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本期将为大家解读《社交招聘》的第四节——社交招聘的五大应用场景。本书由人民邮电出版社出版。
社交招聘可以应用于不同的场景，本节重点介绍扩张型招聘、高管招聘、校园招聘、内推运营以及猎头合作这五大应用场景，这五大应用场景涵盖了招聘的不同情境和招聘工作的方方面面，我们一一来介绍。
首先来看扩张型招聘，很多公司都会遇到某个职位或者某项新业务人员需求量激增的情况，那么招聘经理应该如何运用社交招聘快速进行扩张型招聘呢？
第一步，要全程运用我们前面一节提到的“4个2”招聘法。盘点人才库、强连接、弱连接、枢纽节点以及招聘同盟会。盘点可以触达目标候选人的强、弱连接以及人才库中曾经与目标候选人共事过的人，通过脉脉和领英等快速添加目标候选人，盘点招聘同盟会中哪些成员的二度连接可以触达目标候选人。
第二步，在短时间内完成第一轮约见，通过第一轮约见进行二次精准匹配，再次对目标候选人进行精准画像。
第三步，重点关注目标候选人比较集中的公司，优先使用内推和逆向招聘法，思考如何触达与目标候选人有强、弱连接关系的人，想办法找到这些人中的枢纽节点，将目标候选人的强、弱连接转化为自己的强、弱连接。
最后，可以适时启用猎头、招聘外包等寻求外部支持。
扩张型招聘在带来大量人才的同时也可能会带来一些问题，招聘经理要警惕内推比例过高的情况，防范“小山头”现象。时刻关注业务需求和进度，避免为了招聘而招聘。尽量招聘能在业务创新与发展方面创造价值的“骨头”，避免招聘可替代性强且徒增成本的“肥肉”。
说完了扩张型招聘，接着来介绍高管招聘。高管招聘主要有六大步骤：
第一步，分析需求，锁定目标。招聘团队一定要结合公司的发展战略和现有人才情况确定招聘需求。在高管招聘中很容易产生“外来的和尚会念经”的臆断。一些公司在业务上遇到一些困难，就认为需要更好的人，结果那些空降兵既没有解决问题，还把整个公司搞得乌烟瘴气，让公司错过了最佳的发展时机。如果公司现有人才经过磨炼可以胜任相关岗位，就要优先考虑内部提拔，这样既培养了人才，又增强了团队向心力。
在明确了招聘需求之后，还要充分了解外部的人才市场以及竞争对手。不同的公司拥有不同的优势，有的公司技术领先，有的公司销售团队强大，有的公司善于做品牌推广。公司的优势各不相同，优势人才也不尽相同。只有对外部市场进行充分的了解，才能锁定目标公司的核心人才。
第二步，运用逆向招聘法找到目标候选人。锁定目标之后，就要了解目标公司，通过浏览公司官网或论坛以及参加沙龙、论坛等活动搜索目标候选人。很多候选人都有领英和脉脉账号，看看是否可以通过这些渠道联系上他们。同时，思考自己的枢纽节点和强、弱连接是否可以触达目标公司，尝试通过中间人找到目标人才。
第三步，思考什么是目标候选人的“钩子”和“胡萝卜”。这时需要运用三角共赢理论，思考两个问题：如何在找到目标候选人后与他建立连接？如何确定目标候选人想要的“胡萝卜”？很多高管不会直接表露出自己的诉求。不过，只要目标候选人愿意见面交流，就说明对方有一定意愿。
第四步，建立联系与面试。建立联系之后，若目标候选人有意愿，则进入面试环节。在高管的面试环节，除了常规的项目，还应该从六个方面对候选人进行重点考察，这六个方面分别是战略思考与执行、人才梯队建设与人才激励、团队文化与凝聚力打造、创新思维、决断力、统筹规划与资源整合。
第五步，对比候选人，做背景调查，做出录用决策。一般来说，招聘高管时，至少要有2~3位符合要求的候选人，才适合做出最终的录用决策。不要一碰到自己认为合适的人就做出决定。另外，要对候选人曾经任职的两三家比较大的公司做背景调查，考察他的实际能力是否与面试中表现出来的一致。
说完了高管招聘，接着介绍校园招聘。这些年，很多人都在说校招越来越难了，网络招聘渠道挤压了校招渠道的空间，现场人数越来越少，“面霸”层出不穷，即使发了Offer，最终能入职的人也没几个。但实际上，并没有哪种渠道能够触达真正优秀的学生。如何才能精准触达各大高校中最优秀的那批学生呢？我们可以将社交招聘和校园招聘结合起来，精准锁定校园里的优秀学生，通过社交的手段，与学校的KOL建立密切联系，从而达到招聘目的。
有人经过统计发现，一位学生找工作平均需要45天。如何在这45天里与目标候选人进行更多时间、更高质量的互动至关重要。我认为，进行3~5次接触是比较理想的，也就是说，至少要让学生在这45天中有3~5天接触到本公司，加深印象。第一次接触是建立初步印象。让学生了解本公司的优势，激发学生对本公司的向往。第二次接触是宣讲会。让学生了解公司的人才制度、发展空间、团队优势和薪酬福利等。第三次接触是面试。面试要专业、严谨，让学生在过程中有收获、有成长，可以有效地提升学生的体验。第四次接触是谈Offer。除了一对一的深入沟通，业务部门积极参与签约也很重要。第五次接触是在发出Offer后，只有持续运营，才能避免在发出Offer后人才被其他公司挖走的情况。
