有效学习，薄览群书。本期将为大家解读《干部管理》这本书的第二节——干部盘点与干部选拔。本书由中国人民大学出版社出版。

上一节介绍了本书的第一部分内容——什么是干部，从本节开始，我们将介绍本书的第二部分内容——干部管理，干部管理一共有三节，分别是干部盘点与干部选拔、干部任用与干部培养、干部激励与干部退出。本节介绍的是干部盘点与干部选拔。

干部作为组织中的关键成员，对战略的实现起着决定性作用，而干部群体本身具有与其他员工群体相区别的特质，因此需要建立专门的管理体系以发挥干部作用，包括选、用、育、考、留、退各个环节及其管理机制。

干部管理的首要工作就是开展盘点，盘点的目的在于掌握企业当下及未来的用人需求、干部队伍的全貌，进而提出干部管理的工作规划，以及干部的使用建议，核心在于寻找差距。在管理实践中，多数企业的干部盘点沦为形式，常将述职和考核当作盘点工具，甚至没有干部盘点机制，完全失去了对干部队伍的实时了解和掌控。

这就导致企业提拔干部时对候选人的过往一知半解，缺少对干部的详细了解。

因此企业要建立干部档案，实现干部发展全过程留痕管理，增强管理针对性，为后续的干部盘点提供基础依据。干部档案的内容包括：干部的基本信息、工作履历、价值观评价记录、任职资格评审记录、选拔记录、培养记录、考核记录、薪酬记录等。

干部盘点不同于传统的人才盘点，强调组织与个人的双向盘点。干部是组织中的核心骨干，在进行盘点前，首先要对干部的载体——组织进行盘点。组织盘点主要从组织架构入手，考察整个组织层面的需求或者组织能力的变化，思考架构和能力的变化会带来哪些干部管理方面的变化。只有明确了组织架构，才能明确地开展干部盘点。

个人盘点主要关注胜任力标准、价值观、潜力标准、业绩标准、职业发展、离职风险等方面。盘点胜任力标准，主要由多类型干部组成评审委员会，采取“评价中心+综合盘点”的方式进行，胜任力标准的盘点结果可作为九宫格中的参考因素；价值观通常采取360度评估的方式，从上级、平级、下级、自身等角度出发，对各类型价值观进行评价；潜力标准主要对未来的发展潜力进行评判。例如，华为的潜力评价主要为学习力评价，包括变革敏锐力、结果敏锐力、人际敏锐力、思维敏锐力；业绩标准的盘点选择业务绩效和管理能力两个维度，采取自评、上级评估、参照评估等方式开展，其中当期业务绩效占比一般不低于70%，管理能力占比一般不高于40%，根据这些综合确定业绩标准。

干部盘点结果一般以人才九宫格的形式进行分类。九宫格用业绩潜能矩阵进行人才盘点，主要包括两个维度：业绩盘点+潜能评估。横轴是业绩或一些量化的结果，纵轴是潜力或素质。其中，潜力和业绩按照20%、70%、10%为分位值进行划分，分别对应高、中、低三个区间，也就是前20%为高区间，20%-70%之间为中区间，后10%为低区间。

通过九宫格工具，可以有效评判出超级明星、明日之星、表现出色者、中坚力量、稳定贡献者、表现尚可者、待观察者、绩效不佳者、未胜任者九种角色类型，分别对应不同的管理措施。在干部盘点完成时，要出具相应的干部盘点报告。报告包括干部队伍整体盘点情况，例如优秀干部群体、可提拔干部群体、需要培养能力干部群体、需调整岗位或淘汰干部群体等方面的统计分析。

干部盘点结果的应用主要包括三种类型，分别是：干部发展地图、干部发展计划、干部管理规划。

干部发展地图包括两个方面：个人地图和组织地图。个人地图主要为干部信息档案的盘点结果展示，包括姓名、当前职位、盘点结果、个人优劣势、发展建议、离职分析、目标岗位、准备度等类型信息。组织地图指针对各部门各管理岗位的人员现状及下一步发展建议进行盘点，便于了解干部全貌，为下一步干部管理确定依据。当企业将所有管理岗位纳入整个干部地图时，就对干部群体的现状、下一步发展建议和后备队伍建设等情况一目了然。

