有效学习，薄览群书。本期将为大家解读《干部管理》这本书的第一节——什么是干部。本书由中国人民大学出版社出版。

关于干部的重要性，经常被引用的一句话是毛泽东讲的“正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。”不仅是国有企业，华为、阿里等民营企业也将干部管理作为重要的组织方式。不过我们在咨询实践中发现，尽管不少人认同干部队伍建设、干部管理的重要性，但对于干部的定义不尽相同。那么，在不同称谓的背后，在中国的管理场景中，究竟是如何定义干部的？在企业转型升级过程中，干部应该扮演什么角色，发挥什么作用？这些值得大家深入思考。本节通过干部的定义、角色划分、领导力三要素、领导力模型的构建四个方面来介绍什么是干部。

“干部”一词最早源自法语，是个外来谐音词，意思为框架、骨干。随着时代的发展，干部的词义不断扩展。归纳起来，干部是在组织中担任一定管理工作的核心人才，履行计划、组织、沟通、协调、控制和激励职能；同时也要具备经营能力和管理能力，对组织绩效、个人绩效、员工绩效负责；还要在企业文化的传承、人才队伍的培养、企业的可持续发展等方面贡献价值。

为了进一步了解干部，需要知道干部在企业中扮演什么角色，从管理的视角来看，干部应该扮演五种角色：

第一种是自我管理者：干部首先要学会自我管理，而且自我管理的要求要远远高于员工，要能够践行组织对干部的职责要求。

第二种是文化管理者：干部对组织文化的传承与实现团队绩效目标同样重要。

第三种是团队管理者：干部要带队伍，要对团队负责，能够激发激活团队。

第四种是协作管理者：干部既要有部门内部的协作，还要有部门外部的协作。

最后一种是绩效管理者：干部层面不发挥协调作用，单纯依靠流程和部门间的运转是不可能实现绩效目标的。

按管理者的层级，可以将干部分为高层、中层、基层三个层级，分别承担企业领导者、经营管理者、业务执行与监督者的角色。

高层作为企业领导者，是企业发展方向的指引者、文化引领者，同时也是企业经营管理的最高决策者。高层干部以组织价值观的楷模、战略视野和卓越的领导力推动公司发展。

中层作为经营管理者，是企业业务的主导者、业务发展的资源整合者，同时负责各自所辖团队的人力资源管理。中层干部贯彻组织文化和战略，组织开展业务单元或部门的经营管理工作，实现管理和业务目标。

基层作为业务执行与监督者，是直面客户并提供解决方案的业务执行者，是提高团队价值的业务监督与指导者。基层干部忠诚尽责，率领部属完成具体管理和专业技术工作任务。

干部是企业的战略性资源，也是企业最大的财富，干部领导力建设关系到组织生死存亡。作者认为干部领导力建设主要关注三个方面：使命感、责任担当、能力建设。

首先介绍干部的使命：干部的使命追求与事业激情是企业从优秀走向卓越的不竭动力源泉。企业的活力来自人才队伍的使命感，卓越的组织由有共同信念者组成。有共同的信念、追求、价值取向，可以让组织和人才充满激情，让干部队伍做事奋不顾身，有奉献精神。企业最大的危机来自于干部缺乏使命感，激情衰竭，不愿持续奋斗。

企业如何让干部队伍持续保有使命感？可以从几个方面入手。

确定干部领导力模型时，将使命感作为重要的考量因素，没有使命感的干部，不能担任中高层领导干部。

选拔干部时，分类对待，中基层干部重点考察能力、素质、品德、业绩、价值观等维度，高层干部重点考察使命感。

激励评价干部时，通过文化和机制的作用，让高层时刻保持危机意识，自我批判，保持使命感和奋斗精神。

培养与发展干部时，将使命感作为考量的重要因素，优先给予有使命感的干部更多发展机会。

干部退出时，使命感缺乏的干部应主动让贤，同时不得担任正职职位。

干部领导力建设的第二个要素是干部责任：责任来自信念与核心价值观的坚守，组织应该由一群心怀责任感、具有责任担当的人组成，确保战略落地和方向正确。对于企业而言，责任胜于能力，责任是企业的生命线；对于个人来讲，责任是职业生涯的通行证，每一位干部都应该有对客户和组织的责任感。使命感和责任感作为日常的一种行为表现，很难依靠业绩评价方式判定，主要通过劳动态度来评价管理者是否具有使命感和责任感。

干部领导力建设的第三个要素是干部能力：责任是价值创造的前提，能力是责任担当的基石。不同时代、不同行业、不同企业对于干部能力的界定有所差异。总体而言，数字时代，领袖级企业的干部领导力包含六大要素：使命愿景感召力、跨界融合领导力、开放包容心态、生态共生战略思维、分享赋能领导方式、自我批判与自我超越的品格。下面逐一介绍这六个要素：

