有效学习，薄览群书。本期将为大家解读《奈飞文化手册》的第二节——要让每个人都理解公司业务。本书由浙江教育出版社出版。

在第一节中，我们提到应该尽可能取消繁琐的流程和审批，当作者在这样建议时，总是会听到很多质疑的声音：“这怎么可能呢？那该怎么做呢？该拿什么来替代这些取消的规则、流程和审批呢？”本节就带着这个疑问来解释，如何通过沟通的方式取代政策、流程和审批？也就是奈飞文化的第二条准则——要让每个人都理解公司业务。

如果取消了流程、审批后，该用什么替代？作者给出的答复是：“通过对要做的工作情况进行清晰而持续的沟通。”比如清楚地告诉员工：“这是我们现在面临的情况，那是我们需要去实现的目标。”

管理者越是花更多的时间去详尽、透彻地沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境，那些政策、审批和激励措施就越不重要。即便你无法自由地取消那些政策、流程和年度评估，你依然可以就业务挑战和员工如何面对挑战展开更加清晰、公开、坦诚和持续的沟通。这样做会更加及时地提升绩效，并能灵活地调整工作目标。而且，还能鼓励大家提出问题和分享观点，引出价值连城的洞见，帮助公司完善产品、客户服务以及业务本身。

对每一位员工来说，能真正理解公司的业务是十分重要的。

在奈飞，我们成立了“新员工大学”。每个季度有一整天，每个部门的负责人都会来做一个小时的分享，讲解他们各自业务领域内的重大问题和发展。员工在新员工大学里可以听到详细的介绍，包括每个部门的指标和成果，这不但帮助他们深入了解了公司业务，还让他们认识了来自不同业务领域的负责人。更有意义的是，新员工可以向这些负责人提问。

类似的双向沟通是至关重要的。它相当于给各个层级的员工一种许可，让他们可以不受约束地提问并获得澄清，无论提问内容是关于管理层对他们的期望，还是关于管理层的某项决议。这样做不仅能帮助员工更好地获取信息，而且逐渐在公司内部注入了一种好奇文化。管理者也经常会因为有人问了一个好问题而收获一些重要的领悟。员工也因此能够站在高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。

在奈飞，由于业务发展非常迅速以及技术性非常强，时常会出现很多问题。当我告诉部门管理者，他们应该多多帮助团队成员来理解问题时，经常遭到反驳。这些管理者会说：“我试着跟员工解释过了，但是他太笨了，听不懂。”这时我总会回答道：“嗯，那是因为你把事情搞得太复杂了，所以别人理解不了。”我会告诉他们这样一条规则：就像跟你妈妈解释一件事情一样去解释一个问题。

用简单直白的方式对业务进行详细解释并不容易，但是这样做的回报是巨大的。在做咨询工作时，为了讲清楚这一点，我经常会询问那些带领客服团队的企业管理者：你们的客服代表对公司的业务运作机制了解多少？他们理解业务面临的最紧要的问题吗？他们对自己的工作为公司所贡献的利润了解多少？

任何一家拥有客服部门的公司如果希望客服团队高度敬业，第一步就是教客服人员阅读公司的损益表。但一般来说，客服人员是最后接触到损益情况的人。毕竟，大多数客服人员并不会在公司待很长时间，他们常常被摆在最底端的位置。

然而，所有的商业成功从根本上来说都是来自口碑营销的推动。和客户有直接联系的员工必须理解，他们和客户的每一次互动都会导致这个客户告诉下一个人要不要使用公司的产品或服务，而且这种宣传还是免费的。

客服团队的每一个人从第一天起就应该理解，他们为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。把这个搞清楚并不难，每家公司都测算过客户获取的成本，因为原有客户推荐而成为公司客户的每一个人，都为公司省下了一笔费用。每家公司都可以和客服人员分享这种信息，作为让他们了解整体业务的一部分。

当我建议公司与员工分享业务细节的时候，有时会得到这样的回答：只有聪明人才能够理解这种信息，也只有他们才需要了解这些信息。在高管中，常常存在一种偏见，他们认为理解这些信息是“MBA们的事”，而“其他人”不会对此感兴趣，也搞不懂这些信息。

我认为最好不要去臆想员工很笨，而是要考虑到另外一种情况：如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息。还有很多管理者认为，只有在员工晋升到较高级别后才能告诉他们有关公司业务的负面信息。如果得知部门陷入了困境，公司正在艰难地为一个新产品开拓市场，员工会惊慌失措吗？真的能够信任他们并告诉他们这么多信息吗？当然，有些信息还是必须要保密的，但是你绝对可以把公司目前所处的竞争的激烈程度以及面临的重大挑战告诉员工。

讽刺的是，公司和全体员工分享的有关战略、运营和成果的信息通常少得可怜。毕竟，现在上市公司的信息是完全公开的，那为什么财报电话会议上的投资者就应该比公司的员工更了解本公司的发展情况呢？我认为，公司如果能够面向全体员工举行一次类似财报电话会议那样的活动，是再好不过的。如果你不告诉员工公司的业务表现如何、战略是什么、面临的挑战是什么以及业绩如何，他们就会从别处获得这类信息，要么从同样信息不足的同事那里，要么从网上，而网络可是最喜欢传播谣言和阴谋论的地方。

那么如何做到与员工持续进行沟通呢？在奈飞，一开始我们都想着就做一套简单的PPT，然后一次次地拿出来播放。但结果是，每批新员工都有不同的问题，公司的业务性质和挑战也在不断变化。你必须持续地关注要传达的信息，并随时更新。

那么如何知道员工已经把我们讲的东西全搞明白了？我的测试办法是，在休息室或电梯里随便叫住一名员工，任何一个级别的都行，然后问他公司在未来6个月里要做的最重要的5件事是什么。如果这名员工能够飞快地把一二三四五都答出来，而且会使用你在员工沟通中用过的字眼。那说明你们与员工的沟通节奏是不错的。假如他们说不出来，就说明沟通的节奏还不够强。情况不断在变化，只有持续进行沟通，才是每位员工理解公司业务的前提条件。

最后，总结一下本节的内容：取消了繁琐的政策、流程和审批后，取而代之的是持续、清晰的沟通。让每位员工都理解公司业务是非常必要的，奈飞通过建立“新员工大学”，保持沟通的强节奏；通过双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会；让每一位员工了解，他们的工作是如何为公司做出贡献的。

以上就是本节的全部内容，恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。 

接下来将为大家解读本书的第三节——绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈。我们下期见~