有效学习，薄览群书。你好，这里是三茅听书频道，用一杯咖啡的时间与你共读好书。本期，我将为大家解读《领导力梯队》这本书的第二节，从管理他人到管理经理人员，本书由机械工业出版社出版。

相对第一阶段而言，领导力发展的第二阶段经常被忽视。尽管它是构成一个公司管理基础的重要基石，选拔和培养了公司未来所有的领导者，但很少有公司在领导梯队培养体系中做好这个环节。

与第一阶段工作最大的不同是，第二阶段是纯粹的管理工作。在第一阶段，经理人员仍然要承担一部分个人贡献。但在第二阶段，部门总监不再需要直接做出个人贡献。他们必须掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。同时，他们必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极地给予支持。

在这个阶段，几乎不会出现专业能力很差的情况。因为大多数担任部门总监职务的经理，都具备良好的专业技能。总监的提拔常常与他们担任一线经理时的出色业绩和专业技能密切相关，所以，在这个阶段，领导力转型失败的原因常常是在领导力的核心技能方面出了问题。关于这点，我们归类了五种部门总监错位的现象：

错位现象一：授权问题：一线经理常常存在这类问题，有时可以敷衍过去。但随着领导层级的提升，授权不足的负面影响将越来越大。部门总监自己承担了太多的工作，不断受到工作的烦扰，没有足够得力的下属经理可以帮助他。由于决策集中和决策缓慢，工作的进度变得缓慢。

错位现象二：绩效管理问题，这个问题在于，部门总监很少向下属一线经理提供反馈，没有给出正确的努力方向，下属不确定真正的目标是什么。换句话说，部门总监不能有效地与下属经理沟通。

错位现象三：团队建设问题，总监仅仅把下属经理当成个体，而不是把他们组织成高效的团队，无意之中助长了个人主义，影响了团队的信息共享和协同支持。

错位现象四：思维模式的问题，部门总监们没有充分考虑新岗位的领导力转型，他仍然像一线经理一样开展工作，而没有意识到自己是一个经理人员发展的教练和导师，也很少对战略和文化层面的问题表现出兴趣。

错位现象五：选拔“自己人”，部门总监经常有机会选拔下属经理。遗憾的是，他们经常选择和自己相似的下属。这不仅导致了人员结构不够多元化。部门总监也经常挑选自己的朋友或者从前的下属，而不是挑选真正有能力胜任一线经理岗位的人。这种做法可能引发重大灾难，因为这些人通常不会挑战提拔自己的总监，从而不会给工作带来新的视野和理念。

那么，部门总监到底该做什么呢？以下四种领导技能至关重要：

一是选拔和培养有能力的一线经理。

二是让一线经理对管理工作负责。

三是在各部门配置各种资源。

四是有效协调自己的直接下属部门和其他相关部门的工作。

下面，让我们分析一下上述每项技能，以及相关的时间管理和工作理念。

第一种能力：选拔和培养有能力的一线经理：部门总监需要学习如何有效挑选经理人员，虽然选择熟悉的人员或者与自己相似的人比观察、考验备选人员要容易得多，但是如果部门总监不在这方面投入足够的时间，他们就不能培养出选拔人才的能力。

而培养一线经理是一项创造支持性环境的艺术，这意味着，允许他们犯错但不允许失败，总监需要艺术性地运用权力，激励和指导下属经理，而不是贬低或者打击他们的积极性。部门总监要清楚地知道给予批评的最佳时机是私下而不是公开，就事论事，而不是批评一个人的性格或者智力水平。

第二种能力：让一线经理对管理工作负责，部门总监工作的一部分，是调整那些不称职的一线经理。这比调整普通员工困难得多。

调整一名普通员工的理由往往很清楚，业绩不佳或者他的价值观不符合公司的要求。

但调整一位新任经理或者将其解雇，则涉及很多无形的因素：不够重视管理，或者没有在管理方面花足够的时间。部门总监需要及时发现这些问题，并进行调整。让业绩不佳的一线经理继续待在原有的岗位，将会阻滞领导梯队的源头，流失业绩出色的优秀员工。因此，总监需要懂得何时进行人员调整。

第三种能力：在各部门配置各种资源，对于部门总监来说，学会资金调拨、技术资源配置、人员配置以提升业绩，是一项需要通过实践才能掌握的艺术。

第四种能力：有效协调部门工作部门总监必须打破部门藩篱，让信息共享，相互团结协作。他们要从只重视某个特定部门的功利心态，转变到对各部门一视同仁。

学会正确的提问是部门总监一个非常微妙的技巧。

最常见的情况是，他们是这样询问一线经理的：“你什么时候能完成这个项目？”或者“为什么产品质量会有问题？”

当总监这样询问问题时，一线经理会负起责任，完成这些工作。这些因为非凡的个人能力得到提升的一线经理通常的做法是，恢复到原来的员工角色。

因此，部门总监应该问的是管理和领导方面的问题。例如，“你应该怎么做才能保证项目能够按时完成？”或者“你手下的员工对质量标准理解多少，你如何保证产品可以达标？”这些问题则会引发不同于上述的回应，能帮助一线经理聚焦于正确的工作。

不能向一线经理恰当地提问，将抑制一线经理的发展。

以上就是《领导力梯队》一书的第二部分，总的来说，在第二阶段，部门总监如果只重视个人贡献和部门工作，而忽视对其他部门和公司整体的贡献，那么他们的角色转变将非常困难。通常的情况是，一线经理还没有实现领导技能、时间管理能力和工作理念的转型就被提升为部门总监。

结果，虽然他们坐在部门总监的岗位上，却干着一线经理的工作，从而导致上下级管理不通畅。由于没有经过一线经理岗位的足够历练，他们仍然认为个人贡献大于管理工作，结果阻碍了管理流程。他们不仅长期持有这种错误观念，而且还将这种观念灌输给下属经理人员。

希望大家在听完本节的内容，能够拥有提拔真正具有领导潜质的人才，而不是提拔那些专业能力出色的员工，并拥有从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念。

接下来的分享是领导力梯队一书的第三部分，从管理经理人员到管理职能部门，我们下期见。