有效学习，薄览群书。你好，这里是三茅听书频道，用一杯咖啡的时间与你共读好书。本期，我将为大家解读《领导力梯队》这本书第六部分，从集团高管到首席执行官，本书由机械工业出版社出版。

当公司高层领导力出现问题时就会影响全公司,一位首席执行官，如果没有完整地经历所有发展阶段，他的工作可能不仅影响其直接下属的工作绩效，而且会影响公司全体员工的业绩表现。他不仅不能有效地培养其他管理者，也不能胜任首席执行官的岗位。

领导力发展的第六阶段，转变更多地集中在经营理念而不是管理技能方面。首席执行官必须确认自己的角色和职责。作为一位组织的最高领导，他必须是一位有着远大抱负的思想者，同时善于建立公司的运行机制，推动公司实现每个季度的业绩目标，并确保公司长期战略目标的实现。

权衡取舍是首席执行官日常的功课，他们必须学会适应和掌握这门艺术。此外，敏锐地觉察并熟练地处理外部利益相关者关系、重大的外部变化以及积极主动地加以应对，变得越来越重要。首席执行官必须具备重视外部关系的视角。

此外，首席执行官必须团结一批业绩出众、雄心勃勃的领导人才，虽然知道他们中的某些人觊觎首席执行官的职务，却仍然重用提拔他们。通过各种沟通方式激励公司全体员工，是首席执行官最重要的职责之一，也只有首席执行官才能做到。

要知道，即使是最成功、最有才华的集团高管，担任首席执行官也是一项严峻的挑战。接下来让我们来探讨一下首席执行官面临的四个重要的领导力挑战。

挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展

首席执行官必须学会重视短期目标和长期目标，平衡两者之间的关系，并投入大量时间实现两者之间的平衡。

挑战二：设定公司发展的方向

为了理解这个挑战的无限性，试想如何把公司平稳地放在一个动荡不定的地球表面。地壳频繁地移动，只有具备相应的专业知识和直觉，才能找到平稳的地面。首席执行官必须做出以下决策：公司去向何方？行业的变化是什么？商业模式是什么？竞争格局是什么？

实际上，第六个领导力阶段要求首席执行官仔细评估他们以前从未做过的、想起来就令人生畏的工作。不止一位首席执行官曾经告诉我们，这是他们第一次在设定战略方向时感到信心不足。首席执行官想要取得成功，至关重要的是，必须高度重视承担的风险，擅长深思熟虑，精于处理复杂问题。

挑战三：培育公司的软实力

每个公司都是一个社会性组织。两三个人一起工作，就会形成积极的或消极的关系。管理好这种社会关系与工作环境，是首席执行官最重要的职责之一。同时关注这些软性问题，并努力实现硬性的业绩，并不是每一位首席执行官都能够做好。

与以往不同，首席执行官必须激励员工，释放各层级员工的潜力，尤其是基层员工，他们是业绩的直接完成者。如果不把合适的人放到合适的岗位，没有公司能够兴旺发达。选拔合适的人并持续不断地提升他们的能力，也是首席执行官的重要职责。他必须不断地问自己这些问题：我们在选拔优秀人才方面做得有多好？我们在给予正确意见反馈时有多么坦率？我们在及时消除人岗错配的问题方面，愿望有多么强烈？我们在保留业绩出色人员、快速提升他们、正确奖励他们有多么重视和擅长？

挑战四：执行到位

不同于普遍的看法，成功的首席执行官并不一定是精明的战略家或者卓有远见。但是他们必须让公司的战略执行到位。要做到坚持执行到位，首席执行官需要经常问自己下列问题：

问题一：我了解公司正在发生的事情吗？执行力要求从最重要的事情获得最新的进展信息，他们应该密切关注公司的总体运行状况，并据此采取行动。

问题二：有人把坏消息告诉我吗？在有些公司，员工们害怕告诉首席执行官坏消息，也有一些公司的首席执行官不愿意听到坏消息。如果坏消息不能得到及时处理，累积到一个危机的临界点，首席执行官就不可能完成业绩目标。

问题三：我的团队高效而充满活力吗？如果高管团队四分五裂，这代表首席执行官遇到了大麻烦。当高管团队不能建立共识，实现相对容易的目标时，首席执行官将不可能创造出让人接受的业绩。

如何培养一名首席执行官？不可越级这四个字就是答案。

成为首席执行官的路径有很多条，但无论哪一条，都应该让领导者经历领导力发展的每一个阶段。越级担任首席执行官的领导者，将为缺乏必要的经验而付出代价。

他们可能从未学会重视他人的成功，或者驾轻就熟地管理多个业务单位。各个领导力阶段培养的领导技能、时间管理能力和工作理念，都会产生持续的影响，帮助首席执行官培养出全面的领导力。

让集团高管转型为首席执行官的措施之一是让他们主管公司的人力资源。业务型高管对此不屑一顾，他们越是看不起人力资源，就越需要这方面的历练。仔细研究、深入分析、长期计划和测量评估，都是担任首席执行官的基本功。主管人力资源可以培养他们这方面的能力，这也将加深他们对人力资源部门工作的了解和认可，一旦成为首席执行官，他们就能够更好地重视和开发公司的人力资源。

最后，我们来解答一个大家一定关心的问题，那就是，如果一个人并不渴望成为首席执行官，他又要如何运用领导梯队模型来规划自己的职业生涯呢？

关于这个问题，答案其实很简单。要知道很少有人能够完整经历领导梯队模型的6个阶段，绝大多数员工也没有想过要成为首席执行官。

考虑你的职业发展的最好方法是在领导梯队模型中找到最适合你的位置。如果你的职务为你提供了足够的回报和挑战，那么就不必追求新的晋升，除非你真的理解并愿意接受下一个领导力阶段带来的挑战。要避免职业生涯的最后一份工作带给你的只有地位、金钱和权力，但工作本身却并不开心。工作与能力的最佳匹配才能带来幸福和真正的成功。

以上就是《领导力梯队》一书的第六部分，我们明确了第六阶段的领导力转型必须具备重视外部关系的视角。

接下来的分享是领导力梯队一书的第七部分，问题诊断：识别领导梯队模型中的潜在缺陷，我们下期见。