有效学习，薄览群书。本期将为  大家解读《新任HR高管如何从0到1》的第三节——建立激励导向的绩效制度。本书由中国青年出版社出版。

在企业中，员工不管多么辛苦，如果缺乏效率，没有做出业绩，那一切辛苦皆是白费，一切付出均没有价值。同样，Y公司聘请林枫过来当HRVP，也是想通过人力资源管理，来辅助公司的业绩，让企业效益变得更好。

作为新上任的HR一把手，林枫也需要通过绩效工作来表现自己的能力。今天我们接着来看，林枫是如何在Y公司建立起一个激励导向的绩效制度的。

首先，为了营造“全员一杆枪”的氛围，林枫在公司推行全员绩效目标，统一管理语言。他先是制定了绩效管理方案，并在与各业务部门主管沟通的基础上，对不同事业部采取不同的绩效考核方式并设计了差异化的绩效目标模板。然后，他还组织制作了一份详细的绩效管理主题赋能材料，对主管及员工分别进行深入浅出的讲解。

为了起到带头作用，林枫组织HR团队先把HR部门自身的绩效目标设定好，并逐个与员工进行沟通并签字，然后发布内部公示邮件。该公示邮件同时发给了其他部门的主管，让其他部门看到一个标杆，学习参考如何去做绩效目标，并在一定程度上监督HR部门的工作，或者给HR部门提出建议。通过这种方式，林枫在公司内形成一种绩效管理的文化；而通过绩效管理，公司内形成了统一的管理语言。

但在推行绩效目标的时候，有些元老的态度十分敷衍。这让刚开始推行绩效目标的林枫很尴尬。因为高层是表率，他们的绩效目标做好了，才能往下分解；他们不做，下面的人就会效仿。

怎么办呢？林枫想了一个办法，他在会议通知上写上一个环节：让高层在例会上集体评审各自的绩效目标。这样高管们只能硬着头皮提前准备，毕竟要让他们走上台去讲，而且CEO也在现场。这样，林枫利用组织的力量，解决了高层元老设定绩效目标的事情。不仅如此，林枫还推动了新上任的高层管理者试用期转正的述职，以及所有高层管理者的年终述职。在述职时，管理者需用结果回答三个问题：我如何为客户创造价值？我持续提升组织效率？我如何帮助员工成长？通过回答，可以考察出管理者是否为公司的经营成功创造价值，是否为组织绩效做出贡献。

要想让绩效真正落地，从上到下的管理是不够的，还得有激励制度，这个激励有很多种，最实用的还得是绩效工资。

以前，Y公司员工的薪酬结构中有20%的绩效工资，但每个月都是按已完成绩效发给大家。林枫决定把员工的绩效结果与绩效工资挂钩。怎么挂钩呢？有人建议把20%的绩效工资拿出来，变成一个绩效工资的池子，每个季度绩效考核后，大家就在这个绩效工资的“池子”里分。但这样会引发大家的抵触，因为每个月都先扣了20%的薪酬，员工的损失感很严重；而且绩效工资池的概念会让员工觉得“我的钱少了，是跑到了你的口袋里”，这是相互割肉的关系，会造成同事关系比较紧张。

针对这个弊端，林枫成立了一个专项小组进行讨论和优化，最终确定了更合理的方案：首先，不提前扣减薪酬中的绩效工资，但会做季度考核，上一季度的绩效考核结果会应用到下一季度的绩效工资里。其次，每个人的绩效工资是和自己的季度绩效结果挂钩的，是乘以一个系数的关系，而不是从大池子里面分。这样就解决了员工之间相互竞争的关系，变成了绩效工资只与自身绩效相关。最后，公司额外加了一部分激励的增量进去，绩效优秀者不仅可获得原有20%的绩效工资，还会获得5%～20%的超额绩效工资激励。该方案还确保了90%的员工是可以拿到原有20%绩效工资的，有40%的员工是可以获得超额绩效工资激励的，所以正向激励效果特别好。

这种通过动态调整的增量绩效工资的方式，有点像临时调薪，但激励效果比调薪更好。因为直接调薪之后，员工一开始会很高兴，但很快就会失去感觉。而这种把季度绩效结果用于月度超额绩效工资的做法，可以充分激发员工的积极性，形成导向冲锋、不断追求优秀绩效的效果。

除了绩效工资，林枫还推动了公司做项目奖方案，让项目经理有分钱的权利。

各项目团队在达到季度签约销售目标之后，会有一定比例的项目奖提成。这个项目奖是分成销售、售前、实施三个阶段，每个阶段对应比例不同。这是按阶段区分的项目奖，而不是按岗位来分的，也就是鼓励项目组成员参与项目各个环节，在各环节做出自己的贡献。比如你的岗位是销售，如果参与了售前的工作并有所贡献，你就可以分到售前阶段的奖金，这打破了岗位的界限。

那么，项目奖的分配依据呢？公司建立了工时系统，在系统上可以看到每位员工把时间、精力花在了哪个项目上。最终是参照员工的工时投入，以及员工在项目中承担的角色，进行项目奖金的分配。公司把项目奖分配的权限授予了项目经理，项目经理根据量化的工时数据，结合他们观察和记录的员工绩效贡献结果，进行项目奖的分配，并说明分配理由。

但是，如何让员工觉得项目奖分配是公平的，这很考验项目经理的个人能力。为了确保项目经理能够更好地分钱，公司组织了专项培训，以此提升了项目经理分钱的能力。

在Y公司的激励体系中，原先几乎都是基于结果来进行激励，林枫认为这个激励体系是有所欠缺的。企业还应该鼓励与激励那些虽然结果并不好，或者暂时没有做出突出结果，但过程表现优秀的人员，比如在与客户沟通中表现出色、在项目攻坚阶段加班加点、技术过硬，得到客户的称赞等。

这些事例属于符合公司核心价值观的工作态度与行为，所以，林枫提出设立小额激励奖，重点激励日常工作表现优良的员工，符合公司价值观表现的员工，同时要让全员有参与感，同时增加趣味性，增强团队活力。所以，林枫提出设立小额激励奖，重点激励日常工作表现优良的员工，符合公司价值观表现的员工，同时要让全员有参与感，同时增加趣味性，增强团队活力。

小额激励有以下两种方式：一是小额红包专项激励。这类奖项的导向是创造客户价值、内部服务、内部沟通、快速解决问题。比如快速响应解决问题奖、技术攻坚突破奖、妙笔生花产品创意奖，方案出色客户点赞奖、完成任务精英尖兵奖、最佳服务体验奖、最佳金算盘奖等等。以上奖项采用现金红包的方式，金额在500～2000元之间，在预算范围内由部门自行决定发放个数及金额，季度评选发放。

第二种是细水长流全员参与奖。比如连续一个月未迟到、早退的早鸟奖；由于项目需要连续一周加班的敬业奖；针对工作流程、工作方法提出合理化建议被采纳的建言奖；参与公司培训三次的爱学习奖等等。有这些行为的，我们可以分别计算一定的积分，达到一定的积分以后，员工可获得一些小奖励：比如早餐券、水果券、假期券、迟到券等等。

当然，对于员工来说，日常的这些奖金激励可能还无法满足他们的需求，林枫还根据实际情况进一步制定了年终奖方案：年终奖的分配以绩效贡献作为依据，员工之间的年终奖要拉开差距。根据绩效考核得分来评出S、A、B、C、D五个等级，分别发放不同倍数的年终奖。最高为相当于4倍月薪的年终奖，最低0年终奖，通过等级差距，来确保激励的强度，可以起到很好的激励牵引作用。

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