有效学习，薄览群书。本期将为大家解读《HR+三支柱》的第六节——体系架构的选择：SSC的设计与实践。本书由中国人民大学出版社出版。

前面我们介绍了HR三支柱的COE、HRBP的特点跟搭建方法，今天我们接着来讲最后一个支柱，SSC的起源与发展之路。

首先我们来看，什么是SSC？

SSC一般指共享服务中心。作为一种战略性业务架构，共享服务以客户服务和持续改进的文化为核心，实现价值导向服务，促使组织在更大范围内，甚至在全球范围内能够集中精力于其核心能力，从而使各业务单元创造更多的附加价值。最早使用共享服务中心这一管理模式的是美国福特公司，20世纪80年代初，福特就在欧洲成立了财务服务共享中心。随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构。90年代初期，惠普、道尔、和IBM也相继做出这样的决定。国内企业海尔集团、新奥集团、中国网通等也正在使用共享服务中心管理模式。

为什么SSC会受到这么多名企的青睐，它究竟有什么特别之处？

戴维·尤里奇在1995年提出：传统人力资源管理中，80%的时间投入只产生了20%的价值产出，而且标准不一、效率低下。日常行政性工作占据了大部分HR的时间，所以我们很少有精力去接触政策执行、战略分析等核心工作。但从附加值角度来看，战略分析产生的附加值是最大的。这样会束缚了HR的创造性与工作积极性，也阻碍了企业的发展速度与规模。此外，企业内不同区域的人力资源从业者分别从事行政性事务，各个部门内部也存在人力资源相关工作的重合。在这样的管理模式下，既增加了企业的人员成本，又产生了各地各部门人力资源相关服务标准不统一的问题，降低了工作效率和专业性。

而SSC可以通过人力资源管理“云转型”，重新整合人力资源从业者的工作职责，使得企业运营模式呈倒三角形。SSC将原本分散在组织内各业务单元的传统人力资源角色、职责、过程等内容聚集起来，全部交由SSC进行标准化统一处理。在这种人力资源管理格局下，原本被行政性事务束缚的人力资源从业者得以解放，将日常行政工作和执行工作交给SSC进行标准规范化操作。这使得人力资源从业者有更多的时间精力投入到战略分析、宏观管理上，真正做到为企业带来更多的附加值。

除了对人力资源从业者个体的影响，SSC对于提高整个人力资源部门结构的灵活性也有重大贡献。SSC释放了人力资源部门的传统事务性工作，让整个部门更专注于战略性人力资源管理。人力资源部门不再仅仅局限于员工招聘、培训等传统职能，作为一个战略贡献者，把更多精力集中在业务和组织改进上，逐步聚焦于员工能力的提升、团队建设的发展和战略绩效的落实。

对于业务部门而言，SSC的建立意味着业务部门可以享受到更专业化和标准化的服务。SSC通过集中服务，建立起统一的服务标准和流程，通过专业分工打造专业化的队伍。这样避免了以前由于各业务单元人力资源工作交付标准的不统一造成的不公平，以及执行标准不一致造成的偏差。此外，SSC是管理支持部门，它与业务单元是服务与支持的关系。SSC通过与业务单元之间的有效沟通，深入了解业务单元的需求，及时解决业务单元的当务之急，不仅提高了员工的满意度，也促使业务部门更安心工作，无后顾之忧。

不仅如此，SSC还整合了企业集中化管理和分散化管理方式，创建了一种集中式的服务功能。SSC通过有效整合专业的人力资源管理，形成了规模效应，消除了重复性工作；通过合并相应的标准化、自动化流程，从规模中受益，降低了企业的运营成本，提高了企业的运作效率。

尽管SSC有巨大的价值潜力，但数据显示，企业自建SSC的失败率接近70%，即便成功建立并正常运转，平均耗时也有5～6年。这是因为，企业在构建SSC时，需要承担巨大的成本风险跟时间风险，除了需要适合的组织规模、结构等外部条件，还会面临观念改变、权力迁移、结构调整、流程梳理、人员调配、文化融合、业绩衡量以及激励实现等内部问题。

那我们要怎么搭建一个良好运转的SSC呢？

首先，我们需要思考企业是否适合建立SSC。企业在决定构建SSC之前，应思考自身是否正处于不断发展及变革过程中，是否因组织业务的需求急需人力资源转型？企业内是否存在资源分散和配置不均的现象，需要资源共享与整合以提高效率、降低成本？这些问题的答案决定了企业是否急需以及是否适合搭建SSC。

其次，需要有一个准确的核心价值定位。从企业的角度出发，企业需对SSC的存在价值有清晰的认识，HR三支柱的发展应得到同等重视，三者互相支撑、共同发展，不能因只着重发展某一支柱而致使HR三支柱成为“一条腿”。从HR管理者的角度出发，应明确以业务需求为导向的自我定位。人力资源部门不应局限于从自身角度确定SSC的模式与定位，而应积极主动地了解业务部门的具体需求，以真诚的态度从业务的角度考虑问题，从而更好地服务业务部门，为企业创造更大的附加值。

搭建SSC离不开强大的技术支持，包括IT技术的提升、SSC的内容设计、交付模型的设计三个方面。

IT技术支持SSC的平台运营、数据分析。SSC的一个主要任务是为全公司人力资源政策的制定提供数据和信息，通过电话中心或内部网络与直线经理和员工互动。在进行这些大量标准化或者可以复制的工作时，必须用到远程信息技术。这些信息技术的应用依赖于组织IT技术的提升。

SSC的内容设计决定了它是否能有效解决公司的效率问题。人力资源部门通常为企业其他业务单元提供三类服务：事务性服务、专业性服务、战略性服务。其中，事务性服务主要指大量理性的、规模敏感的服务，如工资计算，而专业性或战略性服务则要根据具体业务部门的情况来设计，如绩效考核方案的设计。除了根据工作内容进行服务分类，许多跨国企业还将地域层级因素纳入分类的标准。之所以要进行服务分类，是为了分析当前人力资源部门内部资源与时间的分配情况，哪些资源被众多部门共享，哪些工作是重复性的、可批量处理的。企业需根据自身的情况设计共享服务内容，切不可盲目模仿，直接照搬别人的模式。

SSC的交付模型决定了整个SSC能否有效运行。目前最受青睐的共享服务交付模型是分层服务模型，它把人力资源员工的工作角色分成三个层次：第一层是人力资源前台办公人员和呼叫代理，这一层的员工直接与客户接触；第二层是人力资源顾问，负责提供关于特定职能规则的更详细的帮助；第三层是人力资源专家，负责解释更复杂的政策和战略层次问题。在该模型中，人力资源大部分的日常行政工作可以通过第一层得到解决，第二、三层的SSC员工则负责政策规划及战略性活动，如薪酬福利的规划等。企业可以根据自身的实际情况来设计共享服务交付模型，这个模型不仅决定了未来SSC员工的工作方式，也明确了每个层级员工的能力要求。

同样，我们再来看看SSC员工的胜任素质：不同企业对胜任力的侧重点有所不同，胜任力模型因此分成不同的维度。作者依然是采用行为事件访谈、参与式观察的方式，去得出SSC的通用胜任素质条目，包括：专业知识、法律政策知识、产品知识、执行力、情绪管理能力、逻辑思维、沟通协调、流程管理、需求管理、客户服务意识、红线意识等等。

以上就是今天的全部内容了，恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。下一节为你分享的是“人力资源管理的三大新趋势”，我们不见不散！