更大的破坏力，最终不是员工抑郁，就是团队爆发。学学有些公司搞的​安全屋机制或定期的吐槽大会”。规则是在这个特定场合和时间内，可以不带姓名地吐槽流程、协作问题，甚至管理层的不当言行，且事后不追究。HR和领导者不能只是装模作样地坐着，必须带着挖雷心态去倾听、记录真问题，并将其转化为具体的、有负责人和截止日的改进项，下次大会首先复盘进展。这相当于给组织安装了一个情绪地漏，定期疏通，防止淤塞和爆发。从组织行为学看，这符合冲突的交互作用观，即建设性冲突能激发创新。比花钱搞那些尴尬的、强制社交的团建强万倍。

2、只榨取不滋养？当心人才“慢性失血”

永远只问“你能贡献什么”，从不关心“你需要什么支持”的组织，就是一台冰冷的榨汁机。员工感到被工具化，忠诚度和主动性从何谈起？​引入“能量仪表盘”概念，在1对1沟通中，管理者必须询问员工当前的能量状态（精力、情绪）和面临的障碍​，并切实提供支持。认可和激励要及时、具体、真诚，别等到年终才挤出一句“表现不错”。建立同事间的“微认可”文化，用小额的即时奖励鼓励那些主动协作、帮助他人的行为。让积极情绪也能像病毒一样传播起来。​滋养是双向的​，当组织开始关心员工的“能量值”时，换回的将是远超预期的“投入度”，这才是阻止人才血液悄然流失的根本办法。

总而言之

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看不见的组织内耗，正在毁掉你的公司。

这到底是员工的问题，还是组织系统出了故障？

在老板眼里，跨部门推诿扯皮，是员工责任心不足，但真相却是权责模糊和评价错位所致。

权责模糊，公司不是去做工作分析，清晰职责，而是用一句“完成领导交代的其他工作”去掩耳盗铃。

部门墙绩效扣分制导致谁干谁错，不干不错的逻辑导向，遇到出力不讨好的事情，你说员工该挺身而出，还是知难而退？

负面情绪传染，老板抱怨员工抗压能力差，难堪大任，实际上是员工心理安全感缺失。组织默认“报忧”会被惩罚，情绪只能横向传染，无法向上疏解。

什么是负面情绪？很多老板认为对公司不利的消息都属于负面，却不愿正视员工反映的是事实还是虚假。

都说堵不如疏，员工长期在这样亚健康的文化下工作，暴雷只是时间问题而不是概率大小。

针对组织内耗激励失效，是因为我们只作用于症状而不去探究病根，治标不治本。马云也归纳于钱没给够，或心委屈了。本质上是价值感断裂，员工看不到自己的实际价值，只感到被消耗。

老板认为绩效是万能的，实际上个人KPI往往加剧部门墙。财务追求“合规性”，业务追求“营收”，KPI互斥必然导致推诿。最终我们发现，绩效没有让团队之间统一，反而再不断制造矛盾。

物质激励的“边际递减”，就像公司组织的拓展训练，打鸡血状态最多维持一周。内耗损失的是心理能量而非体力。物质激励只能短暂止痛，无法修复“被掏空”的体验。员工要的不是“辛苦费”，而是“情绪价值”。

很多员工在离职后走到仲裁，不是为了争取多少经济补偿金，而是为了出一口恶气。这口恶气，就是组织内耗长期得不到解决形成的。

想解决组织内耗，必须全面修复系统。

扁平化的组织架构，我们很难直接改变，但可以梳理跨部门对接事项，设立跨部门流程负责人，明确责任，避免推卸责任。

很多人解决跨部门内耗，喜欢谈跨部门沟通，而我更喜欢通过上下游访谈，形成跨部门事项对接表，把不确定事项降到最低。

从氛围上改变，老板要学会承认“这个机制有问题”，而不是指责“员工有问题”，建立各种渠道，将情绪宣泄转化为系统改进建议。

老板要公开表彰那些“阻止了风险”、“解决了历史遗留问题”的员工，让员工价值感拉满。对于负面传播者，一定是零容忍。

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看不见的组织内耗，正在拖垮你的公司

——HR必备的“内耗诊断与治理”实战手册

跨部门推诿、会议扯皮、流程空转、负面情绪像病毒一样蔓延……这些现象每天都在吞噬员工的时间、精力和心理能量。更可怕的是，它们看不见、摸不着，却像慢性病一样，让公司越来越沉。

