有效学习，薄览群书。本期将为大家解读《奈飞文化手册》的第七节——按照员工带来的价值付薪。本书由浙江教育出版社出版。

大多数企业都希望按照市场标准来定位自己的薪酬，很多公司利用大量的资源，从一系列行业调研中获取薪酬信息。这些调研可能很详尽，但问题是人不是一个部件。调研中的职位描述可能无法涵盖全部。任何潜在雇员都可能拥有无法用调研来衡量的技能，比如良好的判断力和合作能力。因此，这种流程只能就市场环境给出一个基本的估测。市场需求不足以成为公司付薪的指南，因为它反映的是现在，而招聘应该是关于未来的。要找到真正心仪的人才，必须扔掉测算，对实际的市场需求做出应对。本节分享一下奈飞在薪酬方面的经验，奈飞文化的第七条准则就是按照员工带来的价值付薪。

我在奈飞首先做的事情之一就是把薪酬系统从反馈流程中分离出来。因为年度绩效考核系统除了费时和低效以外，并没有把薪酬决定中本该考虑的一些关键因素包括进去，其中一个因素就是员工在为公司工作时所培养的技能有多大的价值。

我之所以有这次启发，是源于一次经历。当时奈飞的员工因为高工资而被我们的竞争对手挖走，我听到谷歌给奈飞的一个员工开出了几乎比他现在的薪水高两倍的工资时，顿时大发雷霆。

这个员工的管理者惊慌失措，因为那个员工非常重要，他们希望能反制对方的条件。我坚持认为我们没有办法付给他那么高的薪水。我和他的经理以及几位副总裁在邮件里为了此事针锋相对。我认为：“不能因为谷歌比上帝还有钱，就让它来决定每个人的薪水！”这是我那一刻的想法，但是，某天早上一觉醒来后，我突然意识到这名员工一直在做一些相当有价值的个性化技术，世界上很少有人在这个领域有像他那样的专长。怪不得谷歌想要他。

这次经历改变了我们对薪酬的想法。如果严格遵照内部薪酬标准执行，实际上会损害那些最优贡献者的利益，因为他们可以在别处挣到更多。我们决定，不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水。我们也经常鼓励员工出去面试，这是发现奈飞的薪水竞争力水平的最可靠和最有效的方式。

我们也意识到，按市场顶尖水平的某个百分数来设定薪资范围，并不能确保我们可以招到我们需要的大量顶尖人才。按市场定薪不应该是将你的薪酬水平定在整体市场范围的某个固定水平上，而应该是在你要求的工作时间范围内，估算一个人为你带来的整体市场价值。

当前市场需求和薪酬调研都无法帮助你测算到未来员工将带给你的增加价值。我并不是说用薪酬调研做对标没有意义，但是我建议，少花点儿心思通过对比来判断别人是如何付薪的。最好是更多地思考一下你能为公司未来的业绩和发展支付多少薪水。

很多公司的人力资源高管经常对我说：“我们负担不起市场最高薪水。奈飞能够支付市场最高水平的薪水，因为奈飞正在蓬勃发展。但我们没有达到那样的发展水平，我们也没有利润。”这种说法很有道理。有些公司还不太可能让每个岗位的薪水都达到市场最高水平，至少在短期内不能。

那么，我建议识别出那些最有潜力提升公司业绩的岗位，然后尽可能招来能够招到的最好人才，给他们支付市场最高水平的薪水。设想一下，假如通过支付市场最高水平的薪水，你招到了一个极其聪明又富有经验的人，这个人能做两个人的工作，或者还能增加更大的价值，会怎么样。考虑一下众所周知的80比20原则在销售团队身上的应用，公司20%的销售人员可以包揽销售收入的80%。这条原则是不是能更广泛地应用到其他类别的员工身上呢？

贝恩公司做过一项研究，它分析了全球25家企业的人才分布，发现平均只有15%的员工是绩效“明星”。但是，最成功的企业和其他企业之间的一大差异是他们明星员工所在的岗位。

