有效学习，薄览群书。本期将为大家解读《人力资源总监7件事》的第六节——持续激活团队与个体。

前面我们一直在讲怎么调整组织、内部治理，赋能管理者，似乎一直处于整改跟变革中。事实上很多企业也是这样的，不断地变来变去，完全没想好问题就去进行整改，导致公司元气大伤。如果你不确定此时的企业是否需要进行整改，你不妨先把目光放在事情、项目、发展上，关注激发人的潜能。对团队和员工进行正向领导，而不是负向整改。今天我们就来讲一讲，HR高管要做的第五件事，如何持续激活团队与个体。

首先，要想激发员工的潜能，就得先给他们松绑。

很多企业管理者的管控欲都很强，他们会要求下属绝对服从，长期下去，形成一种压抑的氛围，员工没有了积极性，于是团队难以创新。所以我们要给员工适当松绑。HR高管的一项重要工作就是制定公司管理政策，特别是推动各业务部门制定工作目标、过程绩效管理、结果激励等方案，这里特别要注意导向的问题。我们可以经常问自己，公司制定这个政策的导向是基于控制员工，还是使其绽放？是起到“使能”的效果，还是“抑能”的效果？我们的政策、制度、流程、机制要有一定的“柔韧性”，在总体的约束条件下能够适应不同场景，有可腾挪的空间，不然就过于脆弱了。政策设计要考虑“反脆弱”的效果，充分考虑个性化特点。

个体激活的关键，是要实现每一个行为都可视，被记录、被跟踪、被关注、被评估、被激励、被反馈。比如对销售人员的激励，就可以通过将销售工作全员化、移动化、网络化来实现。另外，我们还可以通过员工的“全生命周期管理”来达到这个效果。通过管理员工任职的一个个工作岗位，或者参与的一个又一个项目，不断激发其潜能与创造力；从员工自身职业发展的角度考虑，帮助其串起一个个职业发展的阶段，不断攀爬职业的高峰。因此，我们应该给管理者与员工松绑，具体到每一项措施的施行都要看其是否能够正向激活管理者与员工。

激发员工潜能的第二种方法是沉淀共性化与个性化信息，打造赋能平台。

随着知识经济的兴起，知识管理成为经营管理中的重中之重，华为、西门子、新东方等优秀的知识管理企业，通过采用知识管理方法，已经促进了公司的商业成功。越来越多的大中型企业对知识管理愈加重视，但在具体的实践过程中依然面临着诸多难题：比如怎么让新入职的员工快速上岗，如何让公司宝贵经验不随人员流失？项目经验成果多，如何实现有序管理，让知识能够真正“用起来”，赋能业务发展？如何避免知识管理制度与执行脱节，如何激发员工的参与热情，让知识更好地为组织赋能？

公司赋能的关键在于以各种形式不断沉淀已有的知识、技能和经验，并沉淀到IT系统中，成为公共化平台上的资源，让其充分实现共享，让更多的人站在这个基础上学习理解，起到指导实践的作用。沉淀在公共化平台上的，有的是共性化的制度、流程、工具等，也有个性化的材料，比如个性化的销售方案等，用户可以根据场景所需去调用。因为共性化、个性化的材料都是有价值的，特别是能够个性化定制的东西，往往有着某一特定场景的指导意义。

所以，企业要尽快进行知识与经验的沉淀、管理，通过IT体系建设，打造统一的知识管理体系与平台，搭建多维知识仓库，对全公司多类知识进行统一管理；建立内部专家网络，促进知识沉淀与传承；建立内部专业圈，促进员工互动交流……通过这些措施，使企业能够站在过去的肩膀上，迈向更高的成功台阶。

持续激活团队与个体的第三种方法则是从干部的角度入手，那就是善用新干部、老干部的优势。

企业往往面临新老干部的融合、使用问题，新老干部的配合、协作如果解决不好，成为组织内的一个大问题，就会造成组织割裂。随着企业的发展，以前陪着老板创业和公司发展起来的老干部，其实也是公司宝贵的资产，他们对公司有感情，但能力可能跟不上企业的发展所需；而新干部则是在能力上给企业带来了新的改变，符合企业新阶段发展的需要。

企业要善于利用新来者的冲力优势去渡过一些难关。同时，要善于利用老干部的内部网络与资源，梳理问题，疏导复杂关系。如果新老干部能够合作好，将会产生非常大的组织推力与作用，产生作用倍增的效果；如果新老干部不合作、冲突，甚至明争暗斗，对组织的损害也是加倍放大的。两者能否合作，有些时候是看个人的格局与胸怀，但更多的时候，则是看双方的个性、风格是否匹配。这种匹配是非常重要的。这是新老干部能否合作的密码，匹配对了，就会对组织有正面作用，否则就会起到很大的负面作用。

我们在招聘一名干部的时候，往往关注的是新干部的知识、能力、经验，却很少关注和考察他和未来的上司、下属之间的匹配度，尤其是个性、风格的匹配度。这是外部招聘干部的核心风险之一，这项工作没有处理好，将会为未来埋下很大的风险。所以我们不妨学习一下体制内关于新老干部的交替，处理好新老干部之间的关系的相关经验，做好干部管理工作。

最后一个非常有效激发员工潜能的法子是，教会管理者妥善使用复盘手段。

林枫留意到部分管理者眼里容不得沙子，在发现员工工作做得不好时往往横加指责，导致员工在工作中战战兢兢，生怕做错事。其实对员工工作上的失误，要根据场景进行区分，并进行相应的指导，才能真正取得使员工行为改正与绩效改进的效果。

在《复盘+：把经验转化为能力》一书中，作者提到除了看结果的好坏，也要看做事的人能否从中学习，也就是要区分“有意义的失败”与“无意义的成功”。所谓有意义的失败，是指虽然事情做错了，或者绩效表现不佳，但做事的人能够从中学到经验教训，搞清楚了失败的真正原因，并找到改善的措施。这样，他下次再做类似工作时，就不会再犯同样的错误。如果不允许别人犯错，组织中就没有人愿意尝试新的做法，就不会有创新，组织就没有生命力。相反，无意义的成功是指，虽然事情成功了，但不知道为什么会成功，搞不清楚这里面的关键因素和机理，也可能是偶然的，不可复制，意义并不大。

因此，管理者要懂得，无论成败，通过复盘，搞清楚成败的原因，从中学习到经验教训，才是最重要的。除了看结果的好坏，也要看做事的人能否从中学习，也就是区分“有意义的失败”与“无意义的成功”。

最后总结一下今天的内容：HR高管要想实现从1到N，需要做的第五件事是持续激活团队与个体。HR高管要在企业内部营造轻松的氛围，适度松绑，打造出赋能的平台。HR高管还需要关注几类特殊群体的特殊问题：一是新干部与老干部的合作；是如何对待“犯错”的员工，这里要注意区分有意义的失败与无意义的成功。

以上就是今天的全部内容了，恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。下一节为你分享的是“持续抓好文化建设”，我们不见不散！