有效学习，薄览群书。本期将为大家解读《世界500强企业绩效考核管理工具》的第四节——世界500强企业是如何运用业绩合同与PBC计划的呢？

相信很多朋友都签过业绩合同或者PBC计划，很多大企业也热衷于使用这些手段，因为这个方式带来的效果很显著。但有些公司照搬大企业的PBC计划，却感觉效果不好，这是为什么呢？你真的了解业绩合同和个人PBC计划吗？今天我们就来讲一讲，企业该怎么合理使用业绩合同和PBC计划，在使用时要注意哪些问题？

首先我指出一个常见的错误，有些公司会跟每个员工都签订业绩合同，等到期的时候发现，大多数人都没有完成业绩目标。为什么会这样呢？是业绩合同的内容有问题吗？不，其实是你把业绩合同的对象搞错了。

一般来说，业绩合同的签订对象是公司的中层以上管理人员。这些管理人员与上级签订这份书面协议，把自己的利益和公司的利益绑定在一起。通过这种方式，来保证企业总体战略的具体实施，把管理层的精力都集中到对企业价值最关键的经营决策上。

要想让业绩合同发挥作用，首先，我们在进行业绩合同设计的时候，就要好好遵循四大原则：以价值为驱动、以岗位职责为基础、公平一致性、可行性高。其次是业绩合同的内容，一定要明确且结构完善。不同企业所使用的业绩合同的格式不一样，但内容一般都包括基本信息、指标分类、指标名称、指标定义和公式、单位、评分标准、目标值、权重、实际完成、数据来源部门、定性指标衡量标准等。

在签署业绩合同的时候，我们要注意签署范围、签订步骤、发约人的选择，合同的期限和效力这五个因素。其中签署范围我们前面已经说过，并不是所有的员工都要签署业绩合同。业绩合同签约对象主要是对损益结果有重大影响的管理人员，其下属员工不用签，该管理人员可以直接按照这个业绩合同去分解成下属的关键绩效指标，然后督促下属工作就好。

至于业绩合同的签订步骤就更简单了，直接按层级进行即可。不过发约人的选择还是要慎重一点，发约人应选择受约人的直接领导或者是跟他有密切业务关系的上级领导。至于职能部门，我们还可以增设副发约人，这个人选通常是有密切业务联系的其他职能部门中高一级的领导，或非直接领导的从属业务单位经理。一般来说，这个业绩合同的有效期为一年，业绩合同一旦被签署就具有约束效力，在有效期内不得擅自更改。

对那些签了业绩合同的管理人员，我们要进行规范化管理。管理的流程包括四个重要步骤：一是制定业绩合同，二是建立与业绩挂钩的激励体质，三是监督业绩合同的完成情况，四是年终业绩考核及奖惩。此外，我们还要注意跟踪业绩合同的完成情况，这里主要做的工作有定期搜集数据，分析与统计结果、公布结果和业绩后续管理等。

下面我们来看看某世界500强企业（某地产公司）的销售部经理的业绩合同是怎么样的。

首先是业绩目标分配、确认表。这个表格的最上端写的是受约人的姓名和职位、发约人的职位和姓名，以及合同期限，年薪、主要岗位职责等基本信息。再往下看，则是该销售经理的KPI，包括销售收入总额、人均销售收入、销售费用预算控制率、部分费用预算控制率、客户满意度、有效客户信息收集数量、部门协作满意度、员工流失率等八个项目，每个项目后面都附有权重、目标值、评分规则及标准、数据来源等信息。最下面则是分数合计栏，指标分配签字确认和结果沟通签字确认栏。

在这份业绩合同里，该地产公司还标明了九条奖惩条款：

一是以业绩合同考核得分为依据确定个人年度考核系数，从而确定年收入中的年度浮动部分。个人考核系数定义如下：得分91-120分的评为优等级，个人考核系数为1.2；而81-90分评为良，系数为1，71-80分的评为中等级，系数为0.8；得分61-70分的评为一般，系数为0.6；60分以下的直接归为差等级，系数为0.4。计算公式为：年度浮动=岗位工资×年度浮动比例×个人年度考核系数×12，岗位绩效工资制年收入=月固定收入+月度浮动+年度浮动。

条款二是总分在90分以上的，才有资格参加年终特殊贡献奖的分配。

三是总分大于等于90分，第二年工资上调一级。总分未达到90分，但连续三年在80分以上，工资上调一级。工资上调后重新开始计算连续时间。

四是分数合计大于等于100分计两点，分数合计大于等于80分，但小于100分计一点。累计点数满10点，可以选择价值1万元的出境旅游一次，满6点，可以选择价值五千元的境内旅游一次。不想出去旅游的，也可以分期报销同等价值的合法发票。享受旅游或报销奖励后点数重新开始累计。

条款五是总分低于70分的，工资下调一级。

六是总分低于60分，经董事会决议解聘。

七是受约人出现重大失误，经董事会决议降级使用或解聘，给公司造成损失的公司依法追究其经济责任。

八是受约人因渎职给公司造成损失的，公司依法追究其刑事责任和经济责任。

九是受约人单独或伙同他人谋取私利、损害公司利益的，公司依法追究其刑事责任和经济责任。

通过这个案例，我们可以看出，绩效合同具有强烈的奖惩性质，可以有效地激励员工，高效完成公司的业绩目标。

但这种效果比较局限，因为签订的范围是中层管理人员，对于那些基层员工来说，没有直接的激励冲击效果，这时我们就需要用到个人绩效承诺PBC计划来激励全体员工。

PBC的全称是Personal Business Commitments，它是保障企业战略逐级分解，最终达成目标的过程管理系统。它的运作规则是，每个员工都要在年初制定自己的PBC，并列举出在来年中为了实现这方面的目标所需要采取的行动，相当于立下了一个一年期的“军令状”。

制订PBC时，需要员工与其直属主管共同进行商讨，这样可以使员工的个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行。PBC的考察主要从业绩完成情况、执行力度和团队精神这三个方面进行，每个季度主管会协助员工对PBC的完成情况进行考察，到了年末直属主管会给下属的PBC打分，下属也会对直属主管的PBC打分。员工要想在PBC上取得高分，就必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。每一名员工工资的涨幅，都以PBC的实现情况为关键的参考指标。

我们来看看世界500强企业IBM公司是如何通过PBC，来搭建以结果为导向的薪酬体系的。在IBM，PBC的评估标准分为ABCD四个等级：A级指的是出色完成任务，并对公司目标的达成作出重大贡献，A级员工会拿到最多的奖金和下一年度大幅度的工资调整；B级的划分标准是员工顺利完成任务，按正常标准获得奖金和调整工资；；C级是员工达到了多数目标要求，但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果。D级是对结果不满意，员工离既定目标相去甚远，须通过相应的努力来提高，如果在期限内没有改善将导致离职。从实施情况看，70%左右员工每年都能完成任务，只有15%的人超额完成任务或不能完成定额。

通过这种全员参与的PBC模式，可以有效实现员工对企业文化的认可，整个企业处于组织和战略状态，同时，通过PBC的管理和监控提供月度绩效奖金的发放标准，可以充分发挥及时激励的作用。

总的来说，不管是业绩合同还是PBC计划，我们要做的就是把管理层和员工拉到企业利益这个角度上，让大家“心往一处想，劲往一处使”，最大程度发挥集体的力量。

以上就是今天的全部内容了，恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。下一节为你分享的是“规范的绩效改进计划书是怎么写的？”我们不见不散！