干部的使命责任和能力建设也要以干部盘点结果为基础，企业做好干部盘点之后，要针对每位干部制定个人发展计划。个人发展计划主要包括基本信息、个人现状总结、工作内容及培养目标等。通过九宫格，绘制干部管理地图和干部个人发展计划后，要有针对性地开展干部管理规划。干部管理规划包括组织架构调整计划、关键岗位干部选拔计划、干部轮岗计划、辅导改进与改进计划、晋升与培养计划。干部盘点的最佳状态就是心中有数，手中有图。心中有数，指对所有干部的价值观、业绩、潜能、素质、行为等方面有系统深入的了解，同时对干部队伍的结构和能力也有深刻了解。手中有图，指将岗位与干部进行联动，通过组织发展倒逼干部发展，通过干部发展推动组织发展，实现人与组织的有效协同。

干部盘点只是干部管理体系的第一步，在干部盘点后，要进行干部选拔。干部群体作为现代企业的核心人才，选对人尤为重要，但是，在日常的企业实践中，干部选拔经常会陷入各种各样的误区。比如，选拔唯“资历论”、“业绩论”或“学历论”，评价要素单一；选拔过程过于依赖主观判断，缺少客观依据，导致裙带主义和山头文化。总之，过分关注人治而忽视选拔的科学性和合理性。也有企业过分关注法治，一把尺子量尽天下英雄，最后误杀个性十足的企业家、经营人才和技术精英。干部选拔要系统思考，分步实施，通过法治打造干部队伍，通过人治遴选关键人才。

干部选拔有四大核心原则：

第一、赛马不相马，干部选拔重实绩

千里马常有，而伯乐不常有，企业构建选拔机制，就是靠潜规则来筛选组织中的千里马。企业要明确干部胜任能力标准，明确选拔规则，建立公开、公平、公正的选拔程序，构建赛马机制，选拔出优秀人才。

第二、比选择优，找最优的人才担任干部

干部岗位是组织核心中的核心，承载了组织的使命、责任、资源和机会，所以在企业人才金字塔中要通过“层层优中选优”的方式选拔干部，坚持按照岗位胜任标准选拔出最优秀的人才。在选拔干部过程中，要坚决避免论资排辈，不可打击优秀人才的积极性。同时，要杜绝任人唯亲，一旦形成派系，企业内部山头林立，会产生“庸者上，能者让”的现象，极易造成优秀人才的流失。

第三、业绩导向，干部要有成功经验

实践是检验能力的唯一途径，干部选拔必须坚持以业务为导向，成为干部必须具有基层经验。成功的业务经验能够帮助干部理解企业业务需求、人才需求，认识企业管理与业务融合中存在的问题，在管理中做到有的放矢。同时，成功的经验可以帮助优秀人才保持冷静，实事求是，提高问题理解能力和问题解决能力。

第四、内部为主，机会牵引人才发展

干部选拔要坚持内部选拔为主，内外结合；机会优先向内部人员倾斜，激发内部人才的积极性，打通内部人才的职业发展通道，形成内部良性竞争与轮动氛围，强化企业低一层级干部对职业生涯的期待感与成就感。当需要补充紧缺的专业管理人才时，可进行外部招募。从外部招募干部需要明确设置缓冲带，建议先任命代理职务，一段时间后再任命正式职务。

干部选拔首先要明确标准，一般包括任职资格标准、绩效标准、价值观标准、能力标准、品德标准等。任职资格标准包括学历与经验、知识与技能等。任职资格是指企业中员工承担某一职位或工作所必备的条件与能力；绩效是干部必备条件，上半年业绩良好及以上者方可参与干部选拔。绩效是直接体现干部管理水平与业务能力的要素；核心价值观是选拔的基础，只有认同企业核心价值观者方可参与干部选拔。

能力是关键成功要素，集团通过综合测评对干部素质、管理能力、专业能力进行评估。通过干部能力素质模型，实现最佳的人岗匹配，形成“能者上，庸者下，差者淘汰”的能力配置机制。同时，有效区分不同层级的干部能力要求，基层强化执行力，中层强化战略理解力，高层强化战略决断力；品德是底线，每家企业都有红线行为，对触犯红线行为者在干部选拔中实行一票否决制。通常企业更多地从干部商业行为的遵从方面考量品德，干部应遵守企业的品德标准，抵制贪污腐败、损公谋私等行为。

