有效学习，薄览群书。 本期我们将解读《从HRBP走向HRD：HR如何像CEO一样思考》的第二节，HR搞懂业务的三个关键。

说到HR懂业务的重要性，可以用这个案例来理解：2005年，搜狐为了干倒一枝独秀的新浪，制定了新闻主战场和观点战场相结合的战略，并力争业务目标即独立访问用户能达到新浪的60%。为了让业务尽快达标，HR天天和总编辑、主编泡在一起，讨论业务策略和实际问题如何解决，帮助他们把KPI分解并落地生根，同时让公司资源向优秀绩效的行为倾斜。经过一系列改革，2006年搜狐用户访问量就达到了新浪的80%。这个案例说明，战略就如同你脑海里的想法，你想吃什么，想去哪里，只有将这些与业务目标相结合，你才能确定要吃什么、要去哪里，从而做出实际行动。简单来说，就是无论多好的战略，都要结合业务行动起来，才有可能产生绩效。由此，HR在理解和传递战略的同时，还要充分搞懂业务，才能将两者完美链接，促使业务与企业战略保持同步发展和进步。

本节内容我们就来详细了解HR搞懂业务的三个关键，它们分别是：将战略转化为业务目标、通过业务目标推导出业务策略，以及将业务需求翻译为HR需求。

先看搞懂业务的第一个关键，将战略转化为业务目标。

HR在帮助战略分解及与业务目标结合方面可做的事情很多，我们主要从四个方面来分析：

一是财务分解。

财务分解的三个核心目标是收入、成本和效率。比如，公司明年的目标是收入达到市场份额第一名，利润率超越同行平均，先假定竞争对手的市场增长率，就可以测算出公司年度收入、利润目标，然后根据收入、利润与业务策略的关系做出财务模型，最后将财务模型推算出的目标层层向下分解。

二是客户分解。

可以从两个角度去分解：

一个是客户分层，并将收入、利润与各层客户挂钩。HR可以在组织架构和激励方式上提供配套。例如以销售团队架构为例，为重点客户配备独立的服务团队，为常规客户团队提供1 vs 1或1 vs N的支持服务，为电话销售或小客户团队提供标准流水线式的工作流，批量处理。另一个角度是品牌和服务升级，指的是能持续为客户提供更有价值的服务，彰显公司的价值和品牌。

三是内部流程分解。

这是指要将稳定性的流程固化以形成操作规程，并确保在每一个阶段稳定性的流程能占到公司整体主要流程的一半以上，从而保证公司提供的产品和服务质量是稳定且保质的。

四是学习与发展分解。

这是HR最重要的任务和自身战略目标产生的源头，可以通过5个问题来厘清目标：公司的文化如何落地才能支持公司的战略目标？组织架构是否合理？找到或者储备业务发展所需要的最核心人才了吗？是否为人才准备好了应有的环境和条件？是否拥有良好的绩效文化让人才充分发挥，并且提供给人才良好的发展空间？

