有效学习，薄览群书。本期将为大家解读《奈飞文化手册》的第一节——我们只招成年人。本书由浙江教育出版社出版。

企业文化是奈飞获得成功的原动力。奈飞很早以前就认识到：在整个20世纪发展起来的那套复杂而繁琐的管人系统，是无法应对企业在21世纪所面对的挑战的。因此，他们的管理团队成员决定探索一套全新的管理方法，一套能够让员工充分行使权力的方法。

在《奈飞文化手册》这本书中，作者将奈飞公司的企业文化归纳为八条准则。第一条准则就是只招成年人。这里的成年人不是指生理上的成年，而是指能以一个成年人的心智去对待自己的工作与事业。本节就来揭秘这条令很多企业家和管理者大彻大悟的准则。

作为HR，我们在面试时肯定遇到过，来面试的新人态度诚恳地表示自己愿意努力学习。其实这就是典型的“学生思维”，而不是“成年人思维”。因为职场不是学校，老板也不会花钱请你来学习。

奈飞文化的第一条准则——“只招成年人”，之所以一下子击中了很多企业家和管理者的要害，是因为这些企业和管理者总是花费时间和精力去制定规章与流程，去限制和监控员工的行为，却没有在招聘时就想清楚，我们要招的是心智成熟的人，为什么要花时间去和一个思想幼稚、任性冲动的员工打交道呢？我们为什么要花时间教育员工不撒谎、不迟到早退、不可以无故请假呢？如果是一个心智健全的成年人，这些都不是问题。

招人就要招那些高素质和高度自律的人。人招来之后不用太花心思去管理他们，只要给他们足够的发挥空间，他们自然会创造出一个又一个让你惊讶的成果来。

今天的管理理念认为，如果想让员工提高生产力，就必须先用奖金来激励他们，然后让他们知道自己的行为是受到监控的，以便让他们保持做事的责任心。因此，很多公司都有部门目标、团队目标和个人目标，还有一套正式的年度绩效评估流程，用来测量绩效。

这种结构的逻辑性非常强，也非常合理。但是，仅有这些是远远不够的。对员工说：“如果你做X，你就会得到奖励Y”，这背后的假设是“系统是静态的”。但是，在今天没有哪项业务是静态的。更根本的是，尽管有奖励很不错，但是，没有哪种奖励能比为迎接挑战而做出重大贡献更具激励效果。

在产品开发中，如果有没用的东西，我们就把它去掉。那我们是不是可以用同样的原则来管人呢？

有这样的洞察，源于2001年奈飞经历的一次危机。当年，互联网泡沫的破灭将奈飞逼入破产的边缘，公司不得不裁掉三分之一的员工。然而，在此之后公司却发现，裁掉很多中层管理者不仅没有让公司的业务受到影响，还让每个人的行动速度都比原来更快了。

公司的管理层开始思考，也许取消那些不必要的政策和流程，把权力还给员工，他们还可以变得更快，完成更多工作。在这个想法的推动下，作者和公司的其他管理层开始了一系列的尝试。

就拿取消休假制度来说，这件事曾被媒体广泛报道。奈飞告诉员工，他们可以在自己认为适当的时候休假，只需要和他们的经理商量即可。后来公司发现，大家还是只会在夏天休一两周假、在节假日休息几天、在孩子参加比赛的日子休息一下，就跟没取消这项制度一样。

通过这次尝试，奈飞相信，公司可以放心地把权力交还给员工，因为他们会对自己的时间负责。之后奈飞还打破常规，在全公司前面宣布：将取消报销政策和差旅政策。希望员工运用自己的合理判断，来决定如何花公司的钱。虽然律师们说这会成为一场灾难，但我们认为如果真的变成那样，就再改回到以前的那套做法。然而又一次，我们发现大家并没有滥用这种自由。

当然，自由并不意味着放任，奈飞也非常强调纪律的重要性，因为那是保证公司正常运转的重要防线。有了纪律，全体员工才能够步伐整齐地往前走，有了纪律，才能让自由与责任发挥出最大的价值。

奈飞试验每一种能够想到的、可以把团队从不必要的规则和审批中解放出来的做法。有条不紊地分析哪些做法有效，以及如何才能让员工更具创新精神、更高效和更幸福，奈飞开始把这种新的工作方式称为“自由与责任的文化”。我们用了数年时间开发这种文化，直到今天仍在推动它不断进化。

奈飞文化的建立并不是靠开发一套复杂的、新的管人系统来完成的。大部分公司依靠建立一套指挥控制系统，自上而下地做出决策，同时又通过培养“员工敬业度”和“员工赋能”来调节这套系统。奖金和薪水与年度绩效评估关联；大型人力资源项目疯狂上马，就像近几年流行的终身学习项目；通过搞庆祝活动来建立员工之间的友情，让每个人都乐在其中；对那些表现不佳的员工实行绩效提升计划。人们认为，这些措施有助于员工赋能，提升敬业度，然后提升员工的工作满意度和幸福感。这些主流的管理实践看起来很有道理，但其实具有误导性。

管理并不是要在员工忠诚度、人员稳定和职业发展、提升员工的敬业度和幸福感方面做工作。这里面没有一项是管理应该做的工作。作者的主张是，管理者的本职工作是建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作。只有这一项工作是管理应该做的。

在奈飞，基本上取消了所有保守的政策和流程，这并不是一次性完成的，而是一步一步地，通过不断试验，在数年的周期里完成的。当然，这种激进的转型对一些公司来说并不可行。很多公司的管理者也不能随意地取消政策和流程。但是，每个公司和每个管理者都可以自由地采用奈飞过去常用的做法，这些做法是让奈飞文化变得自如灵活的核心。

取消政策和流程并给员工一定的自由度，并不代表我们的文化对所有人来说就是可以随心所欲地去做任何事。废除了繁文缛节之后，我们也会辅导所有层级、所有团队的所有人，要求大家在一系列基本行为上做到自律。尽管我从自己的词典里拿走了“政策”和“流程”，但是没有拿走“纪律”。事实证明了，在整个职业生涯中，我都和工程师们相处甚好，因为他们非常自律。当员工开始抱怨你试图实施的某项流程时，你应该深入地去挖掘一下是什么问题造成了他们的抱怨，因为他们痛恨无意义的繁文缛节和愚蠢的流程。不过，他们并不介意遵守纪律。

最后，总结一下本节的内容：一个伟大的团队是这样的团队：其中的每一位成员都知道自己要前往何方，并愿意为此付出任何努力。建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑战的成年人，然后，清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么。

以上就是本节的全部内容，恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。 

接下来将为大家解读本书的第二节——要让每个人都理解公司业务。我们下期见~