有效学习，薄览群书。你好，这里是三茅听书频道，用一杯咖啡的时间与你共读好书。本期，我将为大家解读《领导力梯队》这本书的第三部分，从管理经理人员到管理职能部门，本书由机械工业出版社出版。

从管理经理人员到管理职能部门，也就是从部门总监到职能部门主管，这是一个很大的晋升。

整个职能管理领域拥有众多职责，其中最重要的职责就是制定职能战略，职能部门主管这个层级的战略有着五项具体要求：

要求一：长期思维，职能部门主管必须制定出长期战略，而部门总监则要制定出与长期战略相吻合的计划。

要求二：觉察最新发展动态　这对职能部门主管是一个挑战。职能部门主管要积极掌握技术方面、经营方面和专业方面的最新进展，这一点非常必要，会直接影响到他们部门对企业竞争优势的贡献能力。职能部门主管需要利用网络和其他工具了解那些能让他们的部门保持或达到优势地位的新进展。

要求三：全面了解商业模式的细节、长期的战略方向和目标，这个要求看起来似乎显而易见，而且易于实现，事实却并非如此。新任职能部门主管通常只是片面地了解甚至误解这项工作，有时是因为他们在各自的业务领域工作太久而缺少与外界沟通。成熟的领导者能够意识到他们必须把握整体而不是那个让他们觉得惬意的细节。

我的部门业务要实现的目标是什么？在这个业务领域，如何才能实现赢利？是否能为公司的竞争优势做出贡献？这些都是职能部门主管需要回答的问题。

要求四：将职能部门的所有方面纳入战略思考，职能部门主管要转变他们之前的时间管理方式。过去，他们可能只花很少时间来了解那些他们不负责的职能领域。

但现在，了解其他职能领域是必需的，并且他们要花很多时间。不管一位职能部门主管的直接下属多有能力，他都要负责将所有的零星意见整合成切实可行的战略。如果没有足够的知识，他无法有效地做到这一点。

要求五：在不同职能领域进行权衡的能力，这要求职能部门主管识别不同职能部门之间的联系。有时这些复杂的联系必须通过持续的对话才能发现。因此，职能部门主管需要花时间与他们的直接下属交谈，了解他们的每个团队如何与其他团队很好地合作。职能部门主管还要了解战略和系统思维，这样才能将他们正在负责的事情与更大的业务问题和目标联系起来。

除了制定职能战略，如何进行有效沟通也是这个阶段领导力的必修课。

在新晋主管的过去的职业生涯中，他一般已经具有自己的沟通技能，但现在是要从交谈转变为倾听。

这个层级的领导是信息密集型的，如果一位部门主管没有充分利用所掌握的事实和想法就做出决策和政策发布，这将会造成领导梯队的严重阻滞。

从外界的客户、供应商和行业分析家以及内部的同事那里征求意见和信息是必要的。

在公司内部，必须给予每位员工平等的倾听机会。在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对必要的，这是建立“纳谏能力”和在危险与机会出现前觉察它们的唯一方法。举办这些倾听会议时，部门主管们应该积极倾听并且开放思想，这样才能回答以下问题：

员工们都在做什么工作？他们是否得到合理的管理、发展、奖励和指导？他们是否对业务战略、赢利模式和短期重点工作有足够的了解，以便正确地开展工作？他们目前是否有面临什么问题？

倾听是成熟领导者的特征之一，积极的倾听需要耐心、共鸣和平易近人。显然，职能部门主管也需要和他们的员工交流。

在这个领导层级上，管理人员不可以沉默寡言、独断专行，也不可以只与他们的直接下属交流。由于要了解更多层级的想法，职能部门主管必须要与各级管理人员和所有下属部门的职员交流。互联网的高度发达促进了一些对话的实现，但是仍无法替代面对面谈话和由此产生的情感成分。这就意味着职能部门主管需要在倾听方面投入更多的时间，减少在一般性事务上所花费的时间。

职能部门主管必须掌握多种倾听技能。例如，他们既要聆听说出来的内容，还要领会那些言语背后的话外音。他们要留心大家回避的话题，以及解决特定问题时犹豫不决的态度。他们还要能够反复将谈话内容与谈话对象的背景联系起来，这是指对话中的每个人都有其自己特殊的假设和经历，这些假设和经历塑造了他们的谈吐风格。在进行绩效评价时情况更是如此，一个人可能认为某项业绩很出色，而另一个人可能觉得很一般，这取决于他们的背景和经历。职能部门主管要学会在交谈时考虑这些不同的背景，以避免误解。

如同更低层级的领导一样，这个阶段一样会出现一些错位现象，主要有以下三个方面：

方面一：无法从项目运作导向转变到战略导向。这包括：缺乏经营业务的整体思维、缺乏长期考虑，过多关注短期、缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略、忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划。

方面二：不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作。这包括：花很少时间与不熟悉部门的人员交流或处理相关问题，把大量时间花在熟悉领域的人员和事情上；在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱；自己所属的职能部门内的人员流失率高于正常比率。

方面三：作为领导者的表现不成熟。体现在一是不愿意承担领导者的职责，更乐于扮演事必躬亲的管理者和执行者。二是不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属。三是不能授权，必须掌控所有事情或者是授权过多，缺乏有效的控制系统；四是倾听和表达方面的沟通能力很差，除了与亲信下属打交道。

成为职能部门主管的过程比我们之前所描述的更为棘手。新任职能主管必须理解他们不再是职能部门的一员，而已成为该职能部门的领导者。

履行职能工作，例如解决最难的技术或专业问题，已不再是他们的职责——不管这些任务有多么重要。这样的工作应该是让部门总监或更低层级的人员来完成，要知道，当部门主管解决了最艰难的技术或专业问题，其他人员就不会学习如何解决这些问题了。

以上就是《领导力梯队》一书的第三部分，在职能部门主管这个阶段，我们需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通。

接下来的分享是领导力梯队一书的第四部分，从管理职能部门到事业部总经理，我们下期见。