传统的KPI加码、奖金刺激，对这类内耗几乎无效。那什么才管用？今天，我从HR的视角，提供一套完整的内耗“诊断—止血—治疗”方案。

一、先给内耗“称重”：如何量化组织内耗？

治理内耗的第一步，不是凭感觉，而是用数据让问题现形。以下三个指标可以帮助你快速评估内耗的严重程度：

有了这些数据，内耗就不再是“感觉”，而是可以追踪、可以改进的管理指标。没有数据，就没有治理。

二、内耗的三种“病灶”：推诿、空转、情绪传染

我把内耗分为三类，方便对症下药。

1. 纵向内耗：上下级之间的“猜”与“防”

老板说“你们自己想办法”，员工不知道“到底要什么”

员工做了方案，老板说“这不是我想要的”

害怕犯错，于是层层汇报、层层审批，没人敢拍板

本质：目标不清晰、授权不充分、信任缺失。

2. 横向内耗：部门之间的“墙”与“抢”

  销售怪产品不行，产品怪技术太慢，技术怪需求不清

  客户问题像个皮球，被踢来踢去

  每个部门只对自己的KPI负责，没人对“整体结果”负责

本质：职责边界模糊、利益目标割裂、缺乏共同语言。

3. 情绪内耗：从一个人到一群人的“负能量传染”

   一个人抱怨，三天内整个团队开始叹气

   “反正干多干少都一样”“拿多少钱干多少活”

   优秀的人要么沉默、要么离开

本质：负面情绪未被及时疏导、公平感缺失、管理者缺位。

三、为什么传统手段治不了内耗？一个反面案例

某电商企业，内耗严重：运营怪设计改图慢，设计怪运营需求不清，产品怪技术排期长。老板决定“加码KPI”——每个部门奖金额度与各自指标挂钩，末位罚款。

结果：部门墙更厚了。运营为了自己指标，隐瞒真实客户反馈；设计为了赶工，质量下降；技术为了不被罚款，只做“安全”的项目，拒绝任何创新。一年内核心人才流失30%，公司GMV不升反降。

这个案例告诉我们：内耗的本质是“系统设计”出了问题，而不是“人不行”。用更严的KPI、更多的罚款，只会让团队从“抱怨”变成“沉默”，从“推诿”变成“躺平”。

四、减少内耗的四把“手术刀”

第一刀：共同目标——让“大家往一处使劲”

具体做法：

每季度明确1-3个公司级的关键战役，所有人都要为此服务。比如“Q2冲刺新产品上线”，所有部门的目标都要围绕这个展开。

推行OKR，让每个人的目标都能向上对齐到公司目标。不是为了考核，是为了“大家往一处使劲”。

每周用15分钟开“对齐会”，不是汇报进度，而是回答三个问题：我上周做了什么对关键战役有帮助的事？这周准备做什么？卡在哪需要谁支持？

核心逻辑：当所有人知道“仗该怎么打”，推诿自然减少。

第二刀：客户视角——打破“部门墙”

具体做法：

画出“客户价值流”：从客户接触到最终交付的全过程，标注每个环节的责任部门和衔接点。张贴在公共区域，让每个人看见“我的工作如何影响客户”。

把“客户满意度”纳入跨部门考核：例如产品和技术不仅要看“功能上线率”，还要看“客户投诉率”“响应时长”。

设立“首问负责制”：谁第一个接到客户问题，谁就是第一责任人，有权调动任何部门的人解决问题。事后复盘优化流程，但当下先解决问题。

核心逻辑：当所有人都对“客户”负责，而不是对“领导”负责，推诿就没有了土壤。

第三刀：透明沟通——杀灭“情绪病毒”

具体做法：

建立匿名反馈通道（企业微信、问卷、意见箱），让员工有安全感的表达渠道。HR每月汇总，对高频问题公开回应。

设立“吐槽大会”或“管理开放日”，定期让员工与高管面对面，不设防地聊“哪里不爽”。关键是：听完要有跟进，不能只是“听听而已”。

识别“情绪超级传* *者”：通过匿名调研或日常观察，找到那些“高抱怨、高影响”的人。HR主动约谈，不是批评，而是倾听：“我注意到你对XX有看法，愿意多聊聊吗？”很多时候，一个人被看见，情绪就消了一半。

