有效学习，薄览群书。本期将为  大家解读《新任HR高管如何从0到1》的第五节——培训赋能，管理虾兵蟹将。本书由中国青年出版社出版。

以前林枫是在世界500强企业工作，身边都是素质比较高、能力比较强的人才，也经过系统化、专业化的培训。企业已经帮助你准备好了优秀的人才资源，你带领的是精兵强将，手里拿的是先进武器，而且每个人都能自动自发开展工作。因为内部有完善的绩效管理机制与竞争机制，自然管理效果明显。

而在创业型企业，员工的素质参差不齐。由于历史原因，Y企业的员工，有的只是中专学历，有的知识技能不过关，有的缺乏职业素质，有的管理能力薄弱，这时对HR的挑战可就大了。面对一群虾兵蟹将，林枫又是如何为其赋能呢？

林枫和HR同事讨论后，根据几类群体特点，构建了公司的培训体系：

一是新员工培训：主要针对入职新员工，加强其文化与环境的融入，掌握后续岗位工作所需基础知识，课程主要为企业文化与核心价值观、CEO对话、新老员工面对面、人力资源/财务/信息管理政策、公司基础产品知识等。

二是岗位专业知识培训：针对每个岗位胜任工作而言，包括应知应会课程，以及进阶课程等。

三是员工通用能力培训：主要是针对员工应该具备的一些职场通用技能，比如商务礼仪与职业行为、办公软件使用技巧、公众演讲技巧、会议管理、时间管理、有效沟通、目标与计划管理等。

四是管理者管理能力提升：根据管理者经验的多少，分为基础管理课程、高阶管理课程，课程构建的出发点是帮助管理者达成什么工作目标，从而思考发展哪些能力，进而构建课程体系。

五是公司大讲堂：是一种松散型的针对全员的课程体系，题材不限，可以与工作相关或不相关，授课人可以是公司管理层，也可以是普通员工，或者外部人员。比如有的员工讲“如何提升健身的效果”，有的员工讲摄影技巧，还邀请了外部投资方可以讲投资理念与策略等。

由于创业型企业成本控制严格，Y公司较少引进外部讲师，一方面主要是费用问题；另一方面培训效果有较大的不确定性。所以，林枫提出要构建内部讲师队伍，并实施讲师激励政策，把更多的高中层管理者囊括进来，参与培训赋能工作。

面对那些一心埋头干活，不关心员工培训与培养的管理者，林枫向他们传递的理念是“别看你在培训上花了时间，但其实是为工作节省了时间。因为你提升了他们的意识和能力，即使你是为周边部门做培训，他们的意识和能力提升了，对整个公司都是有益的。他们的工作效率提升了，对你们部门工作也是有促进作用的，这是多赢的事情。如果你不去培训其他人，你的团队和周边团队工作低效，你的工作也会更加吃力。”在林枫的说服下，管理层去给员工培训的意愿逐步被激发起来了。

在这整个培训体系中，今天我们重点来讲两个举措：一个是新上任管理者转身计划，另一个是新员工“帮带教”计划。

其中实施新上任管理者转身计划是因为：公司有部分管理者在试用期内存在流失情况，根据对离职人员进行访谈，这些管理者的离职原因或是不适应企业文化、工作方式与管理方式，或是觉得较难实现有效沟通与工作推动。

林枫了解过业界关于管理者新上任方面的研究成果，新上任管理者的转身期一般为6个月，转折点平均为3.2个月。在转身期对新任管理者进行过程辅导与使能，能帮助其尽快胜任新岗位工作，快速渡过转折点，产生价值贡献，降低失败的风险。

于是林枫发起了新任管理者转身项目，制定“新上岗管理者转身方案”，目的是帮助新上岗管理者更好地适应新环境、胜任新岗位、产生预期绩效贡献与价值。新上岗管理者包括外部招聘或内部晋升的管理者，在转身方案中设置三个关键角色：一是直接主管：主要从工作方向上给予新上任管理者指导及资源支持。二是思想导师：主要帮助新上任管理者进行文化的融入、思想与心理上的引导、工作方法的分享。三是HRBP：跟进新上任管理者的转身进展，组织与协助开展直接主管、思想导师与新上任管理者的沟通与赋能工作。

新上任管理者在HRBP、主管和思想导师的定期辅导和帮助下，执行转身计划，尽快成功转身。

根据林枫以往实践及了解业界经验，新上任管理者成功转身，需要思考如下问题：一是角色认知：如何为新角色的成功做准备？尽可能多了解有关新角色的一切情况，按照新岗位的要求分配自己的时间，识别新岗位要求的自身弱项并制定解决方案，弥补差距，重新建立工作中的人际网络：获取能够帮助你成功的资源。

二是目标导向：我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能？建议选择保证“速赢”的近期目标，将有助于建立信誉度。要学会识别不同类型的业务特点，采取相应的策略。

第三个问题是“我该怎样加强影响力？”新管理者要建立广泛的伙伴关系，增强影响力，才能保证业务成功。同时，你还可以找想跟你一起成功的人，能给你提供关键资源的人，能帮你吸引更多支持者的人。最后一个问题是“我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？”你要学会对新岗位进行战略思考，并上下对齐。让关键组织、系统、机制保持一致。评估并适当调整现有团队，理解并适配组织氛围与文化。

除了新管理者的培训，公司还需要加强对新员工的赋能。为此，Y公司实施了新员工“帮带教”计划，就是给他们指定一个“带教人”，设定以岗位胜任能力提升为目标的培训课程、项目锻炼、一对一沟通辅导等。公司对每个岗位都建立了应知应会的基础课程，以及进阶课程，新员工在完成第一部分应知应会课程之后，就进入进阶课程研修。在不断自我提升、逐步胜任岗位过程中，员工是比较有成就感的；而管理者也被充分发动起来，参与带教新员工的工作。有的是跨团队的带教，有的是专门对员工某一项能力提升的带教。比如有些合伙人的销售能力很强，就让他专门带教几位销售岗位新员工的销售能力提升；有些主管的方案能力很强，就让他带教几位新员工的方案能力提升。这样，一个员工可能有2～3位老师在带教他的不同方面的能力，让不同老师的优势与特长能够得到多方面的融合，不只是一位老师进行单一的经验传授，因为每个人的经验都是局部的，不可能面面俱到。不同领域专家的参与带教工作，能够让新员工得到更全面的营养成分，更能茁壮健康成长。

在这些培训中，讲师要注意聆听来自下属的反馈，要让下属有影响管理者的机会。当下属提出建议的时候，管理者要学会反思自己，而不是讲培训当做一个“走过场”的任务。如果有多名学员反馈管理者存在问题，那HR就要找讲师去沟通他的，看看这个培训的沟通风格、管理方式是否需要改变，如果存在缺陷，督促他在实际行动中做出了积极调整。当管理者因为下属的评价而改变，会让下属产生干劲，培训赋能的效果事半功倍。

以上就是今天的全部内容了，恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。下一节为你分享的是“建设高效的HR队伍”，我们不见不散！