企业在进行干部选拔时，可以采取竞聘、委任、民主推荐、破格提拔四种方式，各种方式都有具体的方法步骤。

竞聘是指在进行干部换届选拔或当干部管理岗位出现空缺时，人力资源部门发布岗位选拔通知，由企业内部员工自愿报名申请、民主推荐确定候选人，人力资源部门进行资格审查后确定最终候选人，形成差额选拔比例，对候选人开展综合测评、面试答辩、候选人用人委员会评议，最终根据个人在整体选拔过程中的表现综合确定干部任用方案的选拔方式。

委任是指当部分关键中层岗位、高层岗位出现空缺时，由人力资源部门主导，按照管理者管理权限由提名人从空缺岗位后备池中进行推荐，人力资源部门负责考察并提交考察报告，由选人用人委员会评议并择优初定管理者，董事长确定最终人选的选拔方式。

民主推荐是党委及其组织部门根据工作需要和领导班子建设实际，按照规定的程序、范围和要求，组织有关方面人员推荐领导干部人选的方法和活动。民主推荐是党的群众路线在干部工作中的具体体现，推荐结果作为选拔任用的重要参考。

原则上管理者逐级提拔，特别优秀或者工作特殊需要的，可以突破任职资格规定或者越级担任管理者职务。干部破格提拔应该坚持：不对人才求全责备，用人之长，限人之短；常规性选拔一般干部，破格提拔高潜质干部。

对干部的测评包括职业履历分析、评价中心测评、结构化面试、潜能评估、关键事件评价、职业诚信考察。

履历分析是通过对被评价者的个人背景、工作与生活经历进行分析，来判断他对未来岗位适应性的一种人才评估方法；人才评价中心是把候选人放到一系列模拟工作情境中，以独立作业或团队作业的方式，通过多种测评技术和方法，观察和分析候选人在模拟的各种情境下的行为、心理、表现以及能力等素质。

结构化面试是由多个有代表性的考官组成一个考官小组，按规定的程序，对报考同一职位的考生，使用相同的考题进行提问，并按相同的追问原则进行追问；考生的行为根据事先确定的标准进行评定；面试的结果采用规范的统计方法记分；面试合格的考生按分数由高到低的顺序进入考核。

潜能评估指使用理论和量化模型，选择具体的管理情境对管理能力进行评估。针对特定管理岗位，要明确潜能评估的类别、潜力的层级，干部达到什么样的潜力层级才是合格或者优秀的。在进行潜能评估时，一般需要运用“培训+测评+问卷+面谈”的工具；关键事件评价是指认定干部与管理岗位有关的行为，选择其中最重要、最关键的部分来评定结果；职业诚信考察需要企业通过干部档案的细节来考察。职业道德和职业诚信是干部选拔中的重要红线，企业应重视干部档案内容的完整性、真实性，以及工作的连续性和稳定性。

最后总结一下本节的内容：干部管理的首要工作就是开展盘点，企业要建立干部档案，为后续的干部盘点提供基础依据。干部盘点强调组织与个人的双向盘点。个人盘点主要关注胜任力标准、价值观、潜力标准、业绩标准、职业发展、离职风险等方面。干部盘点结果一般以人才九宫格的形式进行分类。在干部盘点完成时，要出具相应的干部盘点报告。干部盘点结果的应用主要包括干部发展地图、干部发展计划、干部管理规划。

在干部盘点后，要进行干部选拔。干部选拔有四大原则：一是建立公正的选拔程序；二是层层选拔，优中选优；三是以业绩为导向；四是坚持内部选拔为主，内外结合。干部选拔首先要明确标准，一般包括任职资格标准、绩效标准、价值观标准、能力标准、品德标准等。干部选拔可以采取竞聘、委任、民主推荐、破格提拔四种方式，对干部的测评包括职业履历分析、评价中心测评、结构化面试、潜能评估、关键事件评价、职业诚信考察。

以上就是本节的全部内容，恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。

接下来将为大家解读本书的第三节——干部任用与干部培养。我们下期见~