有效学习，薄览群书。 本期我们将解读《创始人：新管理者如何度过第一个90天 》的第五节，创立同盟为早期成功收获更多支持。

职场中多数晋升成功的管理者都有这样的经历，新岗位赋予了自己显著的职务权威，但要在早期获得成功，就不能忽视拥有各方支持的重要性。那么作为新晋管理，在接手新岗位时该与谁又如何获得获得更多人的支持呢？

本节内容我们就为大家介绍如何创立同盟为早期成功收获更多支持，我们主要从理解影响力版图、明确关键人物反对的原因和制定影响力策略这三个步骤进行分析。

首先，理解影响力版图。

简单来说，影响力版图就是将影响新岗位管理者战略目标和计划能否实现的关键势力绘制成版图，可分为成功同盟和阻碍同盟两个部分，成功同盟指的是能够支持并推动管理者的目标或决策向前发展的人，而阻碍同盟则是对你说不且阻碍你目标实现的人。所以，新岗位领导人必须认识到，除了诊断问题和提出理性的解决方案外，还要能够将自己的目标融入组织团队更广阔的政治图景，一来创立成功同盟获得利益相关者以及其他各方力量的支持，二来尽早规划中和那些反对和阻碍者。

理解了影响力版图的构成，要用好它可以这么做：

一是绘制影响力网络。

在职场，面对重要问题和决策时，人们会趋向于听从他人的意见，比如很多高级决策者都比较看重自己信任或依赖的人的想法，所以影响力网络能研究出最终决定是否会因为他人而改变。举个例子，亚莉克希亚为了实现目标，绘制了在公司营销部门内部以及老同事们之间的影响力网络：

她了解到，业务内外的客户和供应商是建立同盟的天然中心，为此她通过与同事一起工作来深入了解组织，确定组织和其他人之间的关键联系点。紧接着，她请求上司帮助自己建立和关键利益相关者的联系，上司提供了一个他认为团队之外亚莉克希亚应该认识的关键人士名单表。很快，亚莉克希亚就发起了和这些人的早期会面。此外，她还特别注意观察会议和其他互动活动中，谁在关键问题上会听从谁的意见，员工会向谁去寻求建议和见解，谁分享了什么信息和新闻，在讨论特定话题的时候，谁听从了谁的意见，当一个问题被提出时，大家的眼神轨迹是如何的等。随着了解的增加，影响力的模式变得清晰，亚莉克希亚最终确定了那些至关重要的意见领袖，并意识到将他们的目标和自己的相连就有可能建立支持，一旦说服了他们，更广范围的人就可能会随之接受自己的想法。

二是通过影响力网络准确定位潜在的支持者、反对者和可以被说服者。

关于潜在的支持者，可以这么去找：一类是他们和你拥有同样愿景，比如在过去曾推动过类似改变。还有一类是他们一直在静静地小规模推动改变，比如那些发现了能够显著减少浪费的创新方法的工程师。第三类是刚进入公司，还没有适应公司运营模式和文化的人士。

识别可能的支持者之后，你还要向他们传达为什么要这样做的最具说服力的论点，来团结和培育他们。

关于反对者，他们可能认为你对现状的评估有误，也可能因其他的原因抵制你的目标，比如他们满意现状，担心改变后对自己有伤害，或者他们害怕不能胜任和适应你提出的改变，又或者担心你的观点对核心价值观有威胁，也可能担心你威胁到他们的权力。

无论原因怎样，最好的方式是不要去假设他人是敌对者，反而要在遭遇抵制时去探查背后的原因，要么帮助他们解决困惑，解释清楚你需要做什么以及为什么这样做，要么找到有力反击他们论点的论据。

还有一类，是可以被说服的人。你可以找到影响他们的办法，让他们也支持你，比如通过支持他们的目标换取他们对你的目标的支持，或者弄清楚为什么，采取行动和教育来说服他们。

