有效学习，薄览群书。你好，这里是三茅听书频道，用一杯咖啡的时间与你共读好书。本期，我将为大家解读《领导力梯队：全面打造领导力驱动型公司》这本书的第一部分，从管理自我到管理他人，本书由机械工业出版社出版。

“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一阶段都要掌握特定的领导技能，本节要与大家分享的便是关于第一个领导力发展阶段的内容。

当人们被提升到第一个领导岗位时，他们常常认为自己有成功的把握。作为业绩出色的员工，他们的努力得到了认可和回报，有理由为此庆祝，他们打电话给家人，在最好的酒店聚餐庆祝，信心满满地认为自己已经为新岗位做好了准备。

实际上，第一次担任经理要想获得成功需要一个重大的转变，也就是说，你的工作成果不再是通过自己亲自做去获得，而是通过下属和团队的努力去获得。这要求我们必须停止考虑自己，把精力放到关注他人和团队上，这个阶段的转型可以概括为以下三个方面：

一、界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。

二、通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。

三、建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。

要成功实现这个阶段的工作理念转变，比通常想象中的更具挑战性。我们发现很多一线经理的工作理念都停留在“管理自我”阶段，他们仍然把大部分时间用在喜欢和重视的专业技术工作方面。因此，在把一个人提拔为一线经理之前，首先要评估一下他们放弃部分专业技术工作，重点从事管理工作的能力和意愿。通过安排组长或者项目经理的职位，考察他们对别人的成功负责的能力和意愿。在做出任何正式任命前，评估此人是否可以从帮助别人取得成功中获得满足，并足够珍视它以获得持续努力的动力。

新任一线经理要实现顺利地转型，需要有效的方法。下面分享的几个方法有助于他们为转型做好准备，观察他们是否成功转型，支持他们克服转型中出现的问题。

这些方法之间可能有某些交叉，接下来逐一进行分析：

方法一，准备：让初任经理清楚地知道新岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训。这一步听起来比较容易，也经常被忽略。重点是，初任经理需要清楚了解新岗位的具体要求，而不是泛泛的要求。
方法二，监督：确认初任经理在转型中是否遇到了困难，困难是什么。监督的方式可以是旁听初任经理与下属的沟通，看看他们是否展现出必要的领导技能。也可以向其他员工进行了解，直接下属可以提供评价上司是否胜任的真知灼见。

方法三，干预：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果他们遇到困难，就采取措施帮助解决。

我们刚刚讲了新任一线经理转型的内容及方法，那么，又是谁来负责初任经理的转型呢？

我们都知道，新任一线经理培训在各公司都很普及，但培训不是灵丹妙药，人力资源部门不可能开发出某种培训项目，帮助新任一线经理神奇地实现领导力转型。

因此，这次转型的直接责任在他的上司，上司需要学会如何指导初任经理实现转型。

由于一线经理是各管理层级领导者的来源，这个问题就显得尤其重要。如果你的公司正面临各层级领导人才的短缺问题，那么其源头就在于一线经理的培养出了问题，更不要指望从基层向其他层级输送领导人才。解决这个问题的关键在于一线经理的上司，在第三节，我们将讨论他们的领导力转型。

有些人可能会好奇，如果我有两三个直接下属，那我算是一名一线经理吗？

答案是否定的。你至少要花一半的时间在管理工作上，才算得上经理。如果你大部分时间都用于从事技术工作或专业性工作，那你只达到“管理自我”的最高层级。

最后想和大家分享一个令人不安的趋势：企业经理越来越多，直接下属却越来越少。我们都理解，晋升是对业绩突出的个人贡献者给予的回报。但由此带来的问题是，对于新任经理而言，管理工作很少。他们并没有真正学会如何管理，只是徒有经理的职务，却不会真正地管理工作。

他们可能会期望未来获得新的晋升，但是他们并没有对此做好充分的准备。

如果管理职务代表的是地位而不是一系列的管理工作要求，公司的管理就变得“形同儿戏”。

希望各位HR明白，把晋升作为对高绩效个人贡献者的一种回报，将给公司的管理带来巨大的麻烦。

以上就是《领导力梯队》一书的第一部分，从管理自我到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变。

接下来的分享是领导力梯队一书的第二部分，从管理他人到管理经理人员，我们下期见。