说完校园招聘，接着来聊内推运营。我认为，招聘不仅仅是招聘部门的事情，而是公司全体员工的事，第一责任人应该是各个业务部门的负责人。招聘经理想最大限度地挖掘外部人才市场往往需要借助内部推荐的力量。这里所说的内部推荐是指广义的内部推荐，不仅包括公司内部人员的推荐，还包括各种渠道中与我们有强、弱连接关系的人所做的推荐，例如面试候选人推荐、引导推荐等。
内推中“内”的真正含义是：招聘经理要多了解公司内部员工，多了解每天遇到的候选人及其背后的连接网，对现有的人才库和强、弱连接进行深入了解与梳理。下面列出几个有代表性的问题，大家可以试试能否顺利地答出来。各个业务部门的经理和员工过去曾经任职于哪家公司、哪个部门，担任什么职位？他们在这个部门的上级是谁？平级有几个人，分别是谁？下级有几个人，哪些能力强，哪些潜力大，哪些不能用？刚刚提到的这些人是否曾经在某家目标公司工作过？他们是否可以为你提供有用的资源？每天遇到的候选人有哪些在目标公司工作？他所在的部门有几个人？候选人的上级、平级分别是哪些人？
如果你对自己公司每一个人的背景和经历都足够了解，那么当你需要招揽目标公司的人才时，你就知道公司内部的哪些人是你的聚宝盆，哪些人愿意帮助你招到人才，哪些人容易接近，也就更容易通过他们与目标候选人建立连接。归根结底，了解推荐人的连接网才是内推的根本。
现在介绍本节最后一个知识点——猎头合作。在招聘过程中，猎头所处的位置和对猎头的要求主要取决于公司的预算、招聘经理的业务能力以及公司所处的发展阶段等。在一家比较成熟的企业中，对外部人才的获取应该由对本行业和公司业务有深入理解的招聘经理引导猎头完成，招聘经理应该持续关注猎头推荐的人才的质量、留存情况和绩效表现等。
一般来说，招聘级别较低的人员时不建议使用猎头。招聘一些高端职位时，要尽量使用猎头，以便对比不同的候选人，择优录取。
对猎头进行考核非常重要，尽可能做半年到一年的持续跟踪，优胜劣汰。招聘经理可以利用一个小诀窍对猎头推荐的人才进行初步筛选，这个诀窍就是在猎头推荐成功后做二次渠道分析。例如，候选人入职后，招聘经理可以询问候选人结识猎头的方式以及获取猎头信息的渠道，如果大部分候选人是从猎聘网、BOSS直聘等渠道获取相关信息的，那么招聘经理就要好好地反思一下自身存在哪些问题了。如果大部分候选人是猎头通过长期积累与跟踪结识的，则说明猎头的持续跟进能力较强、专业度较高。
要想做到与猎头合作共赢，招聘经理应该做好三点事项。
第一点，在合适的时间点、合适的职位上与猎头合作。招聘经理应该将公开渠道的所有相关简历看一遍之后再寻求猎头的帮助，这些公开渠道包括各大招聘网站、公司内部简历库、公司内部员工推荐以及脉脉和领英等社交平台。在合作初期，招聘经理必须向猎头提出明确的要求，包括哪些职位是需要猎头大力推荐的，哪些职位不是重点。
第二点，明确需要告诉猎头哪些信息。对公司情况不了解的猎头怎么可能说服候选人加入这家公司呢？招聘经理必须对猎头进行一定的培训，培训的主要内容包括公司概况、发展历程、企业文化、用人标准以及各种流程规范等。招聘经理还要提供招聘职位的目标候选人画像，甚至直接告知猎头目标候选人的姓名。这里需要强调，猎头所做的应该是招聘经理在短时间内做不到的事情，不应该让猎头长期承担招聘经理的本职工作。
第三点，用好猎头的二度连接网。猎头也可以成为招聘经理的枢纽节点，把他们的二度连接网最大化地利用起来是实现合作共赢最有效的方式之一。
好了，本节内容就到这里。我们分别介绍了：扩张型招聘、高管招聘、校园招聘、内推运营以及猎头合作。简单概括一下，扩张型招聘要全程使用“4个2”招聘法；高管招聘要用好胡萝卜思维，把握高管的真实诉求；校园招聘可以通过社交的手段，与学校的KOL建立密切联系，从而达到招聘目的；内推运营的根本是充分了解推荐人的资源和连接网，从而与目标候选人建立联系；猎头合作不代表招聘经理可以当“甩手掌柜”，要先对猎头进行充分的培训，明确告知猎头相关信息，还要定期评估猎头的质量。
以上就是本书第四节——社交招聘的五大应用场景。恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。
接下来将为大家解读本书第五节——招聘经理的个人成长。我们下期见。
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