总而言之，你争取到的支持力量越大，越容易获得早期成功。

再看创立同盟收获支持的第二步，明确关键人物反对的动机和原因。

也就是关注你需要去影响的关键人物，搞清楚他们为什么反对，如何减轻他们的反对。

一是评估他们的内在动机。

由于人的行为经常受到认可、控制、权力、个人成长需求等事情的驱动，而这些因素的相对权重差别很大，所以要花一些时间来弄清楚是什么让这些关键人物的想法产生摇摆。比如直接与他们进行对话、询问问题、积极聆听等，理解那些潜在反对者在反对什么、为什么反对。掌握了他们的动机是什么，就能知道他们是不是尽力在避免某些具体的失败？如果你可以为他们提供一些东西作为补偿，就很有可能降低反对的情绪。

二是评估“情境压力”。

他们的推动力和约束力很可能源于自身所处的情境而产生，推动力会推动人们在你希望的方向上前进，约束力则是他们持反对意见的情境原因。心理学研究表明，多数反对就是对情境压力的响应，所以你要思考你想要影响的人到底受到什么力量的作用，然后找到办法增加推动力，移除约束力。

明确关键人物选择反对背后的原因和动机，就能帮助你制定相应的说服策略，一步步改变他们的想法，最终减轻抵制，进而移除约束力。反对者减少，对你的目标和决策的支持力量也就会增大。

第三步，制定影响力策略。

这里重点分享六个有效助力获得支持的影响力技巧。

一是“协商”。

好的协商意味着积极的聆听，比如你提出问题，鼓励员工表达他们真实的顾虑，然后你对所听到的内容进行总结和反馈。聆听表明你关心并且认真对待这次谈话，不仅能推动他人接受困难的决策，还能引导人们的思维并设计你所期望的支持性选择。

二是“设计”。

以一对一的方式小心地制订你的说服性观点。

设计观点有三个要点：

第一你的信息要以一种恰当的语气传达，让那些具有影响力的行为者产生共鸣。

第二，在设计论证观点的时候应满足三大要素，理性诉求、情感诉求和品格诉求。

理性诉求指要做出合乎逻辑的论证，使用数据、事实以及充足的依据来建立你的改变案例。

情感诉求是要在决策过程中提升你要应用的公平原则和要信仰的团队合作等价值观。

品格诉求是要建立与你的受众之间强有力的情感联系，例如，提出一个鼓舞人心的愿景，并说明合作后能够实现的成果。

第三，有效的设计重在关注核心主题，并需要不断重复直到被完全理解，当员工开始无意识地重复你的主题时，就意味着你获得了成功的确切信号。

第三个能助力你获得支持的技巧是“塑造选择”。

认真思考怎样才能让别人难以拒绝，比如放宽考虑中的事件或选择的范围可以促进互利共赢，把蛋糕做大。

四是巧借“社会影响”。

比如某项目如果获得一个德高望重的人的支持，就可以改变他人对于项目吸引力的评估，也就是说服意见领袖做出支持承诺，并请他们动员自己的关系网，可以产生强大的杠杆效应。

五是“渐进主义”。

指当人们不愿意一步到位的时候可以在预期方向上一步步行动。让员工参与到对组织问题的共同诊断中是一种渐进主义的做法，它使员工很难去否认艰难决定的必要性，而且在问题和选项被确定的时候，实际的选择早已成为定局，为此他们很可能从不接受到接受。

六是“驱使行动发生”。

当你的成功需要许多人的支持时，一个人的拖延可能造成“瀑布效应”，让其他人也有了不行动的借口。因此你必须将“不作为”排除在选项之外，并发起驱使行动发生的活动，例如：审查会议进展、电话会议和截止时间等，这些活动都会引导员工做出承诺或采取行动。

以上，就是在新晋岗位时为取得更多支持力量赢得早期成功可以采取的影响力策略，掌握了这些技巧，就能让自己的目标和主张更好地与团队成员的目标连接，创立一个愿意支持自己的同盟。

在新的组织或工作环境中，如果只将工作重心放在发现问题和解决问题上，那么在起步阶段自己的目标和观点就很可能遭到反对。为此，新晋岗位的早期成功离不开团队或他人的大力支持。本节我们分享的创立同盟收获支持的三个步骤能帮助大家打造利于自己实现目标和推进工作的成功同盟，轻松获得早期成功。

以上就是今天的全部内容了，恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。下一节为你分享的是——掌握自我管理的三大支柱，成功度过新管理岗的前90天，我们不见不散！