有效学习，薄览群书。 本期我们将解读《创始人：新管理者如何度过第一个90天 》的第四节，保持组织内部一致性的三个要点。

作为一名管理者，当你在组织里的级别越高，就要承担越多的责任，其中懂得评估和利用管理权威实现组织内部的一致性尤其重要。举个例子，人力资源咨询师汉娜·杰菲刚接任某公司人力资源副总裁时发现，公司高层斗争激烈，因客户群重叠，团队内部经常就谁拥有关键客户发生冲突，这些造成了公司管理混乱，营收增长停滞。要解决这些问题，汉娜评估了组织的一致性，意识到组织架构和激励制度的不一致是阻碍企业卓越发展的根本原因，并确信公司需要进行架构改革，来保证组织关系关键要素之间的一致性。

本节内容就为大家介绍保持组织内部一致性的三个要点，分别是：设计组织架构、确定战略方向和保持核心流程的一致性。

先来看第一个要点，设计组织架构。

想要重新设计你所在组织的架构，就要先将组织架构看作一个开放的体系，这个“开放”的部分有两大板块：

一是外部环境的关键参与方，包括客户、分销商、供应商、竞争者、政府、非政府组织、投资商和媒体等；

二是内部环境，包含风气、士气和文化。

在这套开放的组织架构体系中，主要包含四大要素：战略方向、结构、核心流程和技能基础。

其中，战略方向，指的是组织的使命、愿景和战略；

组织结构，代表的是人员在单位内是如何组织的，以及他们的工作是如何协调、衡量和被鼓励的；

核心流程，则指的是通过信息和材料的加工来增加价值的制度；

技能基础，表明了组织中关键员工团体的能力。

可以按照下面这个顺序去做：

首先从战略方向着手。

认真地观察和思考，你的组织在更大的组织目标和你们认定的优先工作中被放在了怎样的位置，确保你的使命、愿景和战略都经过了充分的评估和逻辑上的整合。

紧接着，审视支持性的结构、流程和技能是否能够支持战略方向，同时深入挖掘并理解这些要素之间的相互关系。如果它们中的一个或几个不适合你所预想的使命或战略，就想清楚你要怎样修改你的方向或是取得你所需的能力。

然后，决定你将会怎样、在何时引入新的战略方向。例如，在深入了解团体当前的能力后，绘制一个改变方向的线路，草拟市场、客户、供应商、以及支持性能力方面的改变，并设置时间框架。不同情境有不同的改变顺序。例如，在“整顿转向”情境下，正确的方法通常是改变战略，然后使结构和它保持一致，之后再关注于支持性的流程和技能。但在“重新组合”情境下，组织的流程和技术基础才是困难的来源，需要你重点关注。

最后，闭合回路。随着你对于所在团体的结构、流程和技能的更多了解，你会获得一些关于团队成员的能力以及团队适应改变的文化容量的洞察。这样的洞察反过来会加深你对于在什么时间段应该在战略定位方面做什么改变的理解。

总而言之，在调整或者重新设计组织架构时，你可以针对单个的要素开展工作，但也要考虑对其他要素的影响。如果你决定改变所在团体的方向，就需要同样考虑改变它的结构、流程和技能，创造一个完全一致的组织架构。

确保组织内部一致性的第二个要点，是确定战略方向。

战略方向包含了使命、愿景和战略。战略是为了完成使命，解决资源如何配置、决策怎样做出的问题。战略方向的根本性问题主要包含组织将会做什么和将不会做什么，分别围绕客户、资本、能力和承诺这四个方面展开。

对于客户，确定组织会继续服务的现有外部或内部客户是哪些，价值主张是什么，会退出哪一部分市场，又将进入哪一部分新市场？

资本方面，组织将继续保留的业务，哪些会进行投资，哪些会撤资？何时需要额外资本？

关于能力，搞清楚组织擅长和不擅长的，可以利用的，并了解需要建设的能力都有哪些。

对于承诺，清楚在资源承诺方面组织必须做出的重要决策。

简单来说，确定战略方向可以从三个方面入手：

一是评估战略的充分性。

评估它是否能够让组织在接下来两三年时间里，有力量实施达成成功所必需的措施，并在更广层面上帮助整个组织成功。

二是评估实施。除了评估组织在实施使命、愿景和战略上是否积极外，还要观察你团队的战略方向是如何实施的，大家在做什么，以此精确定位问题是来自规划上的不充分性还是实施过程中的不充分性。

三是修正战略方向。你要从根本上改变前任在使命、愿景和战略中留下的严重缺陷。这取决于两个要素：其一当你进入STARS情境，你要说服他人并取得他人对你的想法支持的能力，比如当你提出线路有误后，你的上司能重新审查你们的战略方向。二是如果你断定现有策略推动团队前进不够快也不够远，最好早早调整它，并规划后期更大的改变。比如你可以建议在必要的技术上进行比战略目标中所要求的更快速的投资。

当然，在你对战略和措施了解得更充分，并且在关键同盟者中建立起了支持之后，可以再进行更为根本性的变革。

第三个要点，保持核心流程的一致性。

核心流程也称为“制度”，当流程能够支持组织的使命、愿景和战略并与其一致时，你的团队就能够将信息、材料和知识转化为以商业上可行的产品或服务、新知识或想法，或者其他任何组织认为重要的价值。保持核心流程的一致性包括三个步骤：

第一步，分析流程，确保与目标一致。

先识别具体的流程，然后确定其中对战略最为重要的。比如，你的团队战略相对于产品开发更为强调客户满意度，那么你就要保障所有与向客户交付产品或服务相关的流程都能够支持这一目标。

第二步，使流程和结构保持一致。

可以从四个方面评估每一项核心流程的效率：

生产力方面，评估这一流程是否高效地将知识、材料和人力转化为了价值；

时效性方面，判断这一流程是否及时地交付了期望中的价值；

可靠性方面，检验这一流程是充分可靠，还是过于频繁地发生故障；

质量方面，分析这一流程交付价值的方式是否一贯地满足要求的质量标准。

第三步，改善核心流程。

建议先制作一个流程示意图，直接展示出任务在处理它们的个人和团体手中是如何流动的；然后根据订单执行分析来简化流程，例如，客户关系部门向执行部门传达某个订单特殊处理的需求时常常出现失误或延迟，针对这种故障，你、你的上司以及你的团体可以共同商议改善流程，比如简化和自动化工作流，从而让流程最终与战略方向、结构和能力保持一致。

作为一名新上任的管理者，如果你想让员工采用更具生产力的行动却总是受挫时，那么就需要诊断一下是否组织内部出现了战略方向、结构、流程和能力不一致的问题。要想从本质上解决影响企业走向卓越的障碍，就要让你的上司和团队充分认识到保持组织内部一致的重要性。本节我们分享了保持组织一致性的三个知识要点：设计组织架构、确定战略方向和保持核心流程一致，让每个管理者都能在架构规划、战略方向确定和流程设计上，始终围绕共同目标展开具体行动，通过规范和简化管理制度让团队创造更大的价值，从而助力企业不断迈向更高的台阶。

以上就是今天的全部内容了，恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。下一节为你分享的是——创立同盟为早期成功收获更多支持，我们不见不散！