管理者做到“三不”：不当众批评、不背后议论、不忽略求助。情绪内耗最严重的团队，往往是管理者“隐身”的团队。

紧急情况下的“情绪消毒”脚本（适用于团队情绪已经严重爆发时）：

“我知道最近大家压力很大，项目进度紧张，跨部门沟通也不顺畅。今天不聊工作，就想听听大家真实的感受。有什么不开心的，可以直接说出来。我不会记仇，也不会把今天的话用作考核。我们需要把房间里的‘大象’赶出去。”

核心逻辑：情绪需要出口，而不是被压下去。把“私下议论”变成“公开对话”，病毒就杀死了。

第四刀：权责匹配——让决策“离问题最近”

具体做法：

明确哪些事不需要汇报（如预算内的小额采购、常规客户补偿），授权一线员工直接决策。用一张“授权清单”公示。

推行“三七法则”：70%的事授权给团队自己决定，30%的事需要上级确认。授权的事出了问题，复盘改进，不追责。

鼓励“试错文化”：允许员工在一定范围内犯错，前提是“快速失败、快速学习、快速分享”。设立“最佳失败奖”，奖励那些从失败中总结出有价值经验的团队。

核心逻辑：决策链条越短，内耗越少；员工越有主人翁感，越愿意主动解决问题。

五、当内耗已经严重爆发：HR的“紧急止血”三步法

如果内耗已经导致核心员工批量离职、项目延期数月、团队公开对立，不能慢慢优化，必须立即止血。

第一步：隔离——把“火源”和“可燃物”分开

将冲突最激烈的两个部门或两个人员暂时物理隔离（如调整工位、暂停直接业务对接），由HR或高层暂代协调。

对情绪最激烈的“超级传**者”进行一对一深度访谈，给予安全倾诉渠道，必要时安排短期休假。

第二步：破冰——制造一次“小胜利”

找一个双方都无法拒绝的、必须合作才能完成的小任务（如共同回复一个重要客户、一起完成一个紧急方案）。任务完成后，公开肯定双方的贡献，重建“我们能合作”的信心。

第三步：重构——用新规则替代旧习惯

在双方情绪稳定后，引入新的协作规则（如首问负责制、每日15分钟站会），并设立“协作积分”，每周公示。积分不与奖金直接挂钩，但作为评优、晋升的参考。

紧急止血后，再按第四部分的长效方案逐步推进。

六、一个完整案例：我是怎么把一个“推诿成风”的团队拉回来的

某互联网公司产品运营部，三个小组互相甩锅：A说B不给数据，B说C需求不清晰，C说A不配合上线。产品延期、客户投诉、团队氛围极差。HR介入，分四步走：

第一步：诊断数据

   匿名调研显示：78%的员工认为“跨部门协作是工作效率的最大障碍”

   项目平均延期率达到45%，客户投诉中“响应慢”占比60%

第二步：紧急止血

  将A、B、C三组的核心人员暂时搬到同一开放区域，每天15分钟站会同步信息

   由HR暂代跨组协调，任何卡点2小时内必须给出回应

第三步：系统改革

停掉所有“怪别人”的会议。把三个小组的人拉到一起，画了一张“客户从注册到使用的全流程图”，让大家看到自己的工作在哪个环节影响客户体验。

设立“客户成功奖”：不按小组评，按“哪个组合解决了客户问题”评。奖金发给跨小组协作最佳的小队。

把三个小组的KPI改成一个共同指标：产品上线后的客户NPS（净推荐值）。所有人的奖金都和这个指标挂钩。

第四步：情绪疏导

每周三下午开30分钟“吐槽圆桌”：每个人可以匿名写“我现在最烦的事”，当场读出来，管理者必须当场回应“怎么办”。

对情绪最激烈的3位员工进行一对一深度访谈，发现共同诉求是“需求变更太频繁”。于是推动建立需求变更评审机制，变更需要三方签字。

结果：三个月后，推诿下降了70%，产品交付周期缩短了40%，团队状态完全变了。一年后，该部门被评为公司“最佳协作团队”。

七、最后说一句：HR的角色不是“管”，而是“设计”

内耗不是员工的错，是系统的错。HR的价值，不是天天去“劝架”“催进度”，而是设计一套让协作比推诿更容易、让负责比逃避更划算的系统。

  用共同目标，代替各自为战

  用客户视角，代替部门墙

  用透明沟通，代替私下抱怨

  用授权试错，代替层层审批

内耗看不见，但它的反面——高效、信任、共赢——员工能感受到。把系统设计好了，内耗自然就少了。

附录：HR内耗治理工具包（简化版）

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