使命愿景感召力：干部队伍要能够坚定信念，牢记初心，不忘使命，通过对未来企业发展的系统思考，形成正确的经营假设，靠使命愿景感召一批志同道合的人，通过使命愿景的传播，让整个人才队伍产生激情，做事奋不顾身，力求实现发展目标。

跨界融合领导力：数字时代，干部队伍要具有前瞻性，能够洞察行业、客户、技术未来的发展趋势，走出传统经验曲线，从连续性思维转向非连续性思维，实现颠覆式创新。干部队伍要能够包括多元的价值诉求和多样的人才，通过布局整合全产业链，开放无界，利他取势，通过各类资源跨界融合，实现对称性、协同式发展。

开放包容心态：人才取代资本在价值操作中占据主体地位，吸引、激励、保留、发展人才队伍是干部的基本能力要求。只有有开放包容的心态，才能海纳百川，才能并存多元文化，整合人才、人物、牛人、能人为组织服务。只有有开放包容的心态，才能用比自己能干的人，才能懂得妥协，容忍他人缺点，包容创新性失败。

生态共生战略思维：数字时代，战略思维从零和博弈走向竞和共生，构建、领导并参与产业生态是高层级干部需要的核心能力。

分享赋能领导方式：去中心化、去科层、去威权化成为组织变革的趋势之一，在平台型组织模式中，干部不能再凭借权力和权威实施领导，而是要凭借资源整合及平台构建能力为员工赋能；干部不再是利益独享者，而是利益与权力分享者，是分享规则的守望者。

自我批判与自我超越的品格：勇于自我批判，才能走出经验曲线，才能有空杯心态。不断学习，适应环境变化，才能持续奋斗。

有效履职干部岗位，除了知识、技能、经验等维度之外，还应关注更根本更潜在的因素。麦克利兰的冰山模型提出，能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征就是能力素质。素质模型包括冰山上看得见的部分，知识、技能，以及冰山下的部分，价值观、自我形象、特质、动机等。

干部领导力模型也包括素质和能力两个方面，素质为冰山下的性格和价值观，能力是胜任干部岗位所需要的知识技能与能力要求。

下面来谈一谈企业如何构建基于素质和能力的干部领导力模型。

领导力模型的构建，采取定性和定量相结合的方式，综合采用现实归纳与未来牵引，以行为事件访谈法为主要建模依据，同时结合企业战略、文化演绎，以及企业相关文件和制度的导读，并借鉴优秀企业的管理者素质模型。具体分为四个步骤：

第一步——战略演绎：战略是组织发展的牵引，领导力模型首先要考虑的就是战略要素。根据企业战略和发展阶段，分析和演绎对干部提出的素质能力要求，是干部领导力构建的基础。

第二步——文化推演：企业文化是一种根深蒂固的价值观，可以在很大程度上指导企业员工的行为，并充当一个企业区别于其他企业的个性化标识。在实际运营过程中，企业文化决定了干部的行为习惯，决定了干部解决问题的思维方式，对干部的素质能力提出了不同的要求。

第三步——关键事件访谈：通过对优秀干部进行行为事件访谈，可以提炼优秀干部的素质和个性特点。行为事件访谈法的主要特点在于通过访谈对象描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关键事件，比如在产品设计、团队领导、分析问题等方面遇到的成功和失败的典型事件，他们在实践中的角色和表现，事件最终的结果和影响等，总结访谈对象的思想、情感和行为。

第四步——标杆企业学习：根据同行知名公司、其他行业优秀公司的领导力素质模型及部分理论研究成果，总结干部素质要求的普遍规律。

最后，将行为事件访谈中出现频次较高、反映公司战略文化要求、体现公司对领导者要求的胜任特征纳入模型，通过专家小组讨论加以验证，得到领导力素质模型。需要注意的是，要通过多次沟通与研讨，让各层级干部参与进来，共同优化领导力模型。

我们认为采用何种方法建模、选取什么样的样本、如何对胜任力进行命名和分类等都不是最重要的问题，重要的是建立的模型被使用者理解且深入人心，从而改变他们的行为和态度，提升工作绩效。

领导力素质模型构建完成后，最重要的是将它应用于人力资源管理，尤其是干部管理的全过程，通过制度和机制的稳定性与权威性加以落实，在日常管理中逐步提升各级干部的领导力。

本节的内容就介绍到这里，总结一下：在组织中从事管理工作的，能够带领队伍促进企业发展的核心人才和关键成员，都应该算作干部。干部应该扮演五种角色：自我管理者、文化管理者、团队管理者、协作管理者、绩效管理者。干部领导力建设的三要素是：干部使命、干部责任、干部能力。干部领导力模型包括素质和能力两个方面，领导力模型的构建包括四个步骤：战略演绎、文化推演、关键事件访谈、标杆企业学习。

以上就是本节的全部内容，恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。

接下来将为大家解读本书的第二节——干部盘点与干部选拔。我们下期见~