有效学习，薄览群书。你好，这里是三茅听书频道，用一杯咖啡的时间与你共读好书。本期，我将为大家解读《领导力梯队》的第五节，从事业部总经理到集团高管，本书由机械工业出版社出版。

在讨论集团高管的领导力要求之前，让我们首先分析一下他们必要的工作理念。
理念一：集团高管的成功是间接的成功；理念二：管理和培养事业部经理，理念三：把业务部门与整个公司联系起来。

集团高管工作的有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属及其业务取得成功。
这对于那些雄心勃勃，以业绩为导向的集团高管来说，是一种全新的工作理念。正如一位满腹牢骚的集团高管说：“我觉得自己无事可做，远离了具体的业务工作，那正是我最喜欢也最擅长的事情。现在，这种工作的乐趣已经一去不复返了。”

成功的标准和以前不一样了。集团高管需要判断事业部总经理的战略管理能力和授权能力，以及推动项目的进度。这是一种新的领导能力。

下面三个问题有助于判断集团高管的工作理念是否实现了有效的转变：

问题一，集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？

这个阶段的工作目标不再是亲自发展业务，而是创造合理的投资组合。合理配置资源可是一项关键能力，集团高管要学会重视这项能力的培养。这意味着需要权衡利弊：是选择投资发展一项业务，还是选择在现有成熟业务中获取最大利润以发展其他业务？如你所知，与完成单项业务相比，这项工作更加复杂、模糊。

问题二，集团高管能否在与直接下属共事中把他们培养成真正的事业部总经理？

集团高管可能犯的最大错误是越俎代庖，过多承担了事业部总经理的职责，凡事亲力亲为，而不是放手让事业部总经理自己做出决策。这个问题与集团高管的工作理念有关。先前的工作让他们重视与直接下属的密切联系与互动，现在他们需要退居幕后，扮演苏格拉底式的教练型领导。

集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。善于从班子成员中选拔未来的事业部总经理，是一项非常重要的能力。这并不需要天赋，只需要用必要的时间观察下属的业绩能力和动机就可以。通过授权下属管理和协调跨部门的工作，观察他们的表现，并与其深入沟通。如果集团高管愿意把时间花在上述工作中，他们就会对事业部总经理的才能做出准确的判断，这将形成集团高管可以信任的领导团队，而不必越俎代庖地亲自运营业务。

问题三，集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？

许多集团高管把注意力集中在少数的业务部门。过去，他们看重的是具体的业务部门的业绩，但是这种视角将成为公司总体战略的障碍。集团高管需要多角度思维，充分考虑各方面的需求和问题，形成一个总体方案。关注长期结果而不是短期利益，这对集团高管而言非常重要。事实上，新任集团高管难以适应的共同点就是，工作缺乏短期的激励。他们说，每天回家不能感受到从前每天工作的成就感，这让他们感到很不舒服。现在，大多数成功来自于长期的努力。享受延迟满足是高管成熟的标志之一，否则，他们将陷入亲力亲为的具体工作。

另外就是，集团高管对各业务部门的赢利负有责任，也掌握着资金在各业务之间的调拨。事业部总经理的视野相对狭隘，专注于特定的产品和市场，而集团高管不得不保持一个更加宽广和客观的视角。在决定资金调拨之前，他们需要对每一项业务成功的风险进行评估，他们必须判断哪些产品增长潜力巨大，学会进行准确的财务分析。

虽然有许多行为可能显示出集团高管工作存在问题，但最严重的有以下四种行为。
行为一，像事业部总经理一样工作：最常见的情况是，集团高管为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理的工作，改变产品和服务。这些行为都表明，他在领导力转型中遇到了困难。这种行为带来最明显、最令人不安的现象是，每个层级的领导都越俎代庖，做着下一级领导的工作：事业部副总经理像部门总监，部门总监像一线经理。

行为二，维持一种与集团公司对立的关系，一些集团高管回避公司层面的工作，似乎那些工作令人生厌。上任之初，他们把大部分时间花在远离总部的具体工作上。结果，他们对公司总部形成负面的看法，使用像“象牙塔”、“瞎指挥”这样的词来表达他们的不满情绪。如果一位集团高管说，“这不是业务型高管工作的地方”，那么我们就知道他在领导力转型中遇到了困难。集团高管应该投入大量的时间——大约1/3的时间，处理集团公司层面的事情。如果他们用在这方面的时间只有5%～10%，一定是某方面出了问题。公司高管需要重视公司的需求，如果他们没有努力去理解并做出反应，这就是一个糟糕的信号。

行为三，忽视新机会，不要轻易判定一位集团高管没有马上对主管业务的新机会做出反应，因为他获得新领域的必要知识需要时间。熟悉一个行业，需要几个月的探索、研究和分析，然后集团高管必须识别新的问题和机会，发展新业务，或拓展现有业务以把握新的机会。抱怨这些工作没有必要或者对相关的艰苦工作退避三舍，这样的领导者很难实现领导力转型。那些只关注现有业务的领导者，也非常有可能失败。

行为四，放弃培养事业部总经理的机会，就像我们之前说的，培养事业部总经理，是集团高管的一项重要职责。如果他们不花时间与直接下属经常沟通，或者不重视对他们的培养，这就表明集团高管没有履行好自己的职责。事业部总经理是公司利润的主要贡献者，也是公司高管的后备军。如果集团高管像家长一样指使他们，告诉他们做什么、如何做，这种行为是典型的一线经理的水平，而不是集团高管的水平。

本节的最后，我们来了解一下如何识别一位事业部总经理是不是集团高管的合格候选人？

关于集团高管选拔，我们可以观察到的标准包括：业绩优异、出色的战略能力、有效的人才培养、对客户满意充满激情和敏锐的商业头脑。

而真正微妙的指标有三项，第一项是通过支持公司重点倡导的工作、愿意共享资源、践行公司的价值观、为公司层面工作安排专门的时间，展现出对公司成功的关切。

如果一名事业部经理成功地管理好了业务但却忽略了公司整体利益，那他可能并不是集团高管的最佳人选。

拓宽思路和学习范围是另一项关键指标。他能否提出让事业部总经理尊敬的大的发展思路？他能否发现业务中必须尽快弥补的短板？他是否有兴趣并且真正向其他事业部学习？集团高管在业务组合战略方面的工作，要求他们跳出现有业务的局限去思考和学习。

第三项指标是同僚之间的影响力。集团高管候选人应该能够使同僚们确信某个新项目是值得投资的。他们必须和事业部总经理建立信誉和信任。在集团高管层面，他们必须具有思想领导力。

以上就是《领导力梯队》一书的第五部分，在这个部分我们了解到从事业部总经理到集团高管，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划。

接下来的分享是领导力梯队一书的第六部分，从集团高管到首席执行官。