以上，就是搞懂业务的第一个关键，将战略转化为业务目标。

再看第二个关键，通过业务目标推导出业务策略。

它分为两个重要步骤，先用5W2H提问法探究出问题的本质，然后运用GAPS策略框架细化出具体的业务策略。

HR要通过多提几个问题的方式来探寻CEO背后深层次的需求是什么，并找出可以采取的解决方案，5W2H提问法是我们最常用到的提问办法，具体来看就是：

为何这样做，理由和原因是什么？

这么做目的是什么？

由谁来承担、负责并完成？

什么时间完成？最适宜的时机是什么时候？

在哪里做，从哪里入手？

如何提高效率？如何实施？方法怎样？

做到什么程度、数量多少、质量水平如何，费用产出如何等。

用一句话总结就是：什么原因、导致什么事情、需要哪些人、在什么时间、什么地点、用什么方法完成，需要多少资源。

弄清楚了以上这些问题，第二步就是运用GAPS策略框架细化出具体的业务策略。

“G”代表的是“理想目标”，主要包括：业务的目标和需求、衡量业务运营目标的标准、HR的绩效要求，以及要实现目标应该具备的具体行为。

“A”代表的是“分析现状”，例如：业务运营的目标如何，哪些方面可以衡量业务的运营现状，HR的实际行为和目标的差距有多远等。

“P”表示“探求原因”，判断到底是公司外部原因还是内部原因，如果是内部原因有哪些可控，且哪些是人的因素或组织因素引起的？

最后，“S”代表根据以上研究来“选择方案”，也就是制定具体的业务策略，比如是选择险峻难走的路，还是选择捷径？

综上，简单来说，就是在业务目标导向下，运用5W2H提问法搞清楚问题的本质，推断出可以采取的方法和需要提供的资源，然后通过GAPS策略框架逐步推导出值得选择的细化业务策略，以符合业务目标的方案来推动HR工作的开展和执行。

接着说第三个关键，将业务需求翻译为HR需求。

站在HR的角度，始终有一个问题需要回答：到底CEO心中的需求是什么？是CEO口口声声交代给你要做的团建吗？

CEO的根本目标是带领公司的生意取得成功，而生意的本质是公司利益最大化，包括公司的商业收入最大化，公司的商业利润最大化，公司产品的市场占有率最优，以及公司产品对用户价值的最大化，等等。CEO一定是站在全局和长远角度取整体最优。但是到某个具体的部门，如销售部门，他们则更可能站在部门利益最大化的角度，追求短期收入最大化。

比如，在互联网公司，产品技术部门和销售部门承担的目标不一致，因此不仅协作难度大，还很容易产生冲突。对销售部门来说，由于不同客户有不同的个性需求，因而经常对产品技术部门提出非常多的要求，但产品技术部门的KPI是对用户的吸引、留存，让用户更满意，当很多增收的措施如增加广告位置对用户的客户体验和留存有负面影响时，产品技术部门就会非常抗拒做这些工作。那要如何做才能实现两个部门的良性协作呢？

从本质出发思考，可以创造一种双赢的机制。例如，优秀的内容和产品一定不会缺少关注，而只要拥有关注，就一定能创造更多的广告价值。从这个原点思考，就能把销售部门和产品技术部门的共同利益绑在一起了。除此之外，HR还可以建立部门之间的情感纽带，例如大家能与其他部门一起找到合作项目，在合作中创造利益，并以此作为优化关系的润滑剂，最终实现双方价值的最大化。

无论什么问题，背后的根本原因都来自于利益不一致。解决利益不一致的根本之道就是要将着眼点集中，从双赢或多赢出发，解决根本问题。可以从三个方面着手：统一目标、利益共赢和执行满意。

统一目标，指的是战略目标和具体年度指标要统一。

举个简单的例子：公司的年度目标除了产品增长目标外，收入利润的增长应该是永恒目标之一。如果要保证战略目标一致，就需要先让所有部门的KPI与公司收入或利润挂钩，并需要将部门KPI层层分解，让KPI落实到前线部门的具体行为。

利益共赢是指HR应设立投资回报率正向和效率兼顾公平原则。

所谓投资回报率正向，是指公司需要按照商业经济的方式，将所有合法的工作分成输入和输出两个端。所有工作的成本都是输入，产出都是输出。只要输出大于输入，就可以尝试并择机扩大杠杆。效率兼顾公平是指，一旦确立了目标责任，就需要根据贡献大小进行分配。

执行满意，指的是利益分享机制设计完后，需要有人监督执行，并随时调整效率与公平、长期利益与短期利益的最优平衡点，保证公司在主航道前进的路上。

总结本节内容，好的企业战略只有和业务需求相结合，才能让绩效实现最大化。为此，HR想要业务接纳和理解战略，就要做到真正搞懂业务，HR搞懂业务的重点，一是将战略转化为业务目标，二是通过业务目标推导出细化的业务策略，三是读懂业务需求，把业务需求翻译为HR需求，从双赢和多赢出发实现战略与业务目标一致，最终确保企业与业务的共同进步和发展。

以上就是今天的全部内容了，恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。下一节为你分享的是——HR如何像CEO一样思考并提供一揽子解决方案，我们不见不散！