这项研究中提到：最好的公司有意地制造不平等，他们把明星员工集中在某些领域，因为这些人可以为提升公司绩效发挥最大的作用。这样做就保证了，对业务至关重要的岗位绝大多数都由一流人才担当。而在其他公司，明星员工被分散安排在了各个部门之中。

关于用市场最高水平薪水招聘明星员工，我经常听到的另一个反对意见是这些人的薪水会比他们的新队友高出太多。我理解这种不平衡看上去可能不公平，我也在奈飞遇到过对这种做法的反对。比如，我们想从另一家公司引进一位员工，他的薪水是团队里其他人的大约两倍。当部门负责人表示出质疑时，我就会反问：“这个新人会让公司发展更快，甚至是两倍速度那么快吗？如果我们不聘用他，你的团队里有谁可以替代他在公司的位置吗？”回答通常是：“不错，我们能发展得快很多。”“没有人可以替代他，因为大家都没有他那种经验。”

根据我的经验，如果你有意招聘你能发现的最佳人选、给他们支付最高的薪水，你会发现，他们为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水。

企业在试图克服市场压力、提高关键候选人薪酬方面采用的办法之一就是奖金，但奖金已经变得越来越复杂，越来越不合理了。

当我还在宝蓝软件时，我们打算聘用一个人，他家离公司大约50公里。用人经理告诉我需要给他的工作邀约增加一份搬家奖金。我很惊讶：“才50公里而已，而且他又不会搬家。”那名经理说：“他会喜欢这个的。”当然，人们都希望有一辆新车，但这是否意味着你就要给他们一辆车呢？

记住一件事：你在工作邀约信中放的签约奖金并不是工资的一部分，只是一个一次性的签约奖金包，而且你认为在下一年评估员工工资时，这笔钱不应该被包括进去。但是，对员工来说，这笔钱一定会被考虑进去。他们的工资从10万涨到12万，你再额外给他们2万，然后，在下一年你给他们涨薪6%，于是他们的工资从14万变成了12.72万，你认为他们会高兴吗？

企业往往坚持认为工资和其他薪酬都应该保密。他们之所以隐瞒这个信息，部分原因是太多公司的薪酬都低于市场平均水平，他们还认为，某些员工一旦知道他们比那些做着有同等工作价值的工作的同事挣得更少，他们可能要求涨薪或者跳槽。毫无疑问，薪酬是人们最喜欢私下抱怨和八卦的一件事。但是，这恰恰是让薪酬更加透明的一个好理由。信息开放可以让你向员工解释为什么别人的薪水会如此支付。

如果薪酬差异背后有良好的依据，是可以提升你的绩效文化的。如果你没有一个可以和大家公开分享的依据，那你或许应该认真考虑一下你们的薪酬是不是存在问题。

长久以来，我一直相信，确保薪酬合理的最佳途径之一，就是针对薪酬和背后的理念展开公开对话。人们认为披露薪酬容易助长不良行为的一大原因，是薪酬经常不够理性，它更多的是建立在老板对员工的喜好或员工的年资上，而不是建立在对结果的贡献上。

假如员工的薪酬是建立在实际贡献上的，那么你就可以对那些质疑的声音说：“我知道她一年挣32万，这看起来和你的工资不成比例。但是，当公司陷入非常棘手的情形中时，有5次是她把我们拖出来的。这就是她的明智决策对公司的净价值。”当然，实行这种公开制度必须非常小心，需要充分地沟通这些数据以及薪酬背后的依据。

最后，总结一下本节的内容：奈飞认为应该按照员工带来的价值为他们付薪，不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后的；如果你认可了员工的价值，就不要让他在离开时才获得应得的薪水；如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位；建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断。

以上就是本节的全部内容，恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。 

接下来将为大家解读本书的最后一节——离开时要好好说再见。我们下期见~