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【05】在哪里搜寻人才

更新时间 2020-04-30 10:13:06 播放量 25,723 总时长 09:38

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有效学习，薄览群书。你好，这里是三茅听书频道，用一杯咖啡的时间与你共读好书。
本期将为大家解读《关键人才决策——如何成功搜猎高管》的第五节——在哪里搜寻人才。本书由机械工业出版社出版。

上节我们介绍了考察人才需要哪些指标，那么下一步就是决定从哪里发现人才，本节内容就告诉大家应该在哪里搜寻人才。

在决定是该从外部招聘还是从内部选拔的问题上，没有绝对的标准。有时候内部人士最为合适，而另外一些情况下，外部人士可能是更好的选择。问题的关键在于，要同时在外部和内部搜寻最有潜力的候选人。对于关键人才决策，你需要一个内外部平衡的候选人名单，这样，最优秀的人才（无论他在内部还是外部）才会被发现并选中。

你可能会认为，最好的候选人在内部就可以找到。然而大多数企业要么没有合适的继任计划，要么在情势危急时不去执行这些计划。根据创新领导中心的一项研究，在甄选高管时，继任计划是用得最少的候选人信息来源，在其研究案例中利用率仅为18%。在其他82%的情况下，公司会采取什么行动呢？最常见的做法是同事推荐。事实上同事推荐非常有用。在一个高管培训项目中，被同期学员认为是他们中最有管理才能的前30%的人，后来有14%被提拔到了公司高层，这与其余70%的人中只有2%被提拔到公司高层形成了鲜明对比。

为了更快更好地寻找到合适的内部候选人，从长期来看，你应该对内部候选人进行正式的评估——你可以针对某个具体职位考虑合适的人选；如果公司发展迅猛，你也可以把视角放得更宽一些。最后，如果你的组织规模足够大，你应该认真考虑建立一个全球员工能力档案库。

了解了内部候选人的选拔，我们该如何寻找外部候选人呢？

过去20多年以来，随着电子简历和招聘网站的激增，网络招聘呈现爆炸性增长。不过，网络有其明显的局限性。尽管技术使你能够搜査到候选人的各种信息，但这些信息的质量取决于网上信息发布者的能力和诚信度。在许多情况下，它们并不可靠。

招聘外部候选人的另一个常见途径是做广告。但这种途径存在很多弊端，每天我们受到无穷无尽的各种媒体信息的轰炸。除非你肯花大价钱做广告，否则你很难吸引最好的候选人的注意。其次，做广告是一种非人际间的接触，受众必须主动采取行动。即便人们注意到你的广告，仍然需要他们主动跟你联系才行。如果人们变换工作的愿望不是很强烈，一般不会主动联系你。

再次，受众的质量不理想。大多数对现有工作感到满意的人不会去寻找新的工作，因此不会关注招聘广告。关注招聘广告的人往往是没有工作或对现有工作不满意的人。结果就是，对广告做出反应的人数量很多，但质量不高。

最后，也是最糟糕的一点，做广告不太适合资深职位的招聘。广告在较低级别职位招聘时会发挥一些作用，但在高级职位招聘时作用就变得十分有限。因为，公司不想让别人知道自己的高层职位存在空缺，而在职的高管也不想为一则广告去冒险暴露自己。

根据我的经验，熟人举荐成为了触及候选人的一条非常有效的渠道，并且还能同时获得关于候选人的许多有价值的信息。根据通过熟人举荐了解到的对候选人的资质和求职意向的保守估计，我们发现，只需要少于15次的联系，就能够以非常高的概率获得至少一位候选人。

熟人举荐是一门艺术，只有通过实践才能掌握，并且必须发挥创造性，运用良好的沟通和人际关系技巧，才能充分利用你的资源。熟人举荐的总体策略是，不只要考虑谁是最好的候选人，而且要考虑谁可能认识最好的候选人。人们浪费了太多时间给不合适的候选人打电话。明智的做法是，及早联系可能认识好几位高资质候选人的人士。

在上面的篇幅中，我们重点探讨了如何在内外部寻找候选人的问题。除此以外，还有两个问题也非常重要。

优秀管理者与糟糕管理者之间的绩效差距，会随着任务复杂程度的上升而呈指数增长。因此，企业为高级职位寻找人才所付出的努力，应该随职位级别和工作复杂程度的增加而显著地加大。其中的一项重要工作，就是将候选人与标杆进行对比。谁是最好的参照标准呢？

以一家全球奶制品公司为例。几年前，该公司在寻找新CEO时，首先确定了新CEO必须具备的几项关键领导能力以及每项能力的目标水平。之后，他们花费大力气在全球范围内确定潜在的候选人。他们使用了一个简单却有效的方法，即给五项关键领导能力赋予一定的权重，然后对每一个候选人进行得分评价，并对候选人的关键能力进行定性描述，作为补充说明。这样严格按照标准进行评估，很好地帮他们找到了合适的人选。

在进行高管寻访的时候，什么情况下你该自己寻找候选人？什么情况下又应该从专业人士那里寻求帮助？

如果一家企业经常进行同一类型的搜寻，并且完全了解某个职位的要求和最佳人选需具备的能力，寻求外部帮助也没有多大意义。为技术水平要求很高的职位物色人才，常常就属于这种情况，因为对这些职位而言，专业的知识和技能是关键。一般说来，这些“硬性”的能力比“软性”的管理和领导能力更容易评估，因此，在这种情况下你通常不需要寻求外部专家的帮助。另外，在组织较低级别的职位，犯错误的后果没有那么严重，错误也更容易得到纠正。考虑到低层职位招聘的频率很高，建立专门的内部招聘部门比寻求外界的帮助更能节省成本。

但是，在某些情形下，你必须求助于外部的咨询顾问，包括专业的高管寻访公司。第一种情形是，一家企业为级别很高的职位物色人才，而这些职位将对企业绩效产生巨大影响。第二种情形是，当企业开始多样化经营、进入新市场、建立合资企业以及迎接新技术的出现等，需要设立新工作职位时，寻求外部帮助也是明智之举。在这样的情况下，组织可能不知道新职位所需要的关键能力，而且搜寻到的候选人很可能数量有限，也不太懂得如何评估他们。

当一家公司希望为寻找新高管广泛撒网的时候，专业公司也能发挥作用。比如在全球范围内进行高管寻访时，或者当公司处在一个较小的经济体中、必须到行业之外去寻求合适的候选人。

最后，除了上述种种好处，一家高管寻访公司还可以高度保密地进行外部搜寻。由于保密性得到了保证，有些本来不愿意见面的高管就会打消顾虑，而且这样能够使双方的谈话更有成效。

好，到这里，本节的内容就介绍完了。相信你现在已经知道如何在内部选拔候选人，和在外部招聘优秀人才的途径了。以及什么情况下可以自己完成招聘，什么情况下你需要寻求外界专业人士的帮助。

以上就是本书第五节——在哪里搜寻人才。恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。

接下来将为大家解读本书第六节——如何有效评估人才，我们下期见。