有效学习，薄览群书。你好，这里是三茅听书频道，用一杯咖啡的时间与你共读好书。本期，我将为大家解读《领导力梯队》这本书的第四节，从管理职能部门到事业部总经理，本书由机械工业出版社出版。

第一次担任事业部总经理意味着一个巨大的挑战，这可能是所有六个领导力发展阶段中最大的挑战。这不是简单掌握新的领导技能和时间管理能力的问题，事业部总经理将不得不改变他们的思维模式：从重视主管职能部门的作用到全面重视所有部门的作用。

转变思维方式，这看似容易，其实很难。虽然所有的领导力转型都需要转变思维，但这一次是里程碑式的转变。从范围广度、权衡利弊到时间分配、内部决策、外部决策等方面都与以前有质的不同。

职能部门主管关注的是能够做什么？能否得到订单？能否设计和优化薪酬方案？能否按时交付产品？但是，事业部总经理必须关注完全不同的一系列问题：如何实现业务增长？如何提高赢利能力？如何增强竞争优势？

问题的复杂性远远超出事业部总经理个人能够处理的范畴。有些职能部门主管在依靠个人能力时，可以获得成功，但是，担任事业部总经理却不行。单打独斗就要遭受失败。

事业部总经理需要把部门经理整合成团队，而不是各行其是。任何公司都有大量的复杂问题，需要运用多种方法综合治理才能解决。

一个人力资源问题或许也是战略规划和预算问题。事业部总经理要整合强有力的团队并领导它，让每一位成员都高效工作。只有这样，才能成功地解决遇到的复杂问题。

在事业部总经理的领导力转型过程中，需要面对许多新的挑战，其中最难的莫过于如何处理各方面的复杂问题。而接下来分享的协同三角形分析工具，对于理解复杂性非常有效。

协同三角形模型是由战略方向、人员能力、组织能力这三方面组成：

战略方向包括：产品，市场，竞争领先性，客户等，针对战略方向我们可以这样提问 ，比如：我们有适销对路的产品吗？我们在正确的市场中竞争吗？我们的竞争优势能够继续保持吗？我们的业务定位有差异性吗？我们选择的客户细分市场合适吗？

人员能力则包括经验、技能、思维模式、视角，基于人员能力，我们可以这样提问，比如：员工是否具有创新精神？我们能否设计出符合客户需求的产品？我们是否有客户导向的思维模式？我们是否清楚要在哪些方面竞争？我们的目标又是什么？

而组织能力则包括组织结构，工作设计，工作流程，权力配置、人员配置、组织文化等，针对组织能力我们可以这样提问：比如：面向客户需求，我们的市场潜力如何？我们的产品研发部门是否获得了足够的授权？我们的成本是否太高？面对挑战，我们的各部门是否有效地组织起来了？

这个三角形模型展示了事业部总经理的主要工作职责、所需要的知识以及各方面的相互关系。把这些知识转化成工作计划和行动，就能很好地解决工作中的复杂性。
例如，如果市场份额下降，或者业务没有获得应该的市场份额，事业部总经理通过这个三角形考察相关影响因素，提出合理的问题，问题的答案就可以成为事业部总经理决策的重要依据。这种方法有助于避免为了获得市场份额而采用降价之类的单一行动。

事业部总经理过去在部门层面形成的习惯、思维方式、日常交流和工作关系，难以通过短时间改变。不过我们总结了三项关键行动可以帮助事业部总经理顺利实现领导力转型：

第一步是调整时间表。新任事业部总经理的上司或者人力资源顾问需要投入大量时间帮助他调整自己的时间表，包括留出专门的时间进行战略性的思考和制定工作计划，拜会重要客户的高级管理人员，而不是一般的销售联系人，与直接下属尤其是曾经的同僚一对一地深入交流，评估跨业务的关键流程，倾听基层人员的意见。新任事业部总经理可能感到驾轻就熟，但是他们对这些问题理解的视角发生了改变，不再从部门的角度而是从整个事业部的角度来看问题。

第二项关键行动是建立自己对关键人员和员工群体的评价标准，同时清楚地阐释这些评价标准。原先基于部门的评价标准，需要尽最大程度地由基于事业部业绩的评价标准取代。

第三项关键行动是明确他们希望做出的贡献。当任期结束的时候，他们希望听到别人如何评价自己？这些答案包括快速成长、卓越领导力、市场领导者、当他们明确努力的方向时，他们将全力以赴去获得有助达成目标的技能。

以上就是《领导力梯队》一书的第四部分，从管理职能部门到事业部总经理。这个阶段的重点是转变思考方式，从赢利和长远发展的角度评估计划和方案，一个事业部总经理经常犯的严重错误是，没有认识到创建一个业务导向的团队是他的主要工作之一。此外，每一位事业部总经理都应该有全局思维，而不是只考虑某个部门。

事业部总经理能够也必须辅导直接下属，确保他们理解和接受事业部战略，并把各部门工作与事业部战略紧密相连。放任部门各自为政或者不能达标，是一个严重的错误。

接下来的分享是领导力梯队一书的第五部分，从事业部总经理到集团高管，我们下期见。