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本期将为大家解读《关键人才决策——如何成功搜猎高管》的第六节——如何有效评估人才。本书由机械工业出版社出版。
上一节我们说了在哪里搜寻人才，一旦你已经有了足够数量的潜在候选人，下一个任务就是根据具体的需要对他们进行深入的评估，确保他们有名副其实的能力。本节就为大家介绍如何有效评估人才。
在探讨什么评估方法最为有效之前，先让我们了解一下我们在评估人才时面临的关键挑战。这些挑战主要包括候选人的欺骗和面试官的仓促判断。在回顾高管人员虚构简历的案例中，常见的造假手段包括虚假的教育背景、夸大的经验、改换名字、为填补职业空白而编造不存在的公司、自己写的推荐信等等。
面试官的仓促判断，主要表现在如果你刚刚面试过一位候选人而且非常喜欢，你甚至愿意调整招聘标准以使这位候选人符合条件。但是前后两套标准不可能都是正确的。所以对人才进行评估的时候，我们需要特别小心，要有意识地避免做出瞬间判断。
人才评估有很多方法，这些方法要么有天生的不确定性（比如占星学和笔迹学），要么对复杂的职位不太实用（比如评估中心），要么因为不够具体而对复杂职位的招聘用途有限（比如个性测试）。面试是评估人才时最常见的方法。研究表明，在一个试图得到候选人相关信息的典型面试中，面试官往往倾向于在交谈中说大部分的话。这种做法显然是本末倒置了。在最初的阶段，首要目的是从候选人身上收集足够的信息，以判断候选人是否会在工作岗位上有成功的表现。
常见的面试过程通常是随意的、非结构化的，对要评估的能力和要问的问题没有做恰当的准备工作。然而，通过将面试结构化，可以使有效性提高到原来的两倍。这可以使面试成为最有效的评估方法，特别是对于复杂的高级职位而言。
过去的行为是预测将来行为的最好基础。因此，你首先需要确认你在寻找什么，并列出新工作所要求的关键能力素质的清单。然后你需要评估候选人在以往工作中取得的成绩，并从中评估候选人所展示出来的能力。通过将这些能力和新工作所需要的能力进行比较，就可以预测候选人未来的表现。
结构化面试有两种不同的方法。第一种方法是基于行为的问题，侧重于了解候选人在以往真实的环境中做了什么，可以评估候选人是否具有新工作所需要的能力素质；第二种方法是基于情景的问题，侧重于了解候选人在各种假定的与工作相关的情形下会做些什么。两种方法都要求做大量的准备工作，包括每一次面试的详细计划、确定需要评估的能力素质以及合适的评估方法。
然而，还有一些因素比评估技巧更重要。比如，大多数研究对主导评估的人关注太少、忽视了第三方调查，还忽略了应该进行多少次评估这个基本的问题。
在选择面试官时，鉴于职位工作的复杂性，要选择对职位相关的能力和经验比较了解的评估者。也就是要让高级领导者对候选人进行评估。在个人层面，其他的一些特质与较高的评估效度也相关，这些特质包括倾听技巧、理解非语言行为的能力、自我调整以及边谋划边行动的能力等。研究显示，最好的面试官的核心特征，是他们有进行一次完美评估的内驱力。那些能够对人做出正确判断的个人，除了掌握合适的评价方法，也需要具备人情练达的社交能力。
在评估人才时，还要注意不能忽略了第三方调查。不要推荐一位没有经过可信赖的第三方调査的候选人，而且提供核查信息的人必须是与候选人有过紧密工作联系的人。业绩出色的咨询顾问从来不推荐他们没有经过熟人核查的候选人。这些熟人了解相关候选人的实际工作情况，能够给咨询顾问极其丰富、客观、富有洞察力和可以信赖的第三方信息。我们应该记住无论我们在面试方面拥有多少经验，最终还是会有一些候选人能够愚弄我们和我们的客户——而这是我们不能承担的风险。
有效的第三方调査能达到三个目的。首先，第三方调查可以在早期使用以确认候选人基本的资历。其次，第三方调查能够消除明显的欺骗，以证实候选人自我阐述中所谈到的成就，并且核査候选人是否具有他自己所宣称的能力。最后，第三方调査帮助你对候选人的能力和潜力进行更细致的研究，目的在于再一次确认聘用决策的正确性，以保证候选人将来的成功，并且可以收集更多信息以帮助候选人加速融入组织的进程。
那么你该如何联系这些协助进行第三方调查的人呢？首先你需要决定给谁打电话，这取决于你需要评估的能力。前任雇主往往适合评估结果导向、战略导向、商业思维等方面的能力；同事往往在协作和影响力评估方面有发言权；前任直接下属可以对团队领导力以及其发展他人的能力进行评价。在任何情况下，不要把你自己局限于候选人提供的名单，相反要进行更多的核査。
在做最终的聘用决策时，最好的结果往往出自一个小型的、有能力的团队。仅仅让一个人做决策，可能没有太多的空间来推敲假设、与偏见做斗争以及在不同的候选人之间进行权衡。而太多人参与决策，则会增加合格的候选人被错误排除的概率，让候选人在冗长的面试过程中疲惫不堪，并且会降低团队做出正确决策的能力。应该避免让评估能力不足的领导者加入招聘团队，即使这位领导者的职位非常高。当候选人存在细微的能力差距时，你可以把他们的能力和组织可以提供的支持结合起来进行分析，以推敲在能力差距存在的情况下，候选人是否依然可以获得成功。遵循上述建议，你在做人才决策的时候就能够事半功倍。
领导者的人才评估技能对自己的职业生涯成功非常关键，同时对于公司的业绩也会有很大的贡献。当一个大公司的CEO职位悬而未决的时候，一个决定往往意味着公司获得或者失去数十亿美元的价值。为了使人才决策成为组织优势的一个关键来源，你和你的组织应该做到以下几点。
第一，确保你有高水平的评估者。不要把这个重要的任务分派给初级的或者资历不够的人，或者委派给没有正确动机的人（比如直接下属）。
第二，对评估者进行充分、有效的培训，遵循已经得到实践验证的评估和训练方法。
第三，在做出最终的人才决策的时候，确保对评估过程及支持每一项关键能力的真实证据进行复査。研究表明，那些知道他们的评估结果会被复査的面试官通常会做得更好。他们会更关注信息的收集，并且避免经常发生的偏见。
第四，不仅在做决策之前对评估结果进行复査，而且要在一年或两年之后对评估结果进行复盘。研究人才决策的结果是对评估者非常有用的反馈，能够帮助你了解评估者的技能，以及组织的评估管理能力。
第五，基于复盘的结果，乐意去撤销糟糕的人事决定。你不会每一次都正确。既然了解一个人的最有效方法是和他一起工作，那么入职初期的评估机制就和招聘机制同样重要。你可以通过持续的筛选，使得管理梯队中总是充满了出色的人才。
好，如何有效评估人才就介绍到这里，相信你现在已经知道评估人才时应该遵循什么原则和需要注意的问题，在今后评估人才时就能够更加高效和可靠，并能够聘用和提拔真正优秀的人才。
以上就是本书第六节——如何有效评估人才。恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。
接下来将为大家解读本书第七节——如何成功招到人才